*************************************************************************************
* 이 글은 금융노조 2004년 정책연구사업 발표회(2004.9.10) 연구 보고서를 발췌하여 정리한 것입니다.
*************************************************************************************

Ⅰ. 들어가는 말

본 연구는 금융노조의 내부 조직진단을 통해 발전 방향을 모색하는 것을 목표로 하였다. 금융노조가 출범한지 4년에 접어든 오늘 산별노조의 발전전망은 어떤 것이며 이를 위해 금융노조가 스스로 개선해야 할 과제는 어떤 것인가를 구명하자는 것이다. 하지만 이 글은 금융노조 조직체계와 조직운영의 문제점을 드러내고 개선방향을 모색하는 것으로 연구 영역을 한정하였다. 따라서 이번 연구는 총체적인 금융노조 진단 및 발전방안을 모색하는데는 일정한 한계가 있음을 미리 밝히는 바이다.

Ⅱ. 현장에 기초한 조직의 민주화와 현대화

산별노조 조직체계상의 위상과 역할의 정립
금융노조 조직진단에서 공통적으로 확인되는 문제는 ‘본조와 지부’의 역할과 임무를 무엇으로 인식하느냐의 문제로 볼 수 있다. 대표적으로 2004년 대의원대회에서 제기되었던 지부의 분담금 문제를 둘러싼 논란이나 간부 워크숍에서 제기된 다양한 문제도 본질적으로는 이 범주에 속한다. 현재 금융노조는 산별교섭의 정착과 통일단협 체결에 따라 산별노조로서의 기본 형식과 내용을 구축하였으나 실제 조직운영의 패턴과 일상활동의 방식은 과거의 관행에서 탈피하지 못하고 있다. 더욱이 최근에는 본조와 지부의 활동이 중복되어 사업의 집중성과 통일성을 꾀하지 못하고 있다. 이 문제에 대한 공통 인식과 해결이 없다면, 산별노조로서 금융노조의 발전은 질곡에 빠질 위험성을 갖고 있다. 따라서 금융노조 본조의 역할과 임무가 바로 정립될 때 ‘본조-지부’간 역할 분담 및 유기적 연계 문제도 보장 될 수 있다.

일반적으로 노동조합 각급 조직의 임무와 역할은 다음과 같이 정리된다. 우선, 전국중앙조직(national center)은 이념의 정립, 사회개혁투쟁과 정책참가를 포함한 정책·제도개선활동, 정치세력화 등을 그 기본 임무로 설정한다. 둘째, 산업별 조직은 단체교섭과 조직확대, 사회개혁 및 산업정책 등에 활동의 중점을 둔다. 셋째, 기업수준 노조(지부)는 사업장 실정에 따른 보충교섭과 경영참가, 조직력 강화를 위한 조직관리 그리고 사업장 특성에 맞는 일상활동을 추진하는 것이 임무와 역할로 설정된다.

이러한 노동조합 본조와 지부간 이와 같은 조직적 역할 분담이 가능하기 위해서는 금융노조 본조의 지부에 대한 강력한 지도력, 긴밀한 신뢰관계, 대규모 사업장과 군소 사업장과의 이해관계 조정 등 전제되어야 될 조건들이 너무 많다. 노조 지부조직에서 본조를 해결사 정도로 취급하거나, 본조의 지부사업에의 관여를 지부의 자주성과 독립성을 헤치는 것으로 인식되는 관계는 단일한 조직체계에서는 해소되어야할 사안이다.

본조 조직체계의 개편 : ‘업무 중심’의 조직체계 확립
2003년 12월 이전까지 금융노조 본조에 11개 국(局)과 3개 위원회를 두었다. 이것은 조직규모를 볼 때 필요 이상의 비대한 조직체계였다. 인원이 많은 국의 경우 4명을 유지하였지만 일부 국(局)은 국장 1인 체제로 운영되고 있었다. 또한 업무 분담에 대한 국(局)간 경계도 명확하지 않았으며, 정책1·2국 분리, 국제국, 사회복지통일사업국, 기획조정국 신설 등은 규정에 없는 조직 편제였다. 이는 2002년 3월27일 개정 된 처무 규칙에도 부합하지 않는 상태였다.

따라서 금융노조 본조의 체계는 ‘일 중심’의 조직으로 개편되어야 할 필요가 있었다. 이를 위해 과거 지부위원장 출신이 본조로 파견되면 자동적으로 ‘국장(현재 본부장급)’으로 선임되는 관행은 근절되어야 한다. 물론 지부위원장 출신들의 연령이나 경력을 감안하면 이들이 본조의 핵심간부가 되는 것은 자연스러운 과정일 수 있으나, 이런 관행이 지속되면 사람에 따라 ‘조직체계’가 바뀌고 이 결과 조직의 기본 골격이 흔들리는 위인설관(爲人設官)식 인사가 지속되는 문제점이 지속 될 것이다. 이러한 인식 하에서 진행된 금융노조 조직체계 개편은 다음과 같다.

