제48차 노동포럼 06-06

K L S I

Korea Labour & Society Institute

새 금속산별의 조직구조와 교섭구조

△ 사 회  ː  김 영 두(한국노동사회연구소 연구위원)

△ 발 표  ː  김 승 호(한국노동사회연구소 연구위원)

△ 토 론  ː  한 석 호(전진 집행위원장)

ː

▣ 일 시 ː  2006년 8월 23일(수), 오후 4시

▣ 장 소 ː  한국노동사회연구소

▣ 주 최 ː  한국노동사회연구소(KLSI)

새 금속산별의 조직구조와 교섭구조

김승호(한국노동사회연구소 연구위원)

완성차 노조를 중심으로 한 산별전환 사업이 성공적으로 끝났다. 많은 현장간부들이 “될 것 같은데…” 라는 자신감이 있었지만, 당일 날까지 결과를 장담 못했던 투표는 압도적 찬성으로 끝이 났다. 산별전환이라는 역사적 화두를 던진 현장의 모든 동지들에게 경의를 표하고 축하한다.

그러나 벌써부터 앞날을 두고 이러저런 우려의 목소리가 들린다. 조직체계, 교섭구조, 조직운영방식 등 앞으로 결정해야 할 사안들을 ‘조심스럽게’ 수면 밑으로 잠수시켜 놓고, 일단 가야된다는 것에 대한 담합구조가 형성되었던 것과 무관하지 않으리라. 아니 더 솔직히 말하자. ‘일단 가자’는 담합구조 아래서 숨죽이고 있던 정파간 주도권 싸움이 이제 본격적으로 시작될 것이라는, 그래서 표면상 조직체계나 교섭구조의 설계에 대한 내용보다는 권력 경쟁만 남을 것이라는 우려가 있다. 그리고 이러한 우려가 현실화되고 있다. 새 금속노조에서의 주도권을 ‘누가’ 잡을 것인가에 대한 이야기가 오히려 무성하기 때문이다. 물론 금속노조를 비롯한 완성차노조의 임단투가 끝나지 않은 점을 감안해야 할 것이다. 그렇지만 10월말로 예정된 연맹 해산과 통합 금속노조의 출범을 준비하려면 지금부터 해도 시간이 촉박하다. 게다가 각 노조나 현장조직들이 생각하는 조직과 교섭 체계에 대한 상도 분명히 제시되지 않고 있어 더욱 그러하다.

그동안 내가 많은 사업장을 돌아다니며 산별노조로 가야된다는 이야기를 할 때마다 받았던 질문은 “그러면 그 다음 그림이 무엇이고 어떤 의미인가”였다. 그때마다 나는 금속연맹 내부에서는 일단 쟁점을 피하자는 것이 중론이었기 때문에, 여러 가지 그림을 그릴 수 있지만 문제는 왜 그런 그림인가에 대한 이유를 좀 더 파고들어야 한다는 말로 대신할 수밖에 없었다. 그리고 이제야 하지 못했던 이야기를 해보려고 한다. 내가 지금도 조직에 있었다면 새롭게 출발할 금속노조의 조직체계와 교섭체계에 대해 무엇을 고민할까, 무엇을 검토하고자 했을까에 대한 물음에 스스로 답해보는 의미이기도하다. 이 글에는 내가 연맹시절부터 금속노조 시절까지 겪었던 6년의 경험이 많이 반영되어 있다. 글을 쓰는 이유에 대해서 사족을 하나 더 달자면, 무엇보다도 누군가 분명한 그림을 그리기 시작하면 그에 대한 반박이든 보완이든, 더 구체적이고 뚜렷한 논리들이 제시될 것이라고 생각하기 때문이기도 하다.

