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지난 호 조건준 금속연맹 정책국장의 글에 이어 자동차산업의 노사관계에 대한 글을 이번 호에도 싣는다. 이 글은 박태주 산업연구원 연구위원의 기고이며 다음호에는 반론을 게재할 계획이다. 연구소는 자동차산업의 노사관계에 대한 다양한 전망이 열린 공간에서 발표되어 생산적인 논쟁이 이루어지기를 바란다. 독자의 많은 관심 바란다. -편집자주
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국내자본의 해외진출은 경제의 공동화를 가져오는 주범일까? 국내자본이 해외, 특히 중국에 진출하는 이유는 국내의 비싼 임금과 전투적인 노동조합 때문일까? 그러면 그곳에서는 ‘노동으로부터의 해방’을 경험하고 있는 것일까? 그리고 이러한 제조업의 해외탈출이 국내의 노사관계에 던지는 메시지에는 어떤 내용이 담겨있을까?

현대차의 해외탈출

번갯불에 바늘귀 꿰듯 짧은 일정이었지만 많은 질문을 갖고 중국과 인도의 현대자동차 현지공장을 돌았다(방문일자는 2003년 12월15～20일이었다. 도움을 준 현대차 관계자에게 고마움을 전한다). 가기 전 현대차 관계자가 물었다. “왜 가시나요?” 대답은 간단하였다. “중국과 인도에서 한국을 보고 싶습니다.”
 
세계화의 과정에서 소용돌이치고 있는 그 현장을 보고 싶었던 것이다. 특히 현대차는 국내에 기반을 둔 대표적인 다국적 기업의 하나이자, 자동차 산업은 다국적 기업이 ‘세계화의 엔진’을 이루고 있는 상황에서, 들어오는 자본과 나가는 자본이 썰물과 밀물처럼 뒤섞이며 세계화를 연출하고 있는 대표적인 산업이다. 더구나 자동차 산업은 그 자체가 ‘산업중의 산업’으로 그것이 갖는 높은 경제적 파급효과로 인해 일거수일투족이 노사관계나 고용에 미치는 영향이 크기 때문이기도 하였다. 물론 현대차의 사례를 갖고 다른 동네에까지 일반화할 수는 없을 것이다. 그러나 으레 사례연구가 그러하듯 이 조사는 통계적 일반성을 찾고자 한 것이 아니라 분석적 일반성을 찾기 위한 것이다(Yin, 1994). 본디 모든 특수성에는 일반성이 녹아있는 법이다.

현대자동차의 노사관계는 우리나라 노사관계의 유형설정자(pattern setter)에 속한다. 국내 최대인 3만9천여명을 포괄하는 규모뿐 아니라 자동차 산업이 갖는 영향력으로 인해 현대차 노조의 전투성은 우리나라의 노사관계를 풍미하는 ‘대립적 노사관계’의 상징에 해당된다. 최근 들어 현대차 노사관계에서 고용문제가 중요한 관심사로 등장했는데 그 핵심은 해외공장의 건설 문제였다. 예를 들어 2003년 단체협약에서 “국내외 경기변동으로 인한 판매부진 및 해외공장 건설과 운영을 이유로 조합과 공동결정 없이 일방적인 정리해고, 희망퇴직을 실시하지 않는다”라고 맺은 것도 고용안정을 바라는 조합원의 간절한 염원의 표현에 다름 아니다. 나무끼리 몸을 비벼 불을 일으키는 심정이랄까. 

게다가 노동조합이 높은 임금인상 요구를 내세우는 것도 한꺼풀 벗겨보면 고용불안의 또 다른 표현일 뿐이다. “햇빛이 있을 때 건초를 말리는 심정”으로, 일할 때 한 푼이라도 더 벌어야겠다는 소박한 바람이 작용하고 있는 것이다. 이러한 단기주의가 “고용불안 → 고임금 추구 → 대립적인 노사관계의 형성 →  자본의 투자 기피 및 해외진출 → 고용불안”이라는 악순환을 낳는 주범이라지만 장기적인 전망을 갖기에는 노사간 신뢰가 뒷받침하지 않는 것이 현실이기도 하다.

세계 공장의 블랙홀, 중국

고층빌딩과 거리를 쓸고 가는 먼지바람. 교통신호를 아랑곳하지 않은 채 길을 건너는 사람들이나 사람을 헤치고 고개부터 들이미는 차량들이 뒤엉키는 곳. 게다가 거리의 간판에는 알 듯 모를 듯 한 한자가 자꾸만 고개를 갸우뚱하게 만든다. 켄터키를 긍덕기(肯德基: 컨터지)라 쓰고 펩시콜라는 백사가락(百事可樂: 바이서 커러)으로 쓰는 나라. 만리장성은 인공위성에서도 보인다며 허풍을 치는가하면 세계의 공장을 빨아들인다는 의미에서 ‘세계 제조업의 블랙홀’이라고 불리는 나라가 중국이기도 하다. 