우선, 금융노조 본조 조직 체계 개편의 기본 원칙은 업무의 효율성과 집중성을 높일 수 있도록 과거 11개국(局) 체제를 5본부 체제로 통합 개편하는 것이다. 과거 국(局)은 있으나 국에 소속된 사람은 1～2명에 불과한 비합리적 구조를 타파하는 방향으로 변화를 꾀해야만 했다. 11개국을 5본부 체제로 전환하는 이유는 본부별 사업의 책임과 권한을 분명히 하는 한편 임원들의 사업 장악력을 높이기 위한 방안의 하나이기도하다. 또한 위원회 체제를 개편하여, 정치위원회를 제외하고 대외협력위원회와 비정규직특위는 본부 산하의 국(局)으로 편제할 필요가 있었다. 아울러 정치위원회와는 별도로 정치국을 신설하여 위원회 체계를 실무적으로 보좌할 수 있도록 하는 것이다.

다음으로 금융노조 본조 인력은 파견직과 채용직으로 구분되는데 다음과 같은 점에서 특징적이다. 첫째, 본조의 인력은 총 36명(조합원 대비 상근자의 수는 3,125명 당 1명이다)으로 외국 산별노조 및 국내조직과 비교할 때 그 수가 적은 편이다. 예컨대 스웨덴 금융노조(Finansforbundet)의 경우 조합원의 수는 33,864명인데 본조의 상근인력은 53명이다. 둘째, 파견직을 채용할 때 본조 위원장의 권한은 형식적일 뿐 실질적으로는 지부에서 권한을 행사하고 있다. 그 결과 본조의 인력구조가 실무형 인력보다는 관리형 인력의 비중이 대단히 높게 짜여져 있다. 셋째, 본조 전임자 가운데 채용직은 5명이며 그 중에서 전문위원은 2명으로 그 비중이 대단히 낮다. 외국의 경우 전문직의 비율은 약 30% 수준이며 금속노조와 보건의료노조의 경우 채용직의 비중은 약 40% 수준이다.

또한 금융노조 본조의 사업과 집행능력의 수준은 인적 자원에 의존한다는 점에서 단지 양적인 전임자의 수뿐만 아니라 활동가의 질이 문제로 제기 된다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 방향으로 본조 인력관리 정책을 변화시켜나가야 한다.

첫째, 본조의 인력을 조합비 인상 기준처럼 매년 일정한 수준으로 끌어올리기 위한 기준을 마련하고 조직적 결의를 확보하여야 한다. 인력의 집중이야말로 본조의 역량을 강화하고 지부와의 연계성을 확보하는 연결벨트의 역할을 담당하게 된다. 금속노조의 경우 대의원대회의 결정사항으로 “공직 취임이 단협상 인정되는 지회는 본조, 지부로 우선 파견하며, 지회 전임자의 수가 3명 이하인 경우는 1명, 3명 이상인 곳은 전임자 중 1/3을 본조, 지부에 파견하는 것을 원칙으로 한다”고 결정하고 있다.

둘째, 파견자의 확충과 함께 본조의 인력 채용에 있어 본조 위원장의 권한을 일정부분 보장해야 한다. 이를 위해 지부 전임자와 별도로 단체협약을 통해 본조 인력을 충원할 수 있도록 단체협약을 통해 제도화 할 필요가 있다. 게다가 전임자의 비중을 금융노조 전체 전임자의 30% 수준으로 끌어 올려야 한다. 이와 함께 파견자의 경우 집행부의 임기에 따른 변동이 있으므로 안정적인 사업을 위해 연차적으로 전문위원의 수를 25%～30% 수준으로 올리기 위한 세부 계획을 마련해야 한다. 2004년부터 본조 조합비 인상에 발맞추어 전문위원의 비중을 증원하여야 한다. 우선적으로 전문위원이 필요한 영역은 정책, 교육문화, 비정규조직화 등을 꼽을 수 있다.

노조 조직 민주주의의 강화
산별노조의 강점인 중앙집중성은 조직 내부 민주주의의 약화와 노조 관료주의의 가능성을 내포한다. 금융노조의 경우도 지부 간부들 중 일부는 금융노조의 문제점으로 현장에 기반하지 않은 ‘관료주의’의 문제점을 지적하고 있다. 그러나 조직진단에 기초한 여러 상황을 종합할 때 금융노조에서 관료주의의 문제점을 지적하는 것은 현실에 근거하지 않은 과도한 비판이라 할 수 있다. 오히려 관료주의를 조직의 합리성이 최고로 발현되어 ‘업무와 직무’의 엄격한 구분에 따른 조직내 합리화과정으로 본다면, 금융노조 본조의 시스템은 불안정하며 체계적이지 못하다.

