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이 글은 2007년 5월 한국노동연구원에서 발간된『무노조 기업의 고용관계: 노사협의회와 대안적 근로자대표기구를 중심으로』 보고서를 요약 정리한 것입니다. 보고서 원문은 한국노동연구원 홈페이지에서 확인할 수 있습니다. -편집자  
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1. 무노조기업 고용관계 연구

무노조 기업의 고용관계에 관한 연구는 기존의 고용관계 연구가 유노조 중심으로 이루어져 이론적으로 남겨진 큰 공백을 메워 우리의 고용관계 전체 그림을 완성한다는 점에서 중요하다. 이번 연구의 초점은 특히 노사협의회의 유무 및 그 기능과 관련해서, 무노조 기업에서 주요한 고용관계 이슈 즉 임금과 근로조건, 그리고 고충처리, 의사소통 및 인적자원관리 등이 어떤 식으로 결정되고 관리되고 있는지에 맞추어져 있다. 

연구의 핵심적인 질문은 무엇보다도 “무노조 기업의 고용관계를 규율하는, 특히 임금과 근로조건을 결정하는 기제나 방식에는 어떤 것들이 있는가.”이다. 그리고 “무노조 기업에는 노사협의회가 얼마나 설치되어 있고 노사협의회는 어떤 역할을 어느 정도 수행하고 있는가.”라는 질문이다. 또한 “무노조 기업의 고용관계를 규율하는 기제, 노사협의회의 역할 등은 유노조 기업과 비교하여 무엇이 얼마나 다른가.” 역시 이 연구의 주요 관심사이다. 이 연구는 기존의 몇몇 노사협의회 연구와 달리 무노조 기업에서 노사협의회의 존재형태, 그 역할을 근로자 이익대표성의 관점에서 다룬 최초의 연구가 될 것이다. 

기존의 무노조 기업 고용관계 연구는 집단적 노사관계 대체론, 일국 노사관계의 다원화론, 대안적 근로자이익대표제론 등을 중심으로 이루어져 왔다. 무노조 기업의 고용관계 성격과 특징을 유노조 기업의 고용관계와 비교한 기존의 연구로는 폭스(Fox)의 유명한 일원주의와 다원주의 구분, 씨슨(Sisson)와 스콧트(Scott)의 경영스타일론, 게스트와 호큐(Guest and Hoque)의 인적자원관리(HRM) 전략에 따른 유형론, 맥로린과 골레이(McLaughrin and Gourlay)의 개인－집단주의와 전략적 통합의 정도를 변수로 한 무노조 기업의 유형론 등이 있다.  그러나 이런 유형론과 경영스타일론 연구들은 그 유용성에도 불구하고 무노조 기업들의 역사적, 제도적, 시장적 맥락을 경시했다는 약점을 갖고 있다. 국내의 무노조 기업 고용관계 연구로는 대기업에서 무노조 경영을 중심으로 극히 소수의 사례연구 중심의 단발성 연구가 있는데, 박준식은 무노조 기업의 체제를 비노조 협의체제와 비노조 교섭체제라는 흥미 있는 유형분류를 통해 분석하고 있다.

이론적 논의를 요약하면, 무노조 기업 노사관계에 대한 관심은 각 나라 노사관계시스템의 제도적 특성과 긴밀하게 연계되어 왔는데, 기업별 단체교섭이 발달한 앵글로색슨국가에서 특히 높았다. 또한 무노조 기업의 고용관계는 외부환경, 각국의 노사관계법제도, 경영진의 전략, 기업의 규모, 노조의 위협 정도 등 변수에 따라 다양한 유형으로 나타날 수 있다. 근로자이익대표제가 법적으로 강제된 국가는 물론, 그렇지 않은 국가에서도 무노조 기업의 일정한 비율에서 무노조 근로자이익대표기구가 설립되어 운영되고 있다. 

이와 같이 기존 무노조 기업의 고용관계에 관한 문헌검토를 토대로 무노조 기업의 고용관계가 어떤 요인들에 의해 어떻게 결정되는지 이론적 설명 틀을 세워보면 [그림1]과 같다. 무노조기업의 고용관계는 제품시장 환경, 노동시장의 조건에 의해 일차적으로 규정된다. 기업의 소유권, 의사결정구조와 규모 등 기업의 구조적 요인들도 경영진의 전략이나 스타일의 형성과 그 방향에 영향을 미침으로써 무노조 기업의 고용관계를 일정한 정도로 규정하고 있다. 무노조 기업이 속해 있는 나라의 정치·법·제도적 요인들도 경영진을 통해 무노조 기업의 고용관계 형성에 직접 영향을 준다. 노조의 전략과 노조 조직률 및 근로자들의 관심과 참여도 무노조 기업의 고용관계 형성의 주요 요인 가운데 하나로 작용한다. 이들 외부요인, 제도적 요인과 근로자들의 주체적 요인들은 대체로 경영진의 고용관계 전략과 스타일이라는 매개변수를 통해 무노조 기업의 고용관계 형성에 영향을 주게 된다.