북경현대기차(北京現代汽車). 이것이 중국 정부와 50 대 50 합작으로 북경에 진출한 현대자동차의 이름이다. 2002년 2월에 합자의향서(MOU)를 체결하고 12월부터 생산판매를 개시하였으니, 중국에서 이를 현대속도(現代速度)라 하여 혀를 내두른다는 표현이 실감이 날 지경이다. 2003년 12월 현재 소나타 5만대 생산에, 현지 국산화율만 68%에 이르니 단순조립생산의 허물은 이미 벗은 듯이 보인다. 게다가 지금 세계는 자동차의 과잉생산으로 몸살을 앓는 터에 현대차의 장기발전전략은 장밋빛 일색이다. 2004년 3월, 15만대(소나타와 아반떼 XD) 증설에 이어 2005년 7월에는 30만대로 증차하고, 2006년에는 25만대 규모의 제2공장을 건설하여 총 55만대를 생산, 동풍열달(東風悅達) 기아차와 함께 2010년에 100만대를 판매함으로써 중국에서의 시장점유율을 20% 수준으로 끌어올리겠다는 것이다. 

북경현대기차는 북경의 자금성(紫金城)을 동심원으로 싸고도는 이른바 4환(環)인 순의구(順義區)에 자리잡고 있다. 공장부지 24만평. 평당 18달러로 50년 간 임대한 땅이다. 현대차로 들어가는 길의 양옆 가로등에는 플래카드들이 달려있다. ‘現代意識 現代服務’. ‘현대의식을 갖고 현대를 위해 복무한다’는 뜻으로 순의구 지방정부가 내건 것이다. “‘현대의식’이란 게 무식하게 밀어붙이고 노조를 깔아뭉개는 것이 아니냐? 때로는 정치자금도 ‘차떼기’로 담아 남부럽잖게 제공하고?”라고 묻자 가이드는 심각하다. “무에서 유에 이르는 창조성이나 공정의 혁신에서 보이는 창의성, 그리고 추진력을 말하는 것이지요”.

밥손(Babson, 2003)은 포드회사가 멕시코에 진출한 이유로 멕시코 시장의 성장가능성과 저임금 및 약한 노동조합 문화, 그리고 모국노동자를 자극하는 벤치마킹 기회 등을 들고 있다. 그럼 중국에 진출한 현대차는 어떨까? “현대자동차의 중국 진출은 생존의 문제로 보아야 합니다”. 아예 노사관계적인 관심을 뛰어넘고 있었다. “중국의 승용자동차 시장규모는 2003년도의 190만대에서 2006년도에는 300만대, 그리고 2008년에는 400만대에 이를 것으로 전망됩니다. 규모의 경제(최소 300만대)를 추구하는 현대차로서는 놓칠 수 없는 시장인 셈이죠”. 그러나 “완성차에 대한 관세가 38.2%에 이르는데다가 일일이 당국의 수입허가를 필요로 하는 수출을 통해서는 중국시장의 공략이 불가능합니다”. 현대자동차의 중국진출을 오히려 국내의 산업구조를 고도화시키는 계기로 볼 것을 주문하면서, 그는 덧붙였다. “현대자동차가 국내에 있다고 해서 고용이 늘어나는 것은 아닙니다”. 

유연한 노동, 유약한 노조

임금체계는 단순하다. 기본급과 평가급, 그리고 잔업수당이 전부이다. 현대차의 경우 기본급은 약 1,500위안이며 잔업·연장 및 휴일 근로수당 등이 부가되어 월 2,000～2,400위안 정도가 지급된다. 1위안은 145원 정도이니 우리 돈으로 29～35만원에 해당된다. 명절에는 경영성과에 따라 기본급의 200～300%에 해당되는 보너스를 지급한다. 그리고 연장근로의 경우 평일에는 50%가 추가되나 토·일요일에는 100%, 그리고 명절에는 200%가 추가된다. 단, 야간 할증제도는 없다. 

“한국에서 복잡한 임금체계에 너무 당해 수당은 최소한 단순화시켰습니다. 심지어 직책수당도 없습니다”. 현지 경영인의 말이다. 한 가지 예외가 있다면 근속수당을 지급한다는 점이다. 이는 장기근속을 유도하기 위한 조치이다. 노동계약은 1년 단위로 이루어지나 실제로 3년을 넘기는 경우는 거의 없다. 경력을 쌓으면 다른 직장으로 옮기는 것이 개인의 경력개발에 도움이 되기 때문이다. 

계약만료에 따른 해고는 물론이거니와 경영상의 이유에 의한 해고도 자유롭다. “연공서열형 승진과 근속급, 그리고 해고제한 등으로 규격화되고 획일화된 우리나라의 노동시장에 비하면 발전된 노동시장구조인 셈이지요”, 현지의 한국인 경영진이 덧붙이는 ‘발전’이라는 게 무슨 의미인지 알만하다. 그럼 생산성은 어떠할까? 이를 단위시간당 생산대수(Unit per Hour: UPH)로 보면 14정도. 인도가 32 UPH이며 울산이 58 UPH인데 비해 생산성은 낮으나 임금측면에서는 중국이 비교우위를 갖고 있는 셈이다. 