이런 점에서 금융노조의 핵심적인 문제는 ‘본조와 지부조직’ 사이의 유기적 관계의 부족이며, 현장의 의견 및 요구가 굴절되지 않고 논의될 수 있는 ‘조직 내부 민주주의의’ 확충에 그 개선방안을 두어야 마땅하다. 이를 위해서는 다음과 같은 세 가지 점이 시급히 해결되어야 할 것이다.

첫째, 본조와 지부간의 사업과 정보 공유를 위한 연결망을 구축 보완하여야 한다. 일상적인 조직 점검 그리고 이에 기초한 본조 사업의 기획·집행·평가라는 시스템이 구축되어야 한다. 본조와 지부의 연결망을 어떻게 설계 운영할 것인가의 문제는 부위원장이 선출되지 않은 상태를 감안하여야 한다. 각 본부별 지부 할당제를 통해서 지부와의 관계를 형성하고 임원이 최종 책임지는 시스템을 구축하여야 한다. 각 본부별 지부분담은 ‘특성별 성격을 반영하는 방식과 조합원수 비례로 균등하게 분담하는 방법’이 있을 것이다.

둘째, 조직력의 원천인 지부의 위상과 역할을 높이고 본조와의 결합력을 높일 수 있도록 조직 내 의사결정구조를 변경한다. 이를 위해 중앙위원회와 중앙집행위원회, 상임집행위원회를 개편 및 신설한다. 현재 규약상 대표자회의의 위상은 축소되어 있으나 실제적으로는 지부의 의견을 수렴하는 가장 핵심적 회의구조이다. 중앙위원회와 중앙집행위원회의 경우 본조 간부들의 당연직 참석이 너무 많다. 따라서 이제는 금융노조 본조의 회의구조 개편에 대한 논의가 필요하다.

셋째, 조직의 최고의결기관인 대의원대회와 중앙위원회 등 각종 회의 구조에 중소규모 및 특성별 지부의 참여를 높여야 한다. 현재 규모가 적은 지부의 경우 적은 대의원 수 때문에 조직의 의견을 반영하기 대단히 힘들며 조직이 몇몇 대형지부 중심으로 운영 결정되는 상황이 종종 발견된다. 산별노조의 이념을 조직 내 뿌리내리기 위해서는 소속 지부의 요구와 의사가 충분히 수렴될 수 있도록 제도적 장치를 보완할 필요가 있다.

산별 조직체계의 발전 계획 수립 : 기업지부체제의 타파와 지역지부의 구축
한국 산별노조의 발전을 위해 가장 중요한 과제로 뿌리깊게 남아있는 기업별체제 및 운영의 타파와 기업별 종업원의식의 해소를 들 수 있다. 금융노조는 산별노조로 전환하면서 과거 기업별노동조합의 기본체계 및 운영을 그대로 존속시키면서 산별노조로 전환하였다. 이러한 조직방침은 산별노조 전환 시 연맹 산하의 가맹노조 대부분을 산별노조로 합류시키는 성과를 낳은 반면 산별노조의 조직체계가 과거 연맹시절과 뚜렷하게 구분되지 않는 한계로 작용하고 있다.



이와는 달리 금속노조와 보건의료노조의 경우 산별 조직형태 전환 시 기업별 노조체계를 타파하기 위한 의식적 노력을 경주하였으며 이는 산별노조 전환 시 조직체계를 어떻게 할 것인가라는 내부 토론의 핵심적 쟁점이었다. [표1]에서 보는 것처럼, 금융노조의 산별조직 체계상의 특징은 “본조↔지부”라는 단일 구조를 가지고 있다. 이 결과 산별노조에 가입한 모든 조직은 기업별지부의 형태를 취하며, 이에 따라 지부의 활동은 기존의 기업별노조 체계와 동일한 운영 및 활동 체계를 갖추고 있다. 이는 산별노조 발전에 있어 커다란 맹점으로 작용하고 있다.

이런 점에서 금융노조는 과도기적 조직체계를 마감하고 향후 산별노조의 조직체계를 어떻게 형성할 것인가에 대한 장기발전계획에 대한 논의 및 실천을 목적의식적으로 추진해나가야 한다. 금융노조는 2003년에 마무리된 연맹 해산과 8만 조합원의 산별 합류라는 산별건설 1단계에 만족하지 말고 2단계 발전을 위한 조직체계 발전 논의를 추진하여야 한다.

산별노조 건설운동에서 조직체계를 둘러싼 핵심적인 쟁점은 조직체계를 ‘본조-지역지부’체계로 일원화할 것인가, 혹은 대기업 노조를 별도의 독립지부로 인정하여 이원화된 체계로 갈 것인가의 선택에 놓인다. 이점에서 금융노조는 모든 기업단위 노조를 지부로 인정하는 과도기적 특성을 띠고 있다. 이 결과 조합원 수가 10,000명 이상인 지부와 100명 이하의 지부가 공존하고 있다.