                  [ 그림 1 ] 무노조 기업의 고용관계 설명 틀



이런 맥락과 관계 속에서 무노조 기업의 고용관계가 결과로 나타나며, 다양한 비노조적 근로자이익대변기구의 존재, 기능의 제도화, 역할이 정해지게 된다. 이런 차이들을 앞의 맥락 및 요인들과의 관계 속에서 체계적으로 분석하면 무노조 기업의 고용관계의 유형화가 가능할 것이다. 

본 연구를 위한 자료조사는 2005년 노동패널 부가조사, 2006년 사업체 패널조사, 사례연구를 위한 면담 및 관련 문헌 검토를 통해 이루어졌다. 본 연구는 2006년 한국노동연구원의 『사업체패널조사』를 기본 자료로 사용하고 있다. 

2006년 사업체 패널조사를 기초로 노사협의회의 유무와 역할에 따라 무노조 기업의 유형분류가 이루어지고, 이러한 유형분류에 따라 각 유형에 맞는 사례 5개(유사노조형 노사협의회, 고유형 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회, 무노사협의회 속 대안적 이익대변 채널)를 선정하여 사례연구가 이루어졌다. 노사협의회가 30인 이상의 사업체에 구성되게 되어 있고 사업체 패널조사도 20인 이상의 사업체를 대상으로 한 것이므로 사실상 30인 이하의 중소기업은 본 연구 대상에서 제외된 셈이다.

                [ 그림2 ] 무노조 기업/조직의 유형 분류



조사기간은 2006년 6월에서 10월까지 약 5개월이었다. 『사업체패널조사』는 2년 단위로 조사하는 것을 원칙으로 하고 있는데, 2006년 자료가 1차년도 자료이다. 조사 대상은 인사담당자과 노사관계담당자, 근로자대표로 구분되어 있다. 유노조사업체의 경우에는 근로자대표로 노동조합 대표를 조사하였고, 무노조사업체의 경우에는 노사협의회 대표 근로자위원을 조사하였다. 인사담당자를 대상으로 해서는 사전적으로 사업체 특성이나 재무성과를 조사한 이후에 고용현황 및 고용관리, 보상관리, 작업조직, 숙련관리, 의사소통 등의 인사제도를 조사하였고, 노사관계 담당자와 근로자대표를 대상으로 해서는 노무부서 현황, 노동조합 현황 및 역사, 임금·단체교섭, 노사분규, 경영참여, 노사협의회 등이 조사되었다. 그 밖에 파일럿테스트 형태로 위 사업체에 근무하는 200명의 근로자를 대상으로 하는 조사가 이루어졌지만, 그 자료는 본 연구에서 사용되지 않기 때문에 그에 대한 설명은 생략하기로 한다.    

2. 무노조 기업 경영진의 고용관계 전략

무노조 기업에서 노사협의회의 설립 여부와 노사협의회의 역할 부여를 통한 근로자들의 요구와 이익대변 기능수용 정도를 결정하는 것은 경영진의 고용관계 전략과 스타일이라고 할 수 있다. 무노조 기업 경영진의 고용관계 전략은 외부적으로는 제품시장 환경(가격과 품질 경쟁, 원하청관계), 노동시장 조건 등에 의해서 규정되면서, 기업의 규모 등 구조적인 요인의 제약, 그리고 <근로자참여및협력증진에관한법률>(근참법)과 같은 법적 강제 속에서 형성되는 것이다. 경영진의 전략은 △근로자 참여의 필요성, △의사소통의 중요성, △근로자들의 목소리에 대한 제도적 보장 여부, △노조에 대한 경영진의 인식, △노조에 대한 경영진의 직간접적인 경험 등에 의해 크게 영향을 받는다. 

그러나 무노조 기업들은 △전통적인 비용·통제 중심의 관리, △노사협의회를 통한 근로자들과의 의사소통, △근로자들의 참여와 협력 유도, △노조결성의 차단 의도 등을 경중의 차이는 있으나 맥락에 따라 복합적으로 갖고 있는 것으로 파악된다. 무노조 기업에서 노사협의회와 같이 제도적으로 보장된 기제가 얼마나 잘 작동하느냐는 경영진이 노사협의회에 대해 어떤 태도를 갖고 노사협의회 근로자측 대표들의 활동범위와 내용을 어느 정도까지 허용하느냐에 크게 영향을 받는다. 

