화학섬유연맹은 지난 2004년 10월29일 '전국화학섬유산업노동조합'을 창립함으로써 산별노조의 새로운 역사를 시작하게 되었다. 그러나 연맹 내에는 아직도 산별노조로 전환하지 못한 사업장들이 다수 남아있는 상황이다. 화학섬유노조의 창립은 산별노조 건설의 완성이라기보다는 산별노조운동을 보다 활성화시키는 새로운 시작을 의미한다고 할 것이다. 


[ 2004년 10월 29일 개최된 전국화학섬유산업노조 창립대회     -출처:전국민주화학섬유노동조합연맹 ]

긴 산고 속에 태어난 전국화학섬유노조 

화학섬유연맹의 산별노조 건설 사업은 2000년 조직 통합으로부터 시작되었다. 민주노총 소속이었던 옛 화학연맹과 민주섬유연맹은 1999년 각각 정기대의원대회를 통해 통합을 제안하였다. '통합제안문'을 통해 두 연맹은 IMF 이후 신자유주의 공세가 거세지면서 고용불안을 상시적으로 겪고 있는 상황에서 임단협 중심의 노조활동이 한계에 이르렀고, 10여년 민주노조운동의 성과를 계승·발전시키기 위해서 산별노조 건설이라는 조직적 과제를 명확히 해야 함을 제기했다. 그러나 사실, 두 연맹은 중소영세 조직으로 일상적인 사업도 제대로 수행해내기 어려운 실정이었다. 이에 산별노조 건설을 추동하기 위한 전단계로서 '연맹 통합'이 제안되었고, 2000년 2월에는 공식적으로 화학섬유연맹으로 통합되었다.

통합 2년 차인 2001년 2월 대의원대회에서는, "산별노조 건설 시기를 2003년으로 하고, 이를 위한 산별노조건설추진위원회(이하 산별추진위)를 구성할 것"을 결정하였다. 그러나 4월부터 태광산업대한화섬을 비롯한 효성, 고합 등에서 화섬업계 구조조정에 대응한 3사 연대투쟁이 전개되면서 연맹의 산별추진위는 하반기인 10월에 가서야 활동을 시작할 수가 있었다. 산별추진위는 산별노조 건설방침초안을 마련하여 2002년 1월에 전국순회간담회를 통해 초안에 대한 각 지역별 논의와 의견을 수렴하여 수정 보완하는 한편, 산별추진위를 산별준비위원회로 전환하고 각 지역별로 준비위원회를 구성하였다. 그리고 그렇게 구성된 산별준비위가 초안을 수정 보완한 '산별건설방침안'을 작성하였고, 이는 2002년 10월 임시대의원대회에서 확정되었다.
 
그러나 당시 임시대의원대회에서 '2003년 2월 산별노조 창립'과 관련하여 시기에 대한 논쟁이 벌어졌고, 결국 11월에 다시 임시대의원대회를 소집하여 산별 창립 시기에 대한 조건부 결정을 하게 되었다. 즉, 산별노조 창립시기는 "2003년 1월말까지 연맹 조합원 수 대비 2/3이상이 전환하면 2003년 2월에 건설한다"는 것이었으며 이를 위해 "가맹노조들은 11월부터 2003년 1월까지 산별 조직형태변경 결의를 최대한 추진한다"는 것이었다. 이는 2001년 대의원대회에서 '2003년 산별건설 방침'이 결정되었음에도, 실제 가맹 단위노조의 산별 전환 결의가 제대로 추진되지 못하고 있던 현실을 반영한 것이었다.
 
그러나 이러한 결정에도 불구하고 2003년 2월까지의 산별전환 결의는 전체 130개 노조 28,000여명 중 18개 노조 1,835명(조합원수 대비 6.5%)에 그쳤다. 이에 따라 2003년 2월 연맹 정기대의원대회에서는 산별 건설시기에 대한 논의가 재차 이어졌으며, 논의 결과 "2003년 내에 건설하는 것을 목표로 하며 최종판단은 하반기 임시대의원대회에서 결정"하는 것으로 유보하였다. 연맹은 이 결정에 따라 각 지역본부를 산별노조 지부(준)로 전환하는 한편, 임단협 쟁의행위찬반투표와 연동한 산별전환 결의를 추진하는 계획을 제출하였고, 전담팀을 각 지역으로 전진 배치하여 산별 전환 결의를 전조직적으로 추진해 나갔다. 