최소한 기업지부를 어떤 규모로 인정하고 장기적으로는 어떻게 발전 할 것인가에 대한 조직적 합의를 이끌어 내지 않는 한 산별노조로의 발전은 대규모 지부의 기업별 자립성 때문에 심한 도전을 받을 수밖에 없다. 예컨대 유럽에서 상대적으로 분권화된 조직구조를 가지고 있는 것으로 알려진 영국의 산별조직에서도 사업장조직은 기본 조직단위인 지역지부의 하위조직에 불과하며 의결기구와 집행기구를 두지 않고 있다. 독일금속노조의 경우 노조의 기본적인 조직단위를 지역지부(Ortsverwaltungen)와 지역본부(Bezirke)로 하고 있다. 또한 프랑스의 경우, 기업에 있는 조합지회(section syndicale)는 기업 내에서 각종 조합활동을 수행하는 산별조직 체계상의 조직적 기반이지만 조합지회는 노조와 구별되는 독립적 집단의사를 대표하는 기관은 아니다.

이를 위해 조직 체계 발전을 위한 논의 전개를 위해 몇 가지 발전방안을 제시하면 다음과 같다. 첫째,‘본조-기업별지부’를 ‘본조-지역본부-지부’로 변경한다. 이때 일정 규모이하의 기업별 지부는 지회(또는 분회)로 재편한다. 이때 ‘본조-지부’의 관계를 지역단위로 할 것인가 아니면 ‘시중은행연합’처럼 특성별 조직으로 할 것인가의 문제가 제기될 수 있다. 특성별 조건을 강조하다보면 산별노조의 기본 골격이 흔들리게 됨으로 ‘지역’을 기준으로 편제하는 것을 원칙으로 하고, 과도적으로 특성별 조직의 정책협의 틀을 유지하는 것이 바람직하다. 물론 장기적으로는 기업별 지부 체계도 유예기간을 설정하고 폐지하는 문제를 검토하여야 한다. 지금은 우선적으로 지역본부 체계를 내용적으로 구축하는 것이 과제이다. 현재 지역본부는 규약에는 있지만 결성되거나 운영되지 않고 있다.

둘째, 금융노조의 산업별 대표성을 완성하기 위해서는 중장기적으로 제2금융권 노동조합과의 통일을 추진하여야 한다. 이는 양대 노총의 통합을 추동하는 중요한 계기가 될 것이다. 조직체계 발전방향은 현재의 ‘본조-기업지부’의 형태가 아닌, ‘본조-지역본부-지부(지회)’의 형태로 전환해야 한다.

재정운영의 투명성 및 효율화
2002년부터 금융노조는 대의원대회를 통해 매년 단계별로 중앙 의무금을 인상하는 방안을 채택하고 있다. 이것이 차질 없이 추진 될 경우 2006년 본조-지부의 분배비율은 25:75의 비율에 도달하게 된다.
 


이와 같은 조합비 배분 비율은 외국산별노조의 사례나 [표2]의 다른 산별노조와 비교할 때 2006년이 되어서도 가장 적은 비율이다. 그러나 2004년부터 본조로의 분담금 비율이 높아지게 되자 지부간부들은 지부의 재정 분담을 이유로 본조 분담금 비율이 너무 높다는 지적을 하고 있다. 이러한 지적은 앞에서 보았듯이 다른 산별노조와 비교할 때 객관적 타당성이 없지만 기업별 활동과 운영이 바뀌지 않은 상태에서 지부별로 큰 압박이 되고 있다는 지적이며, 다른 한편으로는 재정이 본조로 집중되는 만큼 본조 사업을 통해 지부 활동이 감소하지 않고 있다는 문제제기로 보여진다.

이러한 상황을 종합할 때 본조는 산별노조로서의 자기 위상과 역할을 통해 재정의 집중성뿐만 아니라 합리성을 확보하고 재정의 집중화가 이루어지는 만큼 지부의 사업이 본조로 집중될 수 있는 방안을 시급히 마련해 나가야 한다. 재정 운영 및 효율적 관리를 위한 몇 가지 정책대안을 제시하면 다음과 같다.

첫째, 금융노조 조합비에 대한 통일적인 기준을 마련해야 한다. 현재 정률로 납부하는 금융노조 조합비는 개인별 평균 납부 금액이 지부간 급여차이, 조합비 납부 기준인 통상임금 적용기준 차이 등으로 지부별 편차가 발생하고 있다. 둘째, 재정의 투명성 방안을 마련해야 한다. 이를 위해 분기별 1회의 감사제도를 보완할 수 있는 다양한 방안(상임감사제의 도입 또는 외부기관 감사) 등이 모색될 필요가 있다. 다른 한편 본조 재정 상황을 매월 정기적으로 인터넷 또는 홍보매체를 통해 조합원에게 공개하는 것도 검토될 필요성이 있다.