무노조 기업의 경영진 대다수는 노조 결성에 대한 정서적 적대감이 클 뿐 아니라, 적지 않은 사업체에서 노사협의회를 구성하기는 하지만 매우 형식적으로 운영하고 있다. 이는 적지 않은 무노조 기업의 경영진이 고용관계에서 여전히 전통적인 방식인 ‘명령과 통제’를 중심으로 하고 있으며, 근로자들의 요구나 불만을 제대로 경청하지 않고 있음을 보여준다. 크게 살펴보면 무노조 기업 경영진의 경영철학과 스타일에 기반을 둔 전략은 아래와 같이 대략 4가지 유형으로 구분해 볼 수 있다.



근로자이익대표성을 중심으로 본 무노조 기업의 고용관계가 [표1]과 같이 5가지 유형으로 나뉘는 것은, 시장환경과 노동시장 조건, 기업의 구조적 요인도 일정한 영향을 미치고 있으나 무노조 기업 경영진의 고용관계 전략 차이, 혹은 하부 근로자들의 자발적 대안적 목소리 창출 의지에 의한 것이라고 할 수 있다. 결국 이러한 무노조 기업 경영진의 전략은 유사노조 유형의 노사협의회, 고유형의 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회, 대안적 근로자대표조직 등의 유형과 상응하게 된다.

3. 무노조 기업의 근로자이익대표성 



2006년 사업체패널조사에 따르면 무노조 사업체의 비율은 사업체 규모가 클수록 낮으며(1,000인 이상 사업체 24.0%) 사업체 규모가 작을수록 높게(20~90인 84.5%) 나타났다. 무노조 기업의 분포는 산업별로도 상당한 차이를 보이고 있는데, 운수업과 금융보험업에서 무노조 기업의 비율이 낮으며, 사업서비스업, 개인서비스업, 건설업, 숙박 및 음식업 등에서는 무노조 기업의 비율이 높게 나타나고 있다. 전체적으로는 무노조 사업체의 비율은 제조업이 서비스업보다 높았다.



무노조 사업체의 규모 효과는 소기업, 영세기업일수록 보다 뚜렷하게 나타난다고 하겠다. 영세기업, 소기업일수록 노조 조직화가 어렵고 비용이 많이 들지만 소기업, 영세기업의 높은 무노조 비율은 우리의 기업별 노조시스템과도 긴밀하게 연계되어 있다. 뒤에도 언급하겠으나 노사협의회 설립의 법적 강제기준이 근로자 30명 이상이므로 고용규모 29인 이하의 소기업은 무노조 사업체이면서도 동시에 노사협의회가 없다. 



위의 [표4]에서 보는 바와 같이 무노조 사업체의 비율은 산업·업종별로 상당한 차이를 갖고 있다. 운수업과 금융업 및 보험업에서는 무노조 사업체의 비율이 낮은 편이고, 그 다음이 교육서비스업, 제조업과 보건 및 사회복지사업 등이며, 건설업, 농림어업, 사업서비스업, 숙박 및 음식업 등에서는 무노조 사업체의 비율이 매우 높게 나타나고 있다. 



사업체 패널의 표본사업체들 중 노사협의회가 존재하는 사업체의 비율은 약 72.6% 정도이고, 노사협의회가 없는 사업체의 비율이 27.4%로 나타나고 있다. 이 비율은 노측 응답에서도 거의 유사하게 나타나고 있다. 그 중 노사협의회가 실질적으로 존재하는 사업체의 비율은 54.3% 정도이고, 약 18.3% 정도는 노사협의회가 유명무실하게 존재하고 있음을 알 수 있다. 『사업체패널조사』의 표본사업체들이 노사협의회의 설치가 의무화된 30인 이상의 규모라는 점을 감안하면, 이상의 결과로부터 우리는 상당히 많은 기업들이 노사협의회를 설치하지 않고 있음을 알 수 있다. 



전체적으로 볼 때, 조직규모가 클수록 노사협의회의 존재 비율뿐 아니라 노사협의회의 실질적 운영 비율이 높게 나오고 있음을 알 수 있다. 사측 응답으로, 300인 이상의 규모에서는 노사협의회가 실질적으로 존재하는 사업체의 비율이 76.6%로 나타나고 있음에 반해 100~300인 미만 규모에서는 69.8%, 50~100인 미만 규모에서는 45.3%, 30~50인 미만 규모에서는 32.0%로 점차 낮아지고 있다.   