중국에는 법으로 노동조합에 해당되는 공회(公會)가 기업마다 조직되어 있다. 종업원 25명 이상의 기업은 공회를 조직해야 하며 여기에는 이른바 노동자뿐 아니라 최고경영진을 포함하여 전원가입하고 있다. 종업원이 2백명 이상이면 공회의 주석(위원장)에 대해서는 전임을 인정해야 한다. 공회의 주석은 2년 임기의 선출직이다. 

북경현대에는 2,021명의 현지인이 고용되어 있으며(주재원은 63명), 공회의 주석은 보통 기업간부인 부장급이 겸임하고 부총경리(부사장) 대우를 받는다. 북경현대에서 전임은 5명이며, 6개의 분회로 구성되어 있다. 분회장 역시 초급관리자인 반장 및 조장이 겸임하고 있다. 공회는 공산당 하부조직의 성격을 띠며 종업원의 권익보호와 함께 기업의 경영활동 지원이 주요한 임무이다. 따라서 적대적인 노사관계의 가능성은 낮은 편이다. 임금은 공회의 의견을 청취하되 경영진이 독자적으로 결정하며 노동조합의 단체행동권은 인정되지 않는다. 

외국에 진출할 경우 노사관계에서 중요한 과제의 하나는 현지인 종업원과의 원활한 커뮤니케이션이다. 이는 단순히 언어의 소통뿐 아니라 문화의 이해까지를 포함하는 개념이다. 실제로 노동조합의 주요한 기능의 하나 역시 노동자와 경영진 사이의 의사소통 역할이다. 이는 Freeman & Medoff(1984)의 이른바 ‘출구-표현모델’(exit-voice model)이 말하는 바로 노동자들이 집단적으로 자기들의 집단적인 목소리(voice)를 전달하지 못할 경우 이는 헌신성이나 충성심의 감소는 물론 결국 기업에서의 사직(exit)으로 이어진다는 것이다. 

그런데 중국은 사회주의 국가로 표현의 자유나 집회의 자유가 존재하지 않으며 노동조합의 경우에도 단체교섭권은 있으나 단체행동권은 없어 사실상 단체교섭권도 위축되고 있는 실정이다. 이는 구조적으로 노동자의 목소리 기능이 제약되고 있다는 사실을 의미한다. 관료주의 문화가 팽배한데다 자존심이 강한 중국사회에서 한국인이 최고 경영진을 형성하고 있다는 사실은 언어나 문화의 측면에서 커뮤니케이션의 문제를 낳기가 십상이다. 그 결과 고자질이나 투서가 증대되고 여의치 않을 경우 기업을 떠나는 현상이 나타난다는 사실은 인적자원관리(HRM)의 측면에서 보다 세심한 배려가 필요하다는 사실을 말해준다.
 
또한 노사관계에서 문제가 발생하면 중국인과 중국 정부간의 커뮤니케이션보다 중국인과 한국인 경영진의 커뮤니케이션이 훨씬 적다는 한국인 경영진의 토로는 잠재된 노사갈등을 단적으로 보여준다. 효과적인 노무관리를 위해서는 무엇보다 현지 문화와 조화를 이루는 것이 절대적으로 필요한 것이다(이장원 외, 2003: 38). 앞으로 자동차 산업에서 린 생산방식(lean production system)의 채용이 늘어남에 따라 노사관계의 안정을 기반으로 한 안정적인 생산기반의 확보가 갖는 중요성은 더욱 커질 것이다. 

국내 고용창출형 해외진출?

현대자동차의 중국진출이 국내의 고용에는 어떠한 영향을 미칠까? 최근 제조업의 공동화(deindustrialization)가 화두로 등장하고 있으며 여기에는 무엇보다도 노동조합을 겨냥한 경제단체의 보고서가 한 몫을 하고 있다. 예를 들어 삼성경제연구소(2003)는 제조업의 해외생산이 늘면서 공동화우려가 현실화되고 있다고 지적하며 “임금상승, 노동력 부족, 노사분규 등이 공동화의 촉진제 역할을 하고 있다”고 진단한다. 나아가 “노사안정을 바탕으로 생산성과 연계한 노동비용 가이드라인을 설정”해야 한다는 세기말적인 대응방안까지 제시하고 있다. 

이러한 공동화에 대한 우려는 대한상공회의소(2003)의 보고서에서 절정에 달한다. 국내의 일자리는 1990～2003년 사이에 약 88만개가 감소하였는데 일자리 감소의 주요 원인은 제조업의 중국이전이라며 현재 중국 내 한국기업은 약 100만개의 일자리를 창출하여 국내 일자리 10만개의 감소효과를 가져오고 있다고 주장한다. 노사관계 측면에서의 대응방안 역시 놓치지 않는다. “소모적 노사갈등 지양, 생산성 범위 안에서의 임금인상”. 떡 줄 사람은 생각도 않는데 김칫국부터 마신 달까. 최소한 ‘주고받기의 원칙’이라도 살릴 양이면 무엇을 내놓을 것인가에 대한 고민도 뒤따라야 하는 법이다.