셋째, 재정운영의 합리성을 위해 본조 예산의 항목 및 비중에 대한 검토를 통해 관례적인 재정운영이 아닌 ‘핵심 사업’ 위주의 재정운영 방안이 확립되어야 한다. 2004년 본조 재정지출 계획을 보면 전체예산은 20억7천만원이며, 이중 사업비 비중은 전체 예산의 46.8%이다. 나머지는 홍보(7.0%), 정책연구소(4.8%), 교육(4.4%), 조직(3.9%), 문화(3.6%) 순이다.

넷째, 지방조직 또는 규모가 적은 조직에 대한 예산상의 배려가 필요하다. 본조 중심의 산별노조 활동은 지방조직에게는 회의 및 집회동원 시 출장비 등에 대한 부담이 제기되는 것이 사실이다. 이에 대한 본조의 예산상의 부분적인 지원은 꼭 필요하다고 볼 수 있다.

Ⅲ. 사업의 집중과 효율성 강화

금융노조는 산별교섭의 정착과 통일단협의 체결에 따라 보건의료노조나 금속노조 보다 교섭영역에서 많은 성과를 이루었으나, 산별조직의 운영 및 사업에서는 지부별 관행 존속하고 본조 집중성이 취약한 상태다. 이제 본조는 사업의 집중과 강화를 위해 ‘선택과 집중’이라는 전략적 선택(strategics choice)을 하여야 한다. 모든 사업을 평균적으로 수행하는 것이 아니라 몇 가지 핵심 사업을 통해 모범을 창출하고 본조 사업이 본조만의 사업이 아닌 전체 금융노조의 사업으로 함께 만들어 가는 기풍을 형성할 필요가 있다.

첫째, 금융노조 각종 사업에 대한 본조와 지부의 역할이 정립되어야 한다. 산별노조 본조의 사업은 노동운동의 장기적인 전망을 수립하고 금융노동자 전체의 공동이익을 포괄하는 성격을 갖는다. 이점에서 본조는 기업지부의 틀을 뛰어 넘어 전체의 이익을 실현하기 위해 ‘단체교섭’, ‘조직확대’, ‘산업 정책’ 수립에 활동의 주안점을 둔다. 더불어 이를 뒷받침하기 위한 교육홍보 활동이 강조된다. 예컨대 금속노조의 경우 핵심사업을 ‘정책관련 사업’, 그 수단으로서 교육과 홍보사업, 미조직 노동자 조직화 사업에 두고 있다. 스웨덴 금융노조 본조의 경우 단체교섭과 노조교육이 핵심 사업으로 설정되어 있다.

둘째, 본조 사업에 대한 지부의 결합력을 높이기 위해서는 본부별 사업단위에 지부 간부들이 참여하는 회의 구조가 정례화 되고 공동 집행력이 담보되어야 한다. 또한 현재의 산별노조는 기업별노조 체제에서 이행하는 과도기적 성격을 갖는다. 이것은 조직체계와 운영 등에 있어서 불가피하게 산별노조의 형식과 기업별노조의 내용이 혼재되어 나타날 수밖에 없는 조건을 형성한다. 이를 해결하기 위해서는 지부를 책임지면서 금융노조의 방침 결정에 참여하는 지부위원장의 역할과 현장을 금융노조와 연결하는 분회장의 역할은 커질 수밖에 없다.

이 글에서는 금융노조 본조의 핵심적인 역할로 규정되는 단체교섭, 조직사업(비정규직조직화), 교육사업, 재정운영 등 몇 가지 사업의 개선방안을 제기하는 것으로 한다.

단체교섭
앞에서 지적한 금융노조 산별교섭의 몇 가지 장점에도 불구하고 금융노조의 단체교섭은 산별 교섭으로서 한계를 지니고 있다. 그 하나는 교섭방식 또는 절차와 관련된 것으로 사용자단체가 회원사를 대표할 수 있는 권한 행사가 취약하다는 점, 교섭위원의 선정과 교섭과정 상의 효율성을 기하지 못했다는 점 등이다. 그리고 다른 하나는 단체교섭과 조직력 강화와 관련된 것으로 요구조건의 결정과 단체교섭의 각 과정에 현장 조합원의 참여가 배제되거나 소홀히 되고 있다는 점, 평화적 교섭과 투쟁의 보완성을 구비하지 못한 채 교섭테이블에 집중한 점, 지부별 보충교섭에 대한 지도와 지원이 부족한 점 등을 지적할 수 있다.

이러한 문제점들은 산업별 단체교섭의 핵심적인 내용들로서 법률 제도상의 제약, 금융산업사업장의 교섭관행, 사용자측의 교섭 전략 전술 변화 등 객관적 조건과 오랫동안에 누적된 기업별노조체계의 모순과 조합원 의식 변화, 산별교섭 경험 및 금융노조의 주체역량의 미성숙 등이 그 요인으로 작용하고 있는 것으로 볼 수 있을 것이다.