실질적이든 형식적이든 노사협의회가 존재하는 사업체의 비율도 300인 이상의 규모에서는 90.5%, 100~300인 미만의 규모에서는 83.9%, 50~100인 미만의 규모에서는 67.9%, 30~50인 미만의 규모에서는 53.7%로 점차 낮아지고 있다. 통계치에서는 다소간 차이가 있지만 노측 응답으로 봐도, 기업규모가 클수록 노사협의회의 존재 비율과 실질적 운영 비율이 높다는 전체적인 추세는 동일하게 나타나고 있다.



무노조 기업 노사협의회의 근로자이익대표들은 전체의 14% 정도가 임금교섭권을 가졌고 기타 사항에 대한 단체교섭권을 가진 근로자대표는 11% 정도가 되었다. 심지어 파업권을 가진 근로자대표도 조사대상의 3%가 되었다. 노사협의회가 근로자이익대표의 권한이라는 면에서 일부는 노조에 버금가는 권한을 가진 것으로 볼 수 있다.  



위의 표에 정리된 결과를 보면, 사측 응답으로 54%, 노측 응답으로 59% 정도의 사업체가 노사협의회를 통해 임금인상을 논의하고 있음을 알 수 있다. 조직규모별로는 규모가 클수록 노사협의회에서 임금인상을 논의하는 사업체의 비율이 대체로 높아지고 있다. 300인 이상 사업체보다 100~300인 미만 규모에서 더 높은 비율을 보이고 있지만, 그 이하로는 규모가 작을수록 노사협의회에서 임금인상을 논의하는 사업체의 비율이 낮아지고 있다.



[표9]는 노사협의회에서 임금인상을 논의하는 사업체들을 대상으로, 임금인상과 관련해 어떤 방식으로 노사협의회 근로자측 대표들이 의사결정에 참여하는가를 조사한 통계 결과이다. 사측 응답의 경우, 약 62개 사업장(22.1%)에서 노사 간 합의의 형식을 취하고 있고, 또 다른 62개(22.1%)가 형식적으로는 협의 수준이지만 실제적으로는 합의 수준에서 임금인상을 결정하고 있고, 그 밖에 협의 수준이 108개(38.6%), 설명 및 청취 수준이 48개(17.1%) 정도이다. 여기에서 임금관련 의사결정이 노사 간 합의로 이루어지고 있는 사업체의 비율은 앞서 임금교섭권을 주어져 있는 사업체의 비율과 유사한 수준을 보이고 있다. 노측 응답에서 노사협의회의 의사결정 참여 수준이 다소간 높게 나오고 있지만, 전체적으로 유사한 패턴을 보이고 있다. 

노사협의회에서 임금협의가 이루어지는 사업체 중 노사 간 실질적 합의에 의해 임금인상률을 결정하는 사업체의 비율이 44.2%, 노사 간의 협의에 의해 임금인상률을 결정하는 사업체의 비율이 약 40%이다. 약 80% 이상의 사업체에서 노사협의회가 임금인상과 관련된 논의를 하고 있음을 알 수 있다. 이상의 결과는 노사협의회가 무노조 기업에서 근로자의 이익대표성 기능을 상당한 정도로 수행하고 있음을 보여주는 것이라 하겠다.



무노조 노사협의회에서 임금인상 논의를 하게 되는 경우 노측의 요구안 제시가 있는지, 있다면 노측 임금인상 요구 제시율이 얼마인지, 그 경우 사측 임금인상 제시율이 얼마인지, 임금인상을 위한 교섭이 어느 정도 밀고 당기기가 이루어진 교섭이었는지를 알아보면 [표10]과 같다. 이 표는 또한 임금인상이 최종적으로 어느 정도의 인상률에서 결정되었는지를 조사한 결과이다.

무노조 사업체의 노사협의회에서 임금인상 논의를 하고 있는 사업체 중 약 45%(126개)에서 근로자위원들이 노측의 임금인상률을 요구하고 있었다. 조직규모별로 볼 때에는 오히려 조직규모가 적을수록 근로자위원들이 임금인상률을 요구하는 사업체의 비율이 높아지는 것을 볼 수 있다. 임금인상과 관련한 노사협의회 근로자측 요구가 있는 경우에는 사측의  최초 제시율이 5.9%, 노측의 최초 요구율이 8.8%로서 약 3.0% 정도의 차이를 보이고 있다. 