조금만 들여다보아도 이러한 분석은 논리의 조잡성은 물론이거니와 자못 선동적인 수준을 벗어나지 못한다. 기업의 해외이전은 먼저 상품 면에서는 무역수지에 부정적이나, 요소측면에서는 긍정적인 효과가 발생한다. 즉 해외현지 생산제품이 국내수출을 대체하는 측면이 있지만 해외 진출기업이 현지생산을 위해 국내의 부품을 수입하는 효과도 있기 때문이다. 우리나라의 경우 해외직접투자는 수출 유발효과가 크고 첨단산업의 해외이전이라 하더라도 단순조립 가공공정에 머무는 경우가 많아 산업공동화의 우려는 크지 않다. 

더욱이 이러한 논리는 양국 간 무역장벽이 없다는 사실을 가정한다. 만일 무역장벽이 있을 경우 이는 일반적으로 완성품의 경우에 더욱 제한적이기 마련이다. 따라서 국내 제품의 수출이 무역장벽에 막혀 생산이 해외로 이전할 경우 수출 대체효과보다는 수출 유발효과가 더욱 크게 나타나게 된다. 더욱이 이러한 해외 진출이 저부가가치 산업을 해외에 이전시키게 되면 유휴화된 생산요소가 고부가가치 산업으로 흡수되어 산업구조를 고도화시키는 효과를 가져온다. 이를 단순화하여 “해외진출 = 국내 제조업의 공동화”로 일반화시키는 것은 선전효과는 있을지는 몰라도 사실을 왜곡시킬 확률도 그만큼 높아진다. 

그럼 중국에 진출한 현대자동차의 경우는 어떠할까? 먼저 완성차의 중국 수출은 관세와 수입허가증에 묶여 어려운 실정이다. 따라서 성장하는 중국 시장에 발을 붙이는 방법은 중국과 합작회사를 설립하여 현지생산을 도모하는 방법이 유일한 셈이다. 이 경우 국내의 수출유발효과는 현지의 국산화율에 의해 결정된다. 북경에서 생산되는 소나타의 경우 부품의 조달현황은 [표1]과 같다. 



즉 북경현대의 경우 중국으로 진출함으로써 오히려 총구매액의 56%에 이르는 수출 유발효과를 낳고 있는 것이다. 이는 5만대 물량을 기준으로 한 것으로 앞으로 생산설비가 15만대(2004), 30만대(2006)로 늘어감에 따라 수출 유발효과는 비록 현지 국산화율이 높아진다 하더라도 증가할 것으로 보인다. 또한 주요 수입부품은 대부분이 중국 현지생산이 어려운 첨단부품들이어서 산업구조의 고도화에도 기여하는 셈이 될 것이다. 첨단산업이라 하더라도 단순조립 및 가공 등의 공정만 해외이전되어 고부가가치를 창출할 수 있는 고기술 분야는 국내에 남기 때문이다. 

질문이 이어졌다. 그럼 중국에서 생산된 차가 국내로 역수입될 가능성은 있는가? “한국의 부품값은 품질에 비해 세계에서 가장 저렴한 축에 속합니다. 게다가 중국의 원재료비는 한국의 130%정도입니다. 게다가 관세까지 고려하면 한국이 역수입할 이유가 없죠”. 

아항? 한국의 자동차산업이 국제경쟁력을 갖는 비결의 하나가 자연스레 모습을 드러낸 셈이다. 이른바 하청생산을 통해 가격경쟁력을 유지해온 것이라는 실토인 셈이다. 또한 현대차의 단체협약에 의해서도 역수입은 규제되고 있다. “회사는 국내 당사 공장에서 생산하는 완성차 및 부품(엔진, 변속기)은 해외 현지공장 또는 합작사로부터 수입하지 않는 것을 원칙으로 한다”.  

중국에서의 이틀 간 체류에 마음이 가볍지만은 않다. ‘물 만난 고기’처럼 활력을 찾고 있는 중국 진출의 이면에는 한국의 노동운동의 방향에 대한 근본적인 질문이 놓여있다는 것을 직감할 수 있었기 때문이다. 옆의 가이드가 ‘구대동 존소이’(求大同存小異)라고 일러준다. 의견의 일치를 추구하되 약간 다른 것은 남겨두라는 의미이다. ‘구대동 존소이’라…. 입으로 되뇌며 짐보따리를 걸머지고 인도로 향했다. 