예상 밖의 높은 찬성률, 현장조직에 대한 경고

왜 이렇게 찬성률이 높았을까? 이미 여러 편의 관련 글들이 지적하듯이 복수노조와 전임자 금지조항이 노조에 미칠 영향에 대한 불안감, 정리해고 경험과 향후 자동차산업의 미래에 대한 불확실성, 그리고 이로 인한 고용불안 심리의 가중, 또 다른 한편으로 지적되듯이 회사의 무대응 등을 요인으로 꼽을 수 있을 것이다. 그런데 이것들을 곰곰이 따져 보면 산별전환 투표 직전에 생긴 문제도 아닐뿐더러 조합원 누구나 훤히 알고 있는 내용이었다는 것을 알 수 있다. 따라서 여기서 주목해야 할 것은 이런 여러 불확실한 요인을 조직 내부의 위기감으로 전환시켜낸 주체들의 노력이어야 한다.

회사 쪽이 산별노조 전환에 대해 특별한 대응을 하지 않은 이유에 대해서는 직접 들은 바가 없어서 추정할 수밖에 없지만, 아마도 산별전환 가결 가능성이 낮다고 판단했던 것 아닌가 싶다. 실제 총회 직후 만났던 몇몇 간부나 활동가들을 통해 들을 수 있었던 것은 대략 다음과 같다. 어떤 기업은 산별전환 가결 가능성이 낮다는 상황판단과 함께 괜히 현장에서 눈에 띄는 방해공작으로 노조의 반발을 야기할만한 행동을 자제했다는 것이고, 또 다른 기업의 경우 산별총회 직전 이러한 상황판단이 잘못 되었음을 인식하고 개입하려고 했으나 그 개입시기가 늦었고, 이에 대한 노동조합의 대응방식이 예년과 달리 치밀한 것도 있었다는 것이다.

지루하지만 과거를 돌이켜 보면, 1998년과 2000년의 정리해고 이후 고용의 영역에서 회사에 대한 불신과 노동조합에 대한 신뢰 저하가 깊어가고 있을 때, 조합원들 사이에서 ‘챙길 수 있을 때 챙기자’는 실리주의적 분위기가 확산되고 있었음은 익히 알려진 사실이다. 그리고 이 과정에서 단위 노조 내부에서 경쟁하던 현장조직들의 행위는 기존 관행에서 벗어나지 않았다. 현장조직은 조합원의 실리적 경향을 우려하면서도 집행부를 장악하기 위해서는 조합원의 실리주의에 영합할 수밖에 없었다. 덧붙여 대기업의 지불능력은 현장조직간 실리주의 영합 경쟁을 가능하게 했던 주요한 물적 토대가 되었다. 실리주의에 편승한 조직간 경쟁은 “불안하다, 불안하다” 하면서도, 대공장 조합원들의 기업 내 실리적 기득권에 대한 집착을 버리지 못하도록 했다. 이런 까닭으로 대공장노조들이 산별전환에 실패하거나 시도조차 하지 못했던 것이 그간의 정황이라면 정황이다.

그러데 이번 완성차노조의 산별전환 과정에서 이들 노동조합 내부의 핵심 주체들이 보였던 모습은 예전과 달랐다. 일부 절차상의 문제제기를 했던 그룹이 존재하기는 했어도 현대, 기아, 대우 3사 노동조합에서는 지속적이고 일관된 형태로 산별전환 추진사업을 전개했다. 그중에서도 특히 주목할 만한 것이 ‘집행부의 강한 의지와 현장조직들의 통일된 목소리’였다. 현대자동차 박유기 집행부의 산별전환 의지는 알려질 대로 알려져 있었기 때문에 따로 언급하지 않는다 하더라도 기아자동차나 대우자동차 집행부도 현장조직을 포괄하는 산별전환 추진위 구성과 지속적인 간담회 등을 통해 산별전환 사업을 추진해왔다. 이러한 과정은 산별전환 필요성에 대한 현장 제조직의 공동선전물의 형태(기아)로 나타나거나, 아니면 각 현장조직들이 산별 전환 유인물을 발간(대우)하는 것으로 가시화되었던 것이다. 물론 직접 조합원을 상대로 하는 교육사업이 촘촘히 배치된 것은 두말할 필요가 없다. 물론 현장 내의 극히 일부 그룹은 산별 전환에는 동의하지만 지금은 어떠한 산별노조의 상을 만들 것인가에 대한 분명한 답이 없이 조합원들을 ‘협박’하는 ‘묻지마’ 산별총회라며 비판하기도 했다. 그럼에도 불구하고 조합원들이 압도적으로 가결시킨 주된 이유는 현장조직간 치열한 경쟁구조가 산별전환과 관련해서는 ‘일시적으로’ 무너졌다는 데 있다.