무노조 사업체의 노사협의회에서 임금인상의 논의 횟수를 보면, 평균 2.1회 정도로 임금인상을 위한 회의를 갖고 있으며 임금인상 논의 횟수는 기업규모가 커질수록 증가하는 경향을 보이고 있다. 300인 이상의 사업체에서 2.4회, 100~300인 미만 규모의 사업체에서 2.2회였으며, 논의횟수가 2회 이상인 사업체의 비율은 전체 표본에서 140개로 50.0%에 이르고 있었다. 근로자위원들이 임금인상률을 요구하는 사업체, 임금인상 논의횟수가 2회 이상인 사업체, 임금인상률의 결정방식이 사실상 합의 수준 이상인 사업체 등이 서로 비슷한 숫자로 나타나고 있어서 일정한 연관성이 존재하지 않는가 하는 추측을 가능케 하고 있다.

무노조 사업체 노사협의회에서 노측이 임금인상률을 제시한 경우에 최종 임금인상률은 6.9% 정도로 결정되어, 사측의 최초 제시율에 비해 약 1.0% 정도 더 높은 인상률을 기록하고 있다. 무노조 사업체 노사협의회에서 노측 요구가 없는 경우에는 사측의 최초 제시율이 5.7%이고 최종 임금인상률이 6.2%로서 최초로 사측이 제시한 임금인상률 보다 0.5% 높게 인상되었다. 

이상의 결과들은 무노조 사업체의 노사협의회에서 이루어지는 임금인상을 위한 논의가 단순한 협의수준을 넘어서서 일정한 ‘교섭과정’을 내포하고 있음을 암시한다. 노사협의회가 일정하게 임금교섭기능을 담당하고 있는 것이다.



무노조 사업체의 노사협의회에서 전임 근로자위원이 있는 사업체의 비율이 5% 정도이고, 전임자가 있는 사업체에서 평균 전임자 수는 1.64명으로 나타나고 있다. 특히 300인 이상의 기업에서는 약 10% 정도의 기업에서 전임 근로자위원이 존재하고 있는 것으로 나타나고 있다. 그리고 전임 근로자위원이 없지만 그 대신 노사협의회 활동시간을 업무시간에서 면제받고 있는 기업의 비율도 58% 정도로 높게 나타나고 있다. 이 비율도 기업규모가 클수록 높게 나타나고 있다. 

이상의 분석결과들로 미루어 보면, 약 5% 정도의 기업에서는, 전임자 및 교섭권이 있고 일부 기업에서는 파업권도 있는, 거의 노동조합에 준하는 역할을 하는 노사협의회를 운영하고 있는 것으로 보인다. 그리고 5% 정도는 전임자나 파업권은 없으나 임금교섭권을 가지고 있는 노사협의회를 운영하고 있는 것으로 보인다. 즉, 우리나라에서 노사협의회를 근로자의 이익대표성 기제로 활용하고 있는 무노조 사업체가 꽤 많이 존재하고 있음을 알 수 있다.  

무노조 사업체의 노사협의회에서 임금인상 외에 다루어지는 주요 안건들이 무엇인가를 알아보았다. 노사협의회법에 나와 있는 주요 의제들은 성과배분, 임금체계·지불방법, 작업규칙의 제·개정, 작업시간·휴게시간, 안전·보건 및 기타 작업환경 등의 협의사항과, 교육훈련, 복지시설, 사내근로복지기금 등의 의결사항 등이다. 실제로 이런 의제들이 어떻게 다루어지고 있는지 살펴보자. 



무노조 기업의 노사협의회에서 비교적 많이 논의된 안건들은 복지시설, 안전·보건 기타 작업환경, 작업시간·휴게시간, 교육훈련 등 소소한 이슈들이었다. 그러나 성과배분이나 임금체계·지불방법, 작업규칙의 제·개정 등은 임금인상보다도 더 낮은 비율로 논의되고 있었다. 아마도 임금체계나 작업규칙이 일단 정해지면 그 개정이 노사협의회 안건이 되는 일이 자주 있지는 않기 때문이라는 데 영향을 받은 결과인 것처럼 보인다. 임금인상을 논의하지 않은 기업들도 복지시설이나 안전 보건 등에 관해서는 논의할 가능성이 있지만, 성과배분이나 임금체계·지불방법, 작업규칙의 제·개정 등에 관해서는 논의 가능성이 낮게 나타나고 있다.    

4. 무노조 기업의 고용관계 유형별 사례연구



노사협의회의 유무와 활동내용을 기준으로 유형화한 5개 유형에 적합한 사례를 찾아 사례연구를 진행했다. 사례는 노사협의회의 유무, 임금인상에서의 역할, 이해대변 기능, 고충처리, 편의제공, 사용자 주도, 회비징수, 제도화 정도, 의사소통 등의 기준에서 본 노사협의회의 활동과 역할에 따라 분석하고 비교해 보았다. 노사협의회 활동내용도 임금교섭, 정책비판과 대안적 정책 제시, 후생복지개선 등 근로자 이익대변, 노사협의와 고충처리, 회사의 주도성 정도, 대표선출방법, 편의제공 등에서도 큰 차이를 드러내고 있다.  