미지의 떠오르는 땅, 인도

중국에서 황하문화가 꽃피웠다면 인도는 인더스·갠지스강을 끼고 인더스 문명을 살찌운 곳이다. 세계사의 역전드라마는 오늘의 인도를 국민소득 470달러의 빈국으로 만들어버리는 장난을 치기도 하였다. 그러나 차라리 없어 자존심이 높은 것일까, 문명의 흔적은 자존심으로 살아 핏줄 속에 고스란히 남아있는 나라가 인도이다. 예를 들어 인도의 현대자동차 공장에서는 한국의 태극기가 게양되지 않는다. 

인도 국기보다 낮게 달아야 한다는 현지인의 요구 때문에 차라리 달지 않기로 한 것이다. 대신 현대차의 사기(社旗)는 10센티쯤 낮게 달려있다. 중국에 소녀경이 있었다면 인도에는 카마수트라가 있어 힌두사원의 남녀상열지상(男女相悅之像)이나 시바의 남근상(lingam)이 열을 맞추고 있는 나라가 인도이기도 하다. 김수로왕의 부인인 허황후의 고향(아유타국)이자 우리나라에 벼와 닭을 전해준 나라, 현재는 10억4천만명의 인구에다 영어를 상용어로 한다지만 힌디어를 연방공용어로 하여 18개의 공식언어가 존재하는 나라가 바로 인도이다. 

현대모터스 인디아(Hyundai Motors India: HMI)가 자리잡고 있는 곳은 한때는 영국의 동인도 회사가 자리잡았던 마드라스, 최근에는 첸나이(Chennai)로 이름을 바꾼 지역이다. 인구 600만으로 뭄바이(봄베이), 캘커타 및 델리에 이어 제4의 도시. 인도의 인종은 아리아족이 72%를 차지하나 이곳은 아리아족에 쫓겨 내려온 드라비다족이 80%를 차지한다. 첸나이는 인도 고유의 문화라 일컫는 드라비다 문화의 중심지인 타밀나두주(州)의 수도이다. 스리랑카에서 분리 독립운동을 벌이는 타밀타이거(Tamil tiger)가 바로 동족. 1991년 타밀타이거에 대한 무기반입을 중단시키고 감시를 강화한 라지브 간디 수상이 폭탄테러로 숨진 곳도 바로 이곳이다. 이곳에는 현재 라지브 간디 기념관이 있다. 

현대자동차가 100% 투자로 이곳에 진출한 건 1996년. 그 해 12월에 공장건립을 시작하여 1998년 9월 상트로(Santro: 한국의 아토스)를 생산하기 시작한 이래 2003년 12월에는 50만대 생산을 돌파하였다. 현재 생산능력은 15만대. 내년 5월에는 25만대에 이를 예정이다. 2003년의 경우 내수 12만대에다 수출 3만대. 수출시장은 알제리, 모로코뿐 아니라 유럽 12개국에 이르고 있다. 현대가 인도에 진출한 이유는 풍부한 노동력을 바탕으로 성장하는 인도 시장뿐 아니라 서남아시아, 중동 등에 대한 수출 전진기지로 활용하기 위한 것이었다. 

“기업환경이 나빠졌기 때문입니다. 300만대를 달성하기 위해서는 해외 진출이 필수적이었고 인도는 시장이나 낮은 임금 및 안정적인 노사관계가 있었습니다. 즉 국내의 밀어내기 효과와 인도가 가진 유인효과, 그리고 회사의 해외 진출의 필요성이 결합된 까닭이지요”. 현지 최고경영인의 말이다. 인도 공장은 한국의 부품업체와 동반진출한 자족형 공장의 예에 속한다. 그렇다고 한국과의 생산 연관효과가 작은 것은 아니다. 주요 부품은 여전히 KD 방식(녹다운 방식: 부품을 수출해서 현지에서 조립, 판매하는 방식)으로 수입하고 있으며 특히 소나타는 단순조립의 형태를 벗어나지 못하고 있다. 현대의 전략은 적어도 현재까지는 적중한 듯이 보인다. “구모델이 아니라 중저가용 첨단모델을 갖고 진출한 것이 인도인에게 어필한 것 같습니다. 독자적인 딜러망을 갖춘 것도 소비자밀착형 판매전략으로 도움이 되었죠”. 성공비결을 묻는 질문에 대한 답이다. 

현지어를 모르는 한국 경영인

HMI의 종업원은 2,680명의 현지 인력과 50명의 한국 주재원, 그리고 약 3,000명의 비정규직으로 구성되어 있다. 생산직은 모두 정규직인데 반해 비정규직은 운수·조경·식당 등의 업무지원 서비스에 종사하고 있다. 생산직의 경우 임금은 4년 근무기준 250～300달러. 생산성은 상트로의 경우 32 UPH로 내년 5월에는 52 UPH로 끌어올릴 계획이다. 편성효율은 한국에 비해 크게 낮은 편이 아니나 인력절약 투자가 매우 낮은 것은 임금이 낮은 탓이다. 