첫째, 단체교섭의 전략적 목표를 분명하게 인식하고 그에 입각하여 전술이 구사되어야 한다. 일반적으로 단체교섭의 목표는 요구조건의 쟁취와 조직력의 확대 강화로 집약할 수 있다. 이 두 가지 목표는 서로 유기적인 관련을 갖고 있다. 그러나 대부분의 노동조합은 현실적으로 요구조건의 쟁취를 단체교섭의 일차적인 목표로 잡기 마련이고 그로 인해 교섭 자체에만 몰두하는 경향을 지니게 된다. 특히 교섭 테이블만을 통해 요구를 실현하려는 경향은 조합원들의 실리적 성과주의를 부추겨 조합원의 참여의식을 저하시키고 결국은 조합의 활력을 저해하게 될 것이다. 이런 점에서 조직력 확대 강화는 단체교섭의 기본목표로 되어야 하며 준비에서부터 종결에 이르기까지 이 목표에 대한 인식을 토대로 계획이 수립되어야 한다.

둘째, 조합원의 관심과 참여도를 높이는 방안을 마련해야 한다. 금융노조의 경우 기업별 교섭에서 산업별 중앙교섭으로 전환한 이후 오히려 조합원의 관심이 낮아지고 교섭과 투쟁이 괴리된 것으로 평가받고 있다. 따라서 요구안 마련에서부터 단체교섭 종결에 이르기까지 조합원을 중심에 두고 항시 투쟁을 전제로 한 교섭전략 전술을 구사해야 할 것이다. 여기에는 산별교섭의 중요성을 인식시키고 기업의 벽을 뛰어넘어 연대와 통일을 기할 수 있는 일상적인 교육 선전활동이 필요하다. 또한 조합원의 요구와 불만을 일상적으로 파악 수렴하여 그 공통된 내용을 단체협약이나 임금인상 요구 안으로 제시함으로써 조합원의 관심을 끌어올리는 방안을 마련하여야 한다. 아울러 단체교섭에 즈음해서는 조합원 1인 1요구안과 같은 대중적 참여활동을 촉진시키고 요구안 결정에 있어서 조합원이 참여하는 현장 토론을 활성화하는 한편 민주적 절차를 거쳐 전략 전술을 결정하는 방안이 제시되어야 할 것이다.

셋째, 산업별단체교섭의 강점은 노동조건의 평준화와 더불어 노동자계급의 연대와 통일을 추구할 수 있는 점이다. 이를 위해서는 각 사업장의 실태가 명확하게 파악되고 공개되어야 한다. 이를 위해 본조에서 산별 차원의 합의 내용에 대한 사전 준비를 갖추는 방안, 산별 수준의 합의에 대한 이행 여부를 점검하는 방안, 본조가 주도하여 정기적으로 각 지부별 노동조건 실태조사를 실시하는 방안, 산하 지부의 정기적인 보고체계를 규약에 명기하는 방안 등을 강구할 수 있으며, 공개된 근로조건의 비교평가서를 발간하여 조합원의 관심을 촉발시키고 지부 스스로 자료를 공개할 수 있도록 유도하는 방안도 고려해볼 수 있을 것이다.

넷째, 정부와 자본의 노동통제전략과 산업정책에 대한 집중적인 대응방안이 제시되어야 한다. 정부와 자본은 이른바 무한경쟁의 세계화를 명분으로 광범하고 다양한 노동통제 장치와 경영합리화 방책을 부단히 개발하여 적용하려 하고 있다. 인사 임금제도의 변화가 그 대표적인 예이다. 이러한 접근방식은 기업위기의식을 불러일으켜 노동조합으로 하여금 기업별 교섭이나 협의에 말려들게 하는 마력을 지니고 있다. 따라서 금융노조로서는 이들 총자본의 전략 전술에 대한 집중적인 연구를 통해 대응방안을 마련하지 않으면 안 된다.

다섯째, 실질적인 사용자단체의 구성을 촉구하는 일이다. 산업별노조의 단체교섭은 산업단위 중앙 수준 또는 지역수준에서 이루어지는 것을 특징으로 한다. 금융노조의 경우 초기에 집단공동교섭방식을 취하였으나 2003년에는 은행연합회를 사용자단체로 하여 중앙교섭을 성사시켰다. 그러나 은행연합회가 법률상으로 회원사에 대해 조정 규제할 수 있는 위치에 있지 않고 앞으로 비회원사가 늘어날 경우 은행연합회의 교섭 대표성에 문제가 생길 수 있다.

이러한 문제점을 해소하기 위해서는 다음 몇 가지 방안을 검토해볼 수 있을 것이다. 그 하나는 사용자 단체의 구성을 지속적으로 강력하게 요구하는 일이다. 현재로서는 은행연합회가 사용자단체로서의 역할을 할 수밖에 없는 상황인데 단순히 교섭권 위임에 그칠 것이 아니라 단체교섭에 관해서 회원사들이 은행연합회의 결정에 따를 수 있는 장치를 마련하도록 요구하는 것이다. 이를 위해서는 은행연합회 안에 노사관계 전담부서를 두고 노사관계위원회 또는 공동노사협의위원회를 구성하여 단체교섭에 관한 사항을 전담하도록 하는 방안을 제시하는 것이 한 방법일 것이다. 그리하여 금융노조와 은행연합회의 단체교섭 실무진이 교섭절차나 업무조정 등을 사전 사후에 할 수 있도록 하면 교섭의 효율성을 높일 수 있을 것이다. 다른 하나는 은행연합회의 비회원사의 경우 해당 지부가 사용자에 대해 은행연합회에 교섭권을 위임하도록 조직적으로 강제하는 방안이다. 덧붙여, 사용자단체에 대한 법규정의 개정을 요구하여야 한다.