창원과 같이 주위에 일정한 규모 이상의 기업들에 대체로 노조가 조직된 곳에서는 노조 설립가능성이 높기 때문에 노조를 대체할 목적으로 노사협의회의 활동이 꽤 높은 수준으로 보장되어, 근로자들의 이익대변활동을 할 수 있도록 하고 있다. 그에 따라 노사협의회는 임금교섭과 근로조건 및 후생복지개선 등 노조와 유사한 역할을 하고 있다. 물론 회사의 경영실적이 일정하게 뒷받침해주기 때문에 노사협의회 활동보장을 통해서 노조 설립을 막으면서도 근로자들에게 유노조 기업과 유사한 수준의 임금, 근로조건, 후생복지를 제공한다. 

각 사례 별 노사협의회의 운영과 활동은 노조 설립가능성, 주위 노조의 영향, 기업의 수익성, 근로자의 구성, 결집도와 의식, 사용자측의 전략, 노사협의회의 제도화 정도 등에 따라 다르게 나타나고 있다. Plastic-Co, Die-Co처럼 노사협의회가 임금교섭을 하는 등 이해대변 역할을 충실히 하도록 제도화되어 있는 경우에도 근로자대표로서 임금교섭이나 회의를 준비할 시간이 없거나 매우 부족하다. 그리고 외부의 도움을 받을 수도 없어 근로자대표로서 임금인상, 근로조건 개선 등에서 대안적 방안을 제시하기가 어렵다. 또한 회사 경영진이 근로자대표들의 의사를 수용하지 않는 경우에는 다른 선택의 여지가 없다. 노사협의회가 활성화된 경우에도 노사협의회를 주도하는 것은 회사측이다. 무노조 기업에서 노사협의회는 노조활동과 비교하여 명확한 한계를 갖고 있다. 

사업체패널조사 결과 노사협의회의 긍정적인 역할이라는 모습과 다르게 사례연구에서는 노사협의회가 설립되어 있더라도 형식적으로 운영되는 여러 사례를 보여주고 있다. 노사협의회 근로자대표들을 회사가 사실상 지명을 하고, 사용자가 노사협의회를 사실상 지배하면서 제한적 역할과 기능만을 수행하도록 하고 있다. 노사협의회가 설립되어 있지 않은 회사에서는 근로자들과의 의사소통이 제대로 되지 않고, 대안적 근로자 이해대변기구가 없으며, 후생복지도 하위수준이다. 가족주의 이데올로기와 비공식적인 접촉을 통해 근로자들의 요구와 고충을 처리하고 있으나 여러 가지 한계와 문제점을 안고 있다.   

무노조 특수공무원의 사이버 조직은 각 회원들의 높은 참여도와 의식을 바탕으로 법제도적 뒷받침을 받지 못하면서도 적어도 정책과 조직운영, 인사기준 등에서 현업 특수공무원들의 이해를 충실히 대변하고 있는 무노조 조직에서의 사이버 대표조직이다. 현장에서 일상적인 고충처리, 임금이나 근로조건 결정 때 아무런 역할도 못하지만, 조직 전체적으로는 일선 특수공무원들의 요구와 지향을 반영하고 있다. 

결국 무노조기업의 근로자 이익대표성은 노사협의회법이라는 중요한 제도적 뒷받침에도 불구하고 사업체별로 맥락, 특성, 구성, 노사의 전략 등에 따라서 매우 다양하게 나타나고 있음을 볼 수 있다. 뿐만 아니라 노사협의회가 임금교섭을 하는 등 활성화된 곳에서도 노사협의회는 사용자 주도성 아래 있었으며, 노조와는 근로자이익대표성이라는 점에서 상당한 차이를 드러내고 있다. 

5. 요약과 결론

 집단적 노사관계

무노조 기업의 노사관계를 유노조 기업의 노사관계와 비교해 보자. 2006년 사업체 패널조사에 의하면, 근로자 이익대변구조에서 5~10%에 해당하는 무노조 기업의 노사협의회가 전임자, 임금교섭, 파업권 보장이라는 면에서 유노조 기업의 노조와 유사한 역할을 하고 있는 것으로 드러났다. 이런 식의 노사협의회가 있는 곳에서는 다양한 노사협의, 의사소통, 고충처리를 통해서 근로자들의 참여와 이익대변이 충실하게 이루어진다. 그야말로 노조대체형 노사협의회가 있는 곳이다. 