그럼 노사관계는 어떠할까? 노사관계에서 일본화(Japanization)란 용어가 있다. 일본화란 린생산방식과 아울러 노동력의 유연한 이용 등을 포함하지만 노사관계 측면에서 일본화란 외국(특히 영국)에 진출한 일본기업의 무노조 경영을 일컫는 말이다. 인도에는 세계의 주요 자동차 회사가 진출해 있다. 이중에서 노조가 없는 기업은 HMI가 유일하다. 대신 직원들과의 공식적인 대화창구로 현장직 직원을 대표하는 노사협의회(Work Committee)와 직원 50명당 1인을 기준으로 구성된 부서대표자회의(Joint Department Council)를 운영하고 있다.

노사협의회와 부서대표자회의는 매월 정례적으로 열리며 경영현황을 설명하고 현장의 목소리를 듣는다. 이러한 무노조 경영전략은 “노동조합이란 무엇인가”라는 원론적인 질문을 던진다. 노동조합이 노동자에게는 분배적 기능이나 보호적 기능, 그리고 표현적 기능을 담당한다면 사용자에게는 경영통제의 합법성과 더불어 산업평화를 제공한다. 노동조합이 있어 오히려 산업평화가 주어진다는 역설이야말로 노사관계의 요체라고 해도 지나친 말은 아니다. 사태를 꼬이게 만드는 것을 노동조합의 전투성 탓으로 돌린다면 이것이야말로 사용자의 무능함을 웅변할 뿐이다. 

현대차는 일반적으로 대립적인 노무관리의 전통은 있어도 무노조 경영에 대한 노하우나 경험이 없는 기업이다. 게다가 다른 자동차 회사는 물론이거니와 인도 종업원의 주요한 벤치마킹 대상인 한국에는 노조가 있으며 그 노조의 실상은 인터넷을 통해 실시간 접근이 가능한 실정이다. 더구나 인도는 한때 전투적인 노사관계가 풍미했던 나라이기도 하다. 따라서 HMI에서 노조란 여전히 휴화산으로 남아 위협효과(threat effect)를 발휘하고 있는 것이다.

HMI가 인적자원관리에서 갖는 또다른 문제의 하나는 경영진과 현장종업원들 사이에 언어가 통하지 않는다는 점이다. 한국인 경영진과 현장노동자들과의 대화는, 다른 외국계 기업도 그렇다지만, 현지인 중간간부를 통한 간접적인 대화만 가능할 뿐이다. 이곳 타밀나두주(州)에는 힌두어도 아닌 타밀어가 표준어로 되어있어 고졸기능공이라 하더라도 영어로 충분한 의사소통이 이루어지지 않기 때문이다. 중국에서보다 더욱 심각하게 의사소통의 문제가 나타날 가능성을 안고 있는 것이다. 

그럼 인도공장으로의 진출은 국내 고용에 어떤 영향을 미칠까? 먼저 국내에서 아토스(상트르)는 경쟁력의 상실로 현대가 손을 뗀 부문이다. 실제로 현대자동차가 국내시장에서 유일하게 성공하지 못한 차종이 경차부문이다. 이에 비해 인도에서는 아토스의 생산과 현지화에 주력할 수 있어 이른바 선택과 집중이 가능하다는 장점을 지닌다. 즉 생산되는 분량만큼 매출액 증가로 이어지며 특히 부품 수입은 순수출 유발효과로 나타나는 것이다. 부품 국산화율은 50% 수준이다. HMI의 경우 올 11월까지 한국으로부터 1.4억 달러를 수입하였으며 이는 17개의 동반진출한 부품회사를 제외한 경우이다. 동반진출한 기업이 제공하는 부품은 50% 수준이다. 한편 주요 생산차종인 상트로, 액센트 및 소나타 모두 시장점유율 1위를 차지하고 있으며 전체로서는 시장점유율 2위에 이른다([표2] 참고). 



중국과 인도에서 바라본 한국 

현대차는 인도 및 중국 진출에 이어 미국(앨라배마) 및 동유럽 진출을 통해 세계 3대 권역별 글로벌 생산거점을 구축하고 2010년에는 500만대(국내 300만대, 해외 200만대)의 생산능력을 갖추어 세계 5대 자동차 회사로 도약한다는 방침을 정했다. 자동차 시장이 성숙된 마당에 해외의 신규시장에 진입할 경우 결정적인 것은 얼마나 빨리 흑자체제로 전환하는가에 달려있다. 더욱이 세계화가 갖는 무정부성이 초래하는 불확실성을 감안할 때 현대차의 중국 및 인도 진출은 황금어장에 갓 진입한 듯한 느낌마저 주는 것이 사실이다.

이러한 상황에서 국내외 노사관계는 ‘값싸고 좋은 차’를 결정짓는 핵심적인 요소로 나타난다. 먼저 해외법인의 노사관계에서 현대차는 현지화전략을 우선하면서 부분적으로 모국의 관행을 접목하려는 것으로 보인다. 이는 현대차가 국내의 노사관계를 최선의 관행(best practices)으로 보지 않는 것은 물론 적어도 국내의 노사관계가 소유의 비교우위를 갖지 못하는 것으로 여기고 있다는 사실을 의미한다. 