여기서 일시적이라는 표현을 쓸 수밖에 없는 이유가 있다. 산별전환이 성공할 경우 역사적 사건의 성과가 집행부의 것이 되지 않을까 하는 우려나 산별전환의 성과를 ‘현’ 집행부의 것으로 돌릴 수 없다는 일부 현장(조직)의 목소리가 분명히 존재했었고, 산별전환 이후 소위 권력을 둘러싼 조직 내부의 정치과정이 이전보다 더 치열해질 가능성이 있다고 보기 때문이다. 그리고 이는 단순히 하나의 기업을 대상으로 하는 것이 아닌 남한 최대의 노조를 대상으로 함과 동시에 과거와는 질적으로 다른 성격을 가진 권력을 향한 정치과정일 것이기 때문이다.

이미 오래전부터 현장에는 미래의 불안감을 야기하는 상황이 존재해왔다. 그렇지만, 현장조직은 이에 대한 언급이나 주의환기보다는 조합원의 실리주의를 충족시켜 줄 수 있다는 식으로 서로 경쟁을 해왔고, 이로 인해 조합원들을 여러 불안한 환경 요인들에 대해 눈감고, 당장의 기득권에 묻히게 했던 것이다. 그런데 산별전환을 앞두고서는 거의 모든 조직들-집행부가 앞서서-이 기업별노조 체계에서는 복수노조, 전임자 임금문제, 고용문제에 대해서 책임지기 어렵고 산별노조로 전환해야 고용안정 등 우리의 권리를 지켜낼 수 있다고 이구동성으로 조합원들을 ‘협박’하는 담합구조를 만들어냈던 것이다. 결국 집행부와 현장조직들이 기왕에 존재했던 위기요인들을 새롭게 규정했으며, 조합원들은 이들이 위기라고 규정한 것을 ‘수용’했다는 것으로 해석할 수 있다. 그런데 여기서 ‘수용’의 의미는 두 가지로 해석가능한데, 첫째, 과거와는 달리 현장조직들이 행동을 통일하자 산별노조에 대한 기대감이 높아졌기 때문일 수도 있고, 둘째, 갑자기 변심한 조직들의 주장과 행위에 대해 “그래 너희들이 그렇게 주장한다면 한번 해봐라”라는 식으로 받아 들였을 수도 있다. 둘 중 어느 게 정답이든 간에 향후 산별노조의 구체적인 상을 그려내고 활동을 해나가는 과정에서 집행부를 포함한 현장활동가들이 어떠한 방식으로 활동해야 하는가를 깊이 고민해야 한다는 것을 말해준다. 산별노조 체제에서는 이전보다 훨씬 더 집중적인 결정구조와 더 많은 자원 동원이 불가피하기 때문에 그만큼 현장활동가들의 행동 통일과 결정사항에 대한 통일된 집행이 요구될 것이다. 이번을 계기로 조합원들을 하나로 단결시킬 수 있는 가장 영향력있는 변수는 바로 현장활동가들의 ‘통일된’ 행동이었음을 확인한 바, 앞으로 산별체제에서는 이러한 경향을 더욱 강화시켜내야만 할 것이다.