그러나 이 경우에도 미시적으로 들여다보면 노사협의회 근로자대표는 임금교섭이나 노사협의회를 위해 준비할 시간도 부족하고, 외부 전문가들에게 도움을 받을 수도 없다. 또한 근로자들의 요구를 충분히 수렴하고 근로자측 요구를 다양하게 뒷받침할 근거자료를 확보하기 어렵다. 그리고 노사협의회를 통해 임금교섭을 하기는 하지만, 교섭회수가 2~3회에 불과하며 근로자측의 주장을 과감하게 하기가 어렵다. 이렇듯 노조의 교섭력과 노사협의회 근로자대표의 교섭력은 큰 차이가 난다. 따라서 노사협의회에서 임금교섭을 하고 노사협의회 근로자대표에게 전임 혹은 시간공제를 인정하는 경우에도, 유노조 기업과는 질적인 차이가 존재한다고 할 것이다. 이렇게 볼 때 다른 유형의 무노조 기업의 노사관계와 유노조 기업의 노사관계 사이에 질적인 차이는 더욱 크게 벌어진다. 

『사업체패널조사』 보다 좀 더 미시적으로 접근한 2개의 사례조사에서도, 무노조 기업의 임금교섭은 유노조 기업의 노사관계와는 현격한 질적인 차이가 있었다. 이런 점을 고려할 때 『사업체패널조사』 자료를 분석한 무노조 기업의 집단적 노사관계는 조심스럽게 해석될 필요가 있다고 하겠다. 

 비교노사관계의 시각에서 본 노사협의회법의 효과

우리 무노조 기업의 근로자이익대표성(non-union employee representation)이 비교적 잘 발달한 것은 무엇보다도 법제도적인 장치 때문이다. 근참법에 따르면 30인 이상의 사업체에서는 의무적으로 노사협의회를 설치하고 분기별로 노사협의회를 열어 관련사항과 의제들에 대해 의결, 협의, 정보제공을 강제하고 있다. 이러한 법적인 강제규정은 서유럽의 직장평의회(works councils) 제도를 연상시킨다.
 
우리나라 유노조 사업장에서 노사협의회는 노조와 겹쳐서 존재하고 있어서 노조의 기능과 잘 구분되지 않는다. 그러나 무노조 기업의 노사협의회는 노조와는 관련이 없거나 매우 약하다. 서유럽의 직장평의회가 사업체 내 근로자들의 독립적인 조직으로서 사용자의 영향을 받지 않는 조직인 반면, 우리의 노사협의회는 사업체 내 근로자들의 조직으로서 사용자가 사실상 주도하여 편제돼 있다. 법적으로 강제된 우리의 노사협의회 제도는, 노조 조직률이 낮고 유노조 기업의 비율이 낮은 현실에서 무노조 기업의 근로자이익대표성을 일정하게 충족시켜 주는 역할을 하고 있다. 노사협의회를 설치하게 되어 있는 30인 이상의 무노조 기업에서 노사협의회가 설치된 비율은 72.6%에 달한다. 72.6%의 노사협의회 가운데 18.3%의 노사협의회가 유명무실하게 존재하며 나머지 54.3%는 제 역할을 하는 것으로 나타나고 있다. 법적으로 강제된 직장평의회나 노사협의회제도가 없는 미국, 영국, 일본 등에서는 무노조 기업에서 근로자이익대표성의 갭을 메워 줄 장치가 없다.
  
우리의 노사협의회가 무노조 기업에서 일정하게 근로자들의 이익을 대변하게 된 것은 1987년 이후 활성화된 ‘1987년 노사관계시스템’의 산물이다. 또한 1998년 <노사협의회법>을 <근로자참여와협력증진에관한법>으로 바꾸면서 노사협의회의 역할을 강화한 것에도 일부 기인된다. 1980년 말 전두환 군사정부에서 노조 대체를 목적으로 도입한 노사협의회제도가 2006년 현재, 원래 의도와는 달리 무노조 기업에서 근로자의 이익을 일정하게 대변하는 데 이용되고 있다는, 의도하지 않은 결과를 낳고 있는 것이다.

향후 기업별 노조의 산별노조 전환을 통해 노조의 기업 외부화가 진행되고 단체교섭도 기업 외부에서 업종별 혹은 산업별로 진행되는 경우, 기업 내부의 작업장 지배시스템(workplace governance)으로서 노사협의회의 위상은 직장평의회와 유사하게 재정립되어야 할 것이다. 기업별 노조가 나간 공간을 메울 노사협의회 근로자대표들을 위해서 노사협의회 준비활동에 대한 근로시간 공제나 전임 보장 등 제도적 보완이 이루어져야 할 것으로 보인다.