노사관계 정책에 관한 이러한 분산 내지 모국통제(parent control)의 결여는 다른 한편 생산에서 양자의 결합 정도, 특히 해외기업에 대한 모기업의 의존도가 낮다는 사실을 반영한다. 왜냐하면 고도로 결합된 생산시스템에서는 보다 큰 차원에서의 전반적인 조정(coordination)이 요구될 뿐 아니라 어느 한 지역에서의 생산 차질이나 저생산은 전체 생산시스템에 영향을 미칠 수 있기 때문에 모회사의 통제가 강화될 수밖에 없다. 상대적으로 중국이나 인도에 진출한 자회사도 부품공장과 함께 진출한 해외자족형 공장이어서 국내 생산과는 어느 정도 독립되어있다는 점도 분산적인 노사관계전략을 가능케 한 것으로 보인다.

이번 방문과정에서 느낀 사실의 하나는 한국의 경영진들이 노동조합에 대해 갖고 있는 인식이란 ‘필요악’ 내지 ‘왜곡된 권력집단’ 이상을 넘지 못한다는 것이었다. 노동조합이 적어도 현대차 내부에서는 시민권을 얻지 못하고 있는 것이다. 만일 회사측이 노사간 파트너십의 구축을 절실히 원한다면 상대방을 인정하는 데서 출발할 수밖에 없다. 노동조합에서 보더라도 없어져 주기를 바라는 상대방과 파트너십을 구축한다는 것은 불가능하기 때문이다. 

사용자의 이러한 인식은 한 걸음 나아가 노사관계 전문가 시스템의 부재로 나타난다. 우리나라에서는 교육문제, 주택문제와 더불어 노사문제에서 모두가 전문가라는 우스갯소리가 있다. 제각기 일가견을 갖고 한두어 마디쯤은 보탤 수 있기 때문이다. 그러나 노동문제는 ‘사람’을 직접적인 대상으로 삼다보니 경제학, 경영학, 정치학, 사회학, 통계학, 법학, 심리학, 그리고 행정학 등이 모여 용광로의 쇳물처럼 섞이는 분야이다. 따라서 어느 분야 못지 않게 전문가가 필요한 영역이다. 앞에서 지적하였듯이 해외공장에서 내부 커뮤니케이션의 결여를 경험하고 있는 것은 그 한 단면일 뿐이다. 국내공장에서 예를 들어, 동일한 성격의 파업이 해마다 되풀이되고 있다면 노동조합만 탓할 게 아니라 사용자측의 대응체제도 한번쯤은 되돌아볼 일이다. 앞으로 정부의 자율적인 노사정책이 자리를 잡아가면 현대차로서는 ‘육·해 ·공군’의 지원도, ‘국회의원의 중재’도, 그리고 ‘긴급조정권 발동’이라는 정부의 위협도 기대할 수 없다. 스스로 구축한 전문가 체제 속에 축적된 인적자원관리 역량이 해답이 될 수밖에 없다. 노조가 경영진의 얼굴을 비추는 거울이라면 현대차도 이제 나이 마흔을 바라보는 만큼 스스로의 얼굴에 책임을 져야할 터이다. 

고용보장과 임금자제의 맞교환

현대차의 해외 진출은 국내의 노사관계에 대해 여러 가지를 생각하게 한다. 먼저 경영진의 경우 고용불안이 대립적인 노사관계의 핵심일 뿐 아니라 해외 생산의 확장은 고용불안을 부추긴다는 점에서 노사간 파트너십은 고용보장에서 출발한다는 사실을 인식하여야할 것이다. 일본 최대의 자동차 회사인 토요타의 오쿠다 히로시 회장은 “회사가 어렵다고 종업원을 무차별적으로 해고하는 기업가는 할복하여야 한다”고 말할 정도로 고용보장을 경영의 우선으로 삼고 있다. 

최근 현대차의 박황호 사장은 “노사관계를 직원들의 고용을 최대한 보장하는 방향으로 정립하겠다”(『문화일보』, 2003. 10. 3)는 의지를 표명하였다. 그러나 문제는 단체협약에서의 완전 고용보장 합의와 더불어 이러한 최고경영진의 약속이 조합원의 신뢰를 얻지 못한다는 데 있다. 이는 작년 12월에 실시된 현대차 노조의 임원선거에서 민주노동자 투쟁위원회(민투위) 소속의 이상욱 후보가 당선되었다는 사실에서도 드러난다. “이경훈 후보가 희망퇴직에 따른 보상문제를 공약으로 내세운 데 대해 이상욱 후보조는 희망퇴직 수용은 고용불안이라고 맞선 것이 고용안정을 추구하는 조합원들의 신뢰를 얻은 것으로 예상된다”(『매일노동뉴스』, 2003. 12. 22). 실제로 이상욱 당선자의 말에서도 분명히 나타난다. “우리는 정년연장을 통해 고용안정을 이루는 것이었다. 아무리 실리를 강조해도 조합원들은 고용안정을 넘는 실리는 없다고 본 것 같다.”