그 결과 2003년 하반기 임시대의원대회 전까지의 산별 결의 현황은 50개 노조 6,084명에 이르렀다. 노조수 대비로는 39.1%, 조합원수 대비로는 21%가 산별 결의를 마친 것이었다. 이런 상황에서 열린 2003년 하반기 임시대의원대회에서는 연내에 산별노조를 건설한다는 방침에 대한 수정이 불가피하다는 판단을 하였으며, 논의 결과 "조합원수의 1/2이상이나 조직수의 2/3이상이 결의될 시 2004년 2월에 건설하며, 그렇지 못한 조건일 경우라도 2004년 10월에는 건설한다"는 결정을 하게 되었다. 이는 3만 명도 채 안 되는 중소연맹의 실정에서 다수가 산별전환으로 가지 못할 경우 발생할 현실적 어려움과, 다른 한편으로는 더 이상 산별전환을 지지부진하게 미룰 경우 연맹의 산별노조 건설사업에 대한 대중적 신뢰와 추진력이 떨어진다는 고민 속에 내려진 판단이었다. 

결국 이러한 결정에 따라 2004년 10월, 드디어 화학섬유연맹은 '전국화학섬유산업노동조합'이라는 산별노조를 창립하게 되었다. 창립 시점의 산별 전환 현황은 125개 노조 27,831명 중 67개 노조 9,424명, 조직수 대비 54%와 조합원수 대비 33.9%가 결의된 상태였다. 이렇게 창립된 화학섬유노조는 2005년 9월까지를 과도기간으로 하여 연맹 내 미전환사업장의 산별전환을 계속 추진하는 한편, 산별노조로서 조직체계 정비와 조직운영 원칙을 확립하여 연맹의 산별노조 건설 사업을 완수할 중심축의 역할을 해나갈 계획이다.

조직체계 논쟁, '대공장'을 어쩔 것인가 

화학섬유노조 건설 과정에서 나타난 주요 논의 쟁점으로는 첫째, 조직체계에 대한 문제였다. 이미 산별노조로 전환한 금속과 보건의 사례를 놓고 화학섬유가 가진 제조업 일반의 정서와 향후 제조산별노조로 모아가야 한다는 취지에 공감대가 형성되면서 산별노조 건설방침의 상당부분은 금속노조 사례를 중심으로 틀을 잡게 되었다. 

이에 따라 화학섬유노조의 조직체계도 지역을 골간으로 하는 '본조-지부-지회 체계'로 별다른 이견 없이 정리되었다. 다만 금속노조 건설과정에서도 쟁점이 되었던 것처럼, 대공장노조에 대해 한시적으로 기업지부를 인정할 것인가 하는 문제는 쟁점이 되기도 했다. 대공장노조의 산별전환 추진이 쉽지 않다는 현실적 어려움 속에서 과도적으로 인정해야 한다는 주장과 대기업지부의 인정은 지역을 골간 체계로 하려는 화학섬유산별노조의 기본 방향성에 위배된다는 의견의 대립이었다. 결국 논의 결과는 기업지부를 인정하지 않는 것으로 정리되었다. 이는 대공장노조에 대해 기업지부를 인정할 경우 해당 지역에서 대공장을 제외한 나머지 중소영세사업장들로 지역지부를 구성하는 것조차 어렵게 된다는 '현실론'이 반영된 결과였다. 