조직사업 : 비정규직 조직화와 현장 간부의 육성
금융노조 조직사업의 주요 과제를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 조직화의 핵심 과제는 미조직 노동자의 조직화에 있다. 2003년 농협노조의 합류로 금융연맹 산하 모든 노동조합들은 ‘산별노조’로 결집하였으나, 조직화 사업의 과제는 끝난 것은 아니다. 아직도 많은 금융기관들이 미조직 상태에 있으며, 노조 조직화에서 배제된 비정규직노동자를 포함하면 금융노조의 조직율은 약 32% 내외로 추산된다. 그러므로 조직 자원을 확대하기 위해서는 △ 미조직사업장의 조직화사업, △ 금융권 비정규직 노동자의 조직화사업, △ 산별 대표성을 확립을 위한 제2금융권 노동조합과의 통일 및 연대사업 등의 세부 조직화 전략이 수립되고 추진되어야 한다. 이 중 가장 핵심적인 과제로 제기되는 것은 비정규직노동자의 조직화 사업이다.

비정규직 조직화를 위한 가장 좋은 방도는 각 기업지부별로 해당사업장의 비정규직을 자산관리공사지부처럼 조합원으로 조직화하는 것이다. 그러나 일부 지부의 규약에는 본조 규약과는 달리 조합원의 자격을 정규직으로 한정한 사업장이 있다. 비정규직을 조직대상에 배제한 규약도 산별노조 규약에 위배되지만 더 큰 문제는 지부집행부의 의지 및 결단이다. 본조 조직국은 비정규직 조직화에 있어 해당지부가 조직 주체로 나서도록 촉구 설득하는 한편 비정규직 조직화를 둘러싸고 발생하는 사측의 부당노동행위 공세에 단호하게 맞서는 기본 태도를 꾸준히 견지하여야 한다. 다른 한편 비정규직 조직화를 앞당기기 위해서는 금융노조 본조의 일상 사업에 비정규직 노동자를 포괄할 수 있도록 꾸준한 노력을 경주하여야 한다. 또한 금융노조가 앞장서서 비정규직 노동자를 대상으로 한 상담사업, 문화행사 등도 모색하여야 한다. 조직화에 있어 가장 중요한 문제는 비정규직의 신뢰이다. 노동조합이 선언식 사업을 뛰어넘어 비정규직의 차별과 억압에 맞선 꾸준한 조직사업이 전개될 때 조직화의 결실은 앞당겨질 것이다.

산별노조의 토대인 현장을 강화하고 이끌어 갈 현장 간부의 발굴 육성 그리고 조직화가 조직국의 또 하나의 중요한 과제이다. 대부분의 사업장에서 노동운동의 대의에는 공감하나 ‘간부기피 현상’이 더욱 심화되고 있다. 이번 설문조사 결과에 따르면 금융노조의 토대인 지부 간부들의 노조운동에 대한 ‘헌신성과 지속성’은 낮은 것으로 나타났다.‘현 간부 직책이 끝난 이후 향후 노조운동에 대한 계획??에 대한 설문에서 지부 간부들 74.5%는 가능한 한 하지 않겠다는 입장이었고, 25.5%만이 지속하겠다는 의견을 제시하였다. 이러한 결과 지부의 많은 간부들은 스스로를 노동운동가라고 생각하지 않으며, 조합활동의 의미에 대한 깊은 성찰이나 역할에 대한 사명감 없이 관성적으로 간부역할을 수행하고 있다는 점이다. 때문에 노동조합 활동을 자신의 일상적인 생활세계인 은행(직장)의 울타리 안에 묶어두려는 경향을 가지고 있으며, 지부수준 이상의 활동에 적극 나서고자 하지 않는다.
 
과거 조합간부들은 개인적인 희생과 헌신을 통해 작업장과 사회 민주화에 대한 열망을 성취하고자 했다면, 현재는 많은 간부들이 열성적으로 움직이기보다는 마지못해 떠맡은 의무감에서 간부역할을 수행하고 있다는 것이다. 현장 간부들의 소극적이고 관성적인 조합활동은 간부들이 일반조합원들로부터 신뢰와 지도력을 얻기 어렵게 하고 그 만큼 금융노조의 집행력을 약화시킨다. 관성적인 조합활동의 결과 의사결정과정에서 치열한 논쟁이나 의견차이가 표면화되지 않는 문제가 발생하고 있다. 간부육성 및 발굴 사업이 지부의 역할인 아닌 본조의 핵심적인 과제로 등장하였으며, 이를 실현하기 위한 다양한 방법-소모임 운영/선봉대 조직/노동운동의 장기 전망 수립-등이 적극 추진되어야 한다.