해외 진출을 산업의 공동화로 등치시키고 동시에 일방적으로 그 탓을 노동조합에 돌리는 것은 자칫 산에 가서 물고기를 구하는 만큼이나 번지수가 틀릴 수 있다. 그러나 현대차의 해외 진출이 국내고용을 창출한다거나 현대차의 생산능력을 제고시킨다고 해서 그것이 현대차의 고용보장을 담보하는 것은 아니다. 회사측이 ‘인원대체’(중고령 인력과 신규 청년인력, 정규직과 비정규직 등)까지 포기하지는 않을 것이기 때문이다. 

이런 마당에 현대차의 생명을 단축시킬 수도 있는 강성노조를 택할 수밖에 없었던 조합원의 속도 숯검댕이처럼 시커멓게 탈 터임은 쉽게 짐작할 수 있다. 1998년 ‘노란 봉투’(해고통지서)의 기억이 꿈에 본 저승사자처럼 선명한 가운데 투쟁으로 맞서는 수밖에 다른 대안이 없음을 알기 때문이다. 해외자본이동에 따른 구조조정이 곧바로 닥칠 것임은 현대차 종업원에겐 공공연한 비밀에 속한다. 이들에겐 고용을 지켜주겠다는 경영진의 약속도 허공에 흩어지는 한 점 바람에 지나지 않았다. 

노동조합의 이러한 단기적인 목표설정이 장기적인 합리성을 보장하는 것은 아니다. 누군가가 말했다. “현대자동차 회장이 몰랐어야할 맛을 알아버렸기 때문에 현대차 노조는 앞으로 상당히 고전할 것이다. 그 비밀스런 맛이란 바로 해외진출이 가져다주는 꿀맛이다”. 이러한 상황에서 노동조합의 선택은 고용보장을 전제로 전환배치와 같은 기업 내 노동력 사용의 유연성을 양보하고 나아가 임금인상을 자제하는 길이다. 노동의 유연성은 특히 린 생산방식에서는 필수적인 전제에 속한다. 뿐만 아니라 이러한 노동력 사용의 유연성은 고용의 안정성과 결합하여 이른바 유연안정성(flexicurity)을 보장하는 출발점이 된다. 해고도 전환배치도 자유롭지 못할 때 기업의 선택은 신규채용의 감소와 비정규직 노동자의 증가로 나타날 수밖에 없기 때문이다. 

현대차가 산업적으로나 사회적으로 고립된 섬이 아니라면 임금인상에도 한계가 따를 수밖에 없다. 자동차 산업의 국제적인 경쟁은 자타가 알아주는 데다 비정규 노동자나 하청회사의 노동자들을 더 이상 외면할 명분도 없기 때문이다. 타협은 몇 가지 방식이 있을 수 있다. 기업내의 타협도 있지만 완성차회사 공동의 노사 상설협의 기구를 통하는 방법도 있다. 또한 전국적인 차원에서 상급단체를 추동하여 ‘일자리 창출을 위한 사회적 대화’를 통하는 방법도 고려할 수 있을 것이다. 여기에서도 고용보장과 임금인상의 자제가 핵심적인 교환대상이 될 것이기 때문이다. 이러한 맞교환이야말로 앞에서 말한 ‘고용불안과 임금인상, 그리고 대립적 노사관계’의 악순환을 끊는 길이다.
 
세계화는 노사 모두에게 주어진 위기이자 공동으로 극복해야할 화두에 속한다. 만일 우리가 여기에 주체적으로 적응하지 못할 경우 우리 역시 “세계화가 몇몇 국가를 잡아먹었으며 우리는 세계화의 뱃속에 살고 있다”(Barr, 2002)는 현상을 피할 수 없을 것이다. 

<참고문헌>
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삼성경제연구소, 2003. 「제조업 공동화 가속과 대응방안」.
이장원·이을터·쉬 메이시아, 2003. 『중국진출 한국기업의 노사관계 및 인적자원관리』,       한국노동연구원.
조성재, 2003. “한국 자동차 산업 노사관계의 현황과 과제”. 
Babson, S. 2003. Dual Sourcing at Ford in the United States and Mexico, Cooke, W. N.      ed. Multinational Companies and Global Human Resources Strategies, Westport,         Conneticut: Quorum Books. 
Barr, T. 2002. The Human Face of Globalization, Youth Magazine, no.48(Sep.).
Freeman,R.B. and Medoff, J.L. 1984. What do Unions do? New York: Basic Books.
Ha, Byung-ki, 2003. Deindustrialization in the Korean Economy: does outward direct        investment matter?, 산업연구원 주최 「제조업 공동화와 산업구조조정」세미나 발표문.
Yin, R. K., 1994. Case Study Research: Design and Methods. 2nd ed. London: SAGE.