금속과 달리 화학섬유 내에는 영업직과 사무관리직이 조합원의 다수를 이루고 있는 사업장이 존재하고 있다. 이들의 경우 조합원들이 전국에 산재해 있으며 이들은 산별노조로 전환되더라도 지역지부가 관할하기 어렵다는 현실적 문제제기도 있었다. 특히 이들 사업장 중에는 코카콜라보틀링과 같이 동일법인이면서도 3개 단위노조로 구성되어 있는 경우도 있었다. 이런 현실을 반영하여 화학섬유노조는 창립 이후 가진 대의원대회에서 한시적으로 기업지부를 인정하자는 규약변경 안건을 제출하기도 하였으나 투표결과 압도적 차이로 부결되면서 결국 기업지부는 인정하지 않는 것으로 정리되었다. 다만 해당 지역지부가 관할하기 어려운 영업소 등으로 전국에 산재해 있는 영업직 조합원의 경우 사업장지회 소속으로 하여 관할하는 것으로 정리하였다.

재정의 중앙집중 원칙과 현실의 어려움 

둘째, 교섭 및 쟁의권에 대한 문제였다. 교섭권과 쟁의권이 본조에 있다는 것은 금속이나 보건의 사례를 통해 당연한 것으로 받아들이면서도 실제 현장 단위의 의사가 제한될 우려를 제기하는 것이었다. 이는 논의 쟁점으로 진행되기보다 전국 단일노조의 운영원칙이 강조되고, 권한의 집중에는 책임의 집중도 함께 따른다는 측면에서 이해를 공유하면서 정리되었다. 화학섬유 사업장의 경우 금속과 비교하여 전노협 경험이나 공동투쟁 경험 등이 많지 않은 조건에서 교섭 및 쟁의권한의 집중에 대한 이해를 높여나가는 것이 쉬운 문제는 아니었다.

셋째로는 재정에 대한 문제로, 이는 가장 민감한 사항이었다. 조합비는 통상임금 1%로 하고 배분은 '본조 : 지부 : 지회'를 '3 : 2 : 5'로 하는 금속의 방안을 산별추진위 차원에서 초안으로 제출하였다. 이후 지역순회와 산별준비위 논의 등을 거치면서 산별노조의 중앙을 강화해야 한다는 취지에서 4 : 2 : 4로 배분하는 안을 정립하게 되었고, 2002년 임시대의원대회에서 산별건설방침안으로 '4 : 2 : 4'의 배분안이 확정되었다. 그러나 화학섬유노조 창립에 즈음한 막바지 순회토론과 산별준비위 마지막 점검 논의에서는 현장의 어려움에 대한 요구들이 반영되어 기존 3 : 2 : 5 배분방식으로 수정되었고, 이것이 창립대회에서 통과되었다. 

재정의 집중과 효율적 운영이란 산별노조 취지에도 불구하고 현장 단위의 어려움은 대공장보다 오히려 중소영세사업장에서 호소하는 경우가 많았다. 현 기업별체계에서도 의무금 등을 내고 나면 사업장 자체의 사업비가 없어서 노동자대회 등의 상경투쟁에도 결합하지 못하는 상황에 처해 있는 사업장들도 상당수가 있는 것이 현실이었다. 더구나 산별 전환을 하는 사업장들이 대다수 중소영세사업장들이었으며 대공장에서 산별결합의 과정이 더뎌지고 있는 상황에서 이는 더욱 현실적이고 구체적인 문제로 다가왔던 것이다. 재정의 집중을 통한 효율적인 사업을 위해서는 기존 기업별노조의 재정 지출 구조에 대한 혁신이 필요하다. 경조사비나 창립기념선물비 등으로 상당부분이 지출되고 실제 사업비가 차지하는 비중이 높지 않은 지출 구조를 실제 사업과 투쟁 중심의 지출 구조로 변화시켜내는 과정이 산별노조로 재정을 집중하는 현실적 과정이 될 것이다.

그 외에 화학섬유노조는 임원선출을 위원장-수석부위원장-사무국장 동반출마와 부위원장 개별출마에 의한 조합원 직선으로 선출하는 것으로 큰 이견 없이 결정하였으며, 지역지부의 임원은 지부장과 사무국장의 동반출마에 의한 직선으로 하고 나머지 임원에 대해서는 지부운영규칙으로 정하도록 하였다. 각 지역별로 조직력의 편차가 있고 실제 지역 사업을 전임할 수 있는 상근인력을 확보하기가 어려운 현실도 존재한다는 점을 감안하여 지역별 실정에 따라 결정할 수 있도록 한 것이다. 대의원은 조합원 150명 당 1명을 직선으로 선출하도록 하였으며, 지부대의원은 지역별 실정에 따라 배정 기준을 마련하되 지부대의원은 당연직 지회대의원(지회 상근집행부는 제외)이 되는 것으로 하여 의사결정의 이원화를 방지하고자 하였다. 