교육사업 : 체계화와 연계성 확보
금융노조 본조가 실시하는 활발한 교육사업에도 불구하고 산별노조로서 교육의 체계성과 집중성은 그다지 높지 않게 나타나고 있다. 그것은 본조가 담당하는 교육이 필요한 전체 교육의 일부분에 지나지 않으며 지부단위의 교육과 어떤 연계성을 갖으며 추진되는가에 대한 조직 내적 합의과정이 불충한데서 발생하는 문제로 파악된다. 이 결과 산별노조와 기업지부 단위에서 실시하고 있는 각종 교육이 서로 분리된 채, 체계화를 이뤄 내지 못하고 있다. 그것은 교육대상과 내용의 중복을 가져오기도 하고, 단계별 교육 추진을 어렵게 하고 있다. 이런 현상은 결국 산별 교육 활동의 질적 발전을 가로막는 요인으로도 작용한다.

그러므로 금융노조의 교육사업은 기업별노조 체계에서 지적되었던 교육사업의 많은 한계와 문제점을 해결하는 방향에서 교육사업의 체계성 확립을 요청 받고 있다. 서구의 노조에서는 오래 전부터 교육프로그램의 개발과 시행을 주요한 사업으로 설정하여 다양한 교육활동을 전개하고 있다. 예컨대 덴마크의 노조교육제도(FIU)는 기초과정과 전문과정을 두고 있다. 덴마크의 교육과정은 기초과정 1, 2에서 시작하여 기초과정 3, 4를 거치도록 구성되어 있다. 기초과정 1, 2의 목적은 우선 조합원들이 노동조합과 노동운동의 전체 상황을 이해하도록 돕고 나아가 의사소통, 교섭방법, 회의기법을 익히도록 하는 것이다. 기초과정 3, 4는 노조활동의 역할과 과제를 검토하고 현장에서 노조활동을 계획·집행·홍보하는 방법을 배운다. 기초과정을 이수한 교육생들에게는 보다 전문적이고 다양한 주제를 선택해 배울 수 있는 전문과정을 두고 있는데 이 과정은 조직론과정·노조활동과정·노사관계과정·산업안전과정 등으로 구성되어 있다. 즉, 교육생의 수준에 맞게 단계별(초급·중급·고급) 대상별(조합원·간부·활동가·지도부) 프로그램을 제공하는 것이다.

교육사업의 체계화를 위해서는 첫째, 새로운 교육 주체인 ‘교육위원회’제도를 신설하여야 한다. 둘째, 금융노조의 실정에 맞는 교육 모듈을 개발하여야 한다. 이를 위해 노조 간부에게 필요한 <기본교육과정>과 <전문교육과정>의 구분 및 통일이 요구되며, 실무교육과 이론교육의 결합이 요구된다. 셋째, 교육자원의 집중 등 교육활동을 개선하기 위한 제도적 틀을 산별노조에서 갖추어야 한다. 자원을 집중한다는 것은 교육재정의 집중만이 아닌 교육인력을 포함한 교육환경의 획기적 변화를 수반한다. 특히 산별노조 건설기에는 기업별 노조교육의 관성을 극복하기 위해서 산별노조 중앙차원의 역할이 대단히 중요하다. 산별노조 차원의 모든 교육이 입안되고 집행되고 평가되는 시스템이 필요하다. 넷째, 교육 기회의 확충이 필요하다. 이를 위해 현장간부들이 사용할 수 있는 연간교육시간을 확보하는 방법으로 단협요구안을 변화시키며, 장기적으로는 선진국에서 확보하고 있는 ‘유급교육휴가권(paid education level)’을 확보하기 위한 노력이 요구된다.

Ⅳ. 글을 나가면서

이제 산별노조로 전환한지 4년을 맞는 금융노조는 이제 대전환의 계기를 맞고 있다. 이전의 조직적 과제가 산별노조로의 전환과 당면 과제에 대한 맞대응이었다면 이제는 산별노조를 어떻게 하면 내실화 하여 명실상부하게 금융노동자의 전국적 연대와 통일을 이루어낼 것인가, 그리하여 노동운동의 전략적 목표를 어떻게 쟁취해 낼 것인가에 모아지고 있는 것이다. 이를 위해 앞에서 보아온 바와 같이 중장기적인 개혁과제와 당면한 개선과제들을 엄밀한 조직점검을 통해 제기하고 실천해야 되겠지만 무엇보다도 노동운동 발전을 위한 운동주체들의 적극적인 참여와 열정으로 충만한 대중토론을 이끌어내는 것이야말로 산별노조 발전의 새로운 출발점이 될 것이다.