 무노조 기업의 고용관계의 이론적 함의와 정책제언

30명 이상의 무노조 기업에서 노사협의회는 인사노무문제, 고충처리, 보건안전, 성과배분, 인력재배치, 작업시간과 휴게시간, 임금지급 방법 등을 두고 노사협의를 해왔고, 교육훈련 및 복지 등에 대한 노사의결, 그리고 기타 경영계획과 실적의 보고 등을 강제함으로써 근로자의 이익을 대표하고 있다. 무노조 기업의 노사협의회가 근로자 이익대변 역할을 하는데는 근참법에 의한 법적 강제가 핵심적 역할을 하고 있다. 그리고 무노조 기업의 노사협의회는 경영진의 고용관계 전략에 따라 여러 가지 유형, 즉 유사노조형 노사협의회, 고유형 노사협의회, 형식적 노사협의회, 무노사협의회으로 나뉘고 있다. 특수공무원의 대안적 근로자이익대변조직에서 보는 바와 같이 근로자들의 결집 정도에 따라, 비록 제도화된 노사협의회가 아니더라도 일정하게 근로자 이익대변 기능을 수행할 수 있다. 그런 점에서 우리나라 무노조 기업의 고용관계를 하나의 이론으로만 설명하려는 것은 불충분하다.

무노조 기업 노사협의회에 의한 근로자의 이익대표는 노조의 근로자 이익대표성과 차이가 난다. 노조는 사용자와 이해대립을 일정하게 전제로 역학관계의 대등성이라는 측면에서 근로자의 이해를 대변하는 제도화된 채널이다. 반면 무노조 기업의 노사협의회는 사용자와 상호 이해와 협조라는 상호성을 전제로 하여 참여적인 목소리가 갖는, 효율성과 공정성이라는 측면에서 근로자의 이해를 대변하는 채널이라 할 수 있다. 근로자들의 집단적인 이해관계 실현이라는 측면에서는 매우 불완전할 수 있으나, 사용자의 수용성과 상호작용이라는 측면에서는 긍정적이다. 그러나 우리나라 무노조 기업 노사협의회를 통한 근로자 이익대표성은 기본적으로 사용자 주도를 벗어나기 어렵다. 

무노조 기업의 노사협의회에 의한 근로자이익대표성은, 임금교섭, 근로자대표 전임 등을 보장하더라도 노조에 비해 매우 불완전하다. 노사협의회 근로자대표는 노조와 비교하여 법적 권리 보장, 교섭력, 조합비 징수, 전문성과 체계성, 외부의 지원과 연계성이라는 점에서 훨씬 뒤떨어진다. 테리(Terry, 1999, 28)는 노사협의회에서 근로자들이 집단적으로 제재할 수 있는 수단이 없을 때 무노조 근로자대표들은 무력화될 수밖에 없다고 지적하고 있다. 그런 점에서 노사협의회에 의한 근로자이익대표에 만족하지 못하는 곳에서는, 노조의 결성을 통해 근로자이익대표를 추구할 것이다. 사실 무노조 기업에는 그런 요구가 상당히 존재하는 것으로 확인되고 있다(성재민, 2006). 

사용자의 입장에서는 무노조 기업의 노사협의회를 통해 근로자이익대표성 보장 이외에도, 근로자들의 관심과 이해관계가 걸린 의제에 관한 보고, 협의, 의결 이상의 무엇을 할 수 있다. 그런 점에서 무노조 기업의 노사협의회를 보완하기 위해 중소기업의 경우 매년 1~2회 전체 직원회의, 주요 관리자들과 현장 직원 전체와의 회의에서 회사의 연간사업계획, 지난 해 사업보고 경영현황, 근로자들의 불만과 주요 요구사항, 임금 문제 등을 허심탄회하게 논의할 수 있다. 

다른 한편 30명 미만의 소기업에서는 노사협의회를 구성해야 할 법적인 의무도 없고 노조도 거의 조직되어 있지 않다. 그야말로 근로자이익대표 채널이 전혀 없이 소기업 사용자들이 일방적으로 지배하는 곳으로 남아 있다. 30명 미만의 소기업이 사업체 수나 고용에서 차지하는 높은 비중을 감안하면, 말 그대로 폐가(Bleak House)로 남아 있는 이들 소기업에서 근로자이익대표성을 보장하기 위한 법·정책적 고려가 필요하다. 소기업의 경우 개별 기업 수준에서 어려운 경우 지역이나 업종단위에서 노사협의를 위한 공식, 비공식 채널의 구축정책이 대안이 될 수 있을 것이다.