[ 2004년 12월 8일 열린 전국화학섬유노조 제1차 정기대의원대회  - 출처: 전국민주화학섬유노동조합연맹 ]

창립 즈음한 막바지 진통

화학섬유노조를 건설하는 과정에서 건설방침에 대한 논쟁은 기존 금속과 보건의 사례가 있었기에 그렇게 심각하게 내부 논쟁이 진행되거나 갈등을 겪지는 않은 편이다. 조직체계나 운영방안 등에 대한 문제보다 오히려 건설 시기에 대한 논란이 더 많았고 심각했다고 할 수 있다. 특히 창립을 며칠 앞두고 건설시기에 대한 논쟁이 재연되면서 내부 조직적 갈등으로까지 이어졌던 것은 과연 산별노조의 취지가 무엇이었던가를 고민하게 만들기도 했다. 

2004년 10월26일 연맹 임시대의원대회에서는 10월 말로 예정된 산별 건설시기를 놓고 의견이 대립되었다. 전체 조합원의 과반수도 결의되지 않은 상태이므로 산별건설을 미루어야 한다는 의견과 이미 몇 차례에 걸쳐 건설시기를 수정하여 왔던 만큼 더 이상 시기를 번복해서는 안 된다는 의견으로 나뉘어졌다. 이러한 논의 과정에서 정족수 미달 사태가 벌어져 회의가 유회되었고, 결국 기존의 결정사항인 10월말 창립을 집행하게 되었다. 

산별전환을 결의한 사업장 중에는 결의 당시의 집행부가 교체되거나, 3∼4년을 기다려온 사업장도 다수 있는 실정이었다. 산별 결의를 계속 추동하여 다수를 끌고 산별로 가는 것도 중요했지만 산별노조 건설이라는 연맹의 주요 사업이 퇴색되어 가고 있는 것도 함께 보아야 한다는 것이 10월 창립을 주장했던 의견의 주요 내용이었다. 그런데 정작 문제는 화학섬유노조를 창립한 이후 발생하였다. 조합원 2/3이상의 결의로 산별을 결의했던 사업장 중에서 화학섬유노조 결합을 유보하는 곳이 나타났던 것이다. 이들은 주로 창립을 미루자는 의견을 제출했던 사업장들이었다. 

이러한 논쟁이 벌어진 배경은 중소연맹 실정에서 다 같이 가도 산별노조로서 기능하기 어려운 판인데, 대공장을 비롯하여 산별로 결합하지 못한 사업장들이 다수 남아있는 현실을 어떻게 극복할 것인가에 대한 의견 충돌이었다. 그러나 문제는 의견충돌 자체보다는 이견에도 불구하고 결정된 의사결정이 존중되고 이를 중심으로 단결하는 대중조직의 원리가 훼손되는 모습이었다. 산별이 그토록 넘어서고자 했던 기업별 벽과 관행을 창립을 앞둔 막바지에 다시 실감해야 했던 것이다.

화학섬유노조의 전망과 과제

화학섬유노조는 산별노조로 출범하였지만 아직은 산별교섭 쟁취를 위한 시도나 산별적 투쟁 등을 본격적으로 전개하기에는 많은 한계를 가지고 있다. 내부 조직체계의 정비와 미전환노조들의 산별 전환사업이 여전히 주요 과제로 남겨져 있기 때문이다. 이에 화학섬유노조는 초대임원의 임기를 2005년 9월까지로 하고 미전환사업장에 대한 산별전환 사업을 주요한 사업으로 설정하고 있다. 

산별 전환사업에 대한 집중은, 중앙과 지역 및 단위현장 간부 차원에서부터 산별노조에 대한 이해와 상을 보다 치열하게 토론하고 공유하는 과정이 전제되어야 할 것이다. 특히 외국사례가 아닌 국내 사례로서 산별노조의 경험이 풍부하지 않다 보니 산별노조에 대한 상을 잡아가는 과정이 당위적 차원의 접근을 넘어서기 어려웠던 측면이 있었다. 이제 금속이나 보건이 산별교섭을 구체적으로 성사시켜 나가고 있는 만큼 산별노조에 대한 보다 폭넓은 이해와 토론 지점들을 만들어 낼 수 있을 것으로 보인다.

화학섬유노조와 연맹의 사업이 이원화되지 않고 산별사업을 중심으로 전개하는 것도 중요한 측면이다. 지금의 화학섬유노조는 연맹 속에 산별노조로 있는 형태이다. 자칫하다가는 연맹 사업 속에 산별노조가 묻히거나 연맹 내 미전환사업장들을 산별로 견인해내지 못하고 연맹과 화학섬유노조가 병존하는 것이 고착화될 수도 있을 것이다. 이러한 문제의식은 산별을 창립하면서 연맹과 화학섬유노조의 사업과 지도체계를 일원화해야 한다는 의견으로 쉽게 모아질 수 있었다. 

화학섬유노조가 기업별의 벽을 허물고 산별로 모였지만, 실제 조직운영이나 실천 속에서 기존의 기업별 관행을 넘어서는 과정이 시작되는 것은 이제부터다. 치밀하게 전개되어야 한다. 이를 위해서는 조직체계 정비 및 산별노조 원리에 맞는 제도정비 등과 함께, 보다 주요하게는 단위현장과 지역·중앙 사이의 원활한 의사소통, 그리고 현장활동을 활성화시키기 위한 산별노조의 간부를 양성하는 과정이 있어야 할 것이다. 연맹은 산별을 준비하면서 다른 한편으로는 이러한 간부 양성훈련을 진행하고 훈련체계를 구축하는 시도를 했던 바 있다. 6개월여에 걸쳐 진행한 '노동안전보건지도위원 양성훈련'이 바로 그것이다. 이러한 모델을 화학섬유노조 차원에서 연맹과 더불어 이제 다른 영역으로 확대하고 지속적으로 추진해 나갈 계획이다.

기업별관행 껍질 깨는 고통을 이기기 위하여 

산별노조 건설이 전체 노동운동의 대중적 흐름으로 형성되지 못하는 상황에서 기업별노조의 벽을 넘어서는 과정에는 현실적으로 많은 어려움이 있음을 알게 되었다. 산별노조가 기존 기업별의 관행과 벽을 넘어서기 위한 조직형태로서 일차적인 의미를 가진다고 했을 때, 이를 위한 '과정' 또한 함께 넘어서는 모범을 만들지 않고서는 만만치 않다는 것이다. 민주노총 차원의 산별노조운동이 보다 시급히 활성화되어 중소연맹 단위의 산별노조 건설도 더욱 활기차게 진행되어야 할 것이다.

다소 부족하고 미흡한 규모에도 불구하고 전격적으로 산별을 창립을 하게 된 것은 연맹의 산별운동을 견인해 낼 실체를 만드는 것이었고, 나아가 제조산별노조를 추동하기 위한 디딤돌을 마련하는 것이었다. 산별 추진 초기에 연맹이 다양한 업종을 포괄하고 있는 현실에서 산별이 가능한가를 질문하는 경우가 있었다. 물론 업종별로 구체화할 수 있는 지점이 있다면 그 또한 배제해서는 안될 것이지만, 이미 섬유나 화섬업계의 경우 산업공동화를 얘기할 만큼 사업장이 없어지고 따라서 노동조합까지 많이 사라지고 있는 현실이다. 이는 비단 섬유나 화섬업계만의 문제가 아니라 제조업 일반이 부닥치고 있는 현실이기도 하다. 해가 갈수록 현장이 깨져나가는 상황에서, 화학섬유노조는 이제 제조산별 건설과 미래를 준비하는 출발점에 서 있다.