어차피 지불능력이 큰 회사를 상대로 ‘더 많이’냐, ‘조금 더 많이’냐의 차이만을 가지고 싸우는 임투는 이미 과거 노동조합이 보여 왔던, 그리고 우리가 향수에 젖어마지 않는 전투성과는 거리가 먼 형식적이고 의례적인 투쟁이 되어 버렸다. 이런 상태에서 산별체제에서의 활동이나 투쟁과정은 사실상 무(無)에서 시작한다고 해도 과언이 아닐 만큼 부담스러운 측면이 많을 것이다. 산별노조 전환의 의미를 살리기 위해서는 이 조직구조를 뒷받침하기 위한 활동가들의 통일적인 노력이 필수적이다. 현장조직간 경쟁은 ‘자리’를 놓고 벌이는 게 아니라 내용과 현장 실천의 영역에서 치열하게 일어나야 한다. 금속노조가 6년의 세월을 버텨온 동력은 조직의 ‘방침에 따라’ 일사불란하게, 입에 단내가 나도록 밑바닥부터 전국 각지를 뛰어다닌 ‘현장간부’들의 노력에서 비롯되었음을 새삼 강조하는 이유가 여기 있다.

준비기, 그리고 과도적 권력

이제 자연스럽게 남은 과제로 눈을 돌려보자. 곤혹스럽지만 가장 먼저 권력에 대해 이야기하지 않을 수 없다. 지금 통합 산별노조를 준비하는 과정에서 주도권을 누가 잡을 것인가를 둘러싸고 이견이 표출되고 있다.

우선, 각자 자기 나름대로의 논리가 있다는 점을 백번 인정한다 하더라도 자신의 논리가 정당화되기 위해서는 우선 ‘누구여야 하는가’ 혹은 ‘우리와 가까운 가, 아닌가’를 배제하고 생각할 필요가 있다. 그리고 하반기 전체 일정의 수행과 자연스럽게 따라붙는 2007년 상반기 투쟁 준비를 고려하지 않을 수 없다. 구체적으로 보자. 여름휴가 이후 연맹 해산 까지는 겨우 두 달 남짓-그나마 기아는 단협이 걸려 있어 8월말까지 교섭을 할지도 모르는 상황이다- 남아 있다. 이 두 달은 과거 금속노조를 준비할 때와 비교하면, 초읽기에 몰린 현대자동차 노사가 본교섭-실무교섭을 번갈아 하는 것과 같은 집중력을 요구한다. 이러한 일정은 매우 부담스러운 것이다. 물론 지금의 금속노조 건설 시절처럼 산별소위원회를 구성해 한 달간 상근하면서 논의하면 충분하다고 생각할 수 있지만, 당시 소위원회의 역할은 이미 모든 실무준비를 마친 상태에서 구체적인 쟁점으로 남은 것만을 정리하는 것이었기 때문에 지금과는 상황이 다르다. 덧붙여 당시에 그렇게 했는데도 결국 쟁점을 좁히지 못하고 두 개의 안을 제출할 수밖에 없었던 점을 충분히 고려해야 한다.

현재 연맹은 산별소위원회를 가동시키기 위해서 어떤 준비를 하고 있는가? 기아자동차와 대우자동차에서는 올 하반기에 다음 임원을 선출하기 위한 선거를 치러야 한다. 쌍용자동차 노조는 사측으로부터 1,200명 정리해고 통보를 받은 상태다. 그동안의 경험을 보면, 선거와 정리해고저지투쟁이 낄 경우 사실상 모든 사업은 중단되는 게 다반사였다. 선거 이후의 집행부 구성까지를 염두에 두면 현대자동차 외에는 사실상 충실하게 2007년 상반기 투쟁을 준비할 수 있는 단위가 없다. 방침만 정해놓고 각자 알아서 하는 관행이 용인될 수 없는 금속노조의 입장에서, 이것은 단순히 기업단위의 문제가 아니라 금속노조 전체의 문제로 커질 수밖에 없다. 산별조직으로 합류하고 나면 결국 동원의 주체가 이들일 것이기 때문에 ‘부분’의 불참은 결국 전체가 죽는 결과를 낳을 수 있다.

이런 조건과 맞물려 통합 금속노조 위원장 자리를 두고 경선이라도 하게 되면 애초의 일정은 늦춰질 수밖에 없고, 그렇지 않다 하더라도 2007년 투쟁준비는 손에서 놓게 될 것이다. 그렇게 오랫동안 준비과정을 거쳤던 금속노조도 임단투 세부지침은 조직 창립 후 번갯불에 콩 볶듯 준비해야만 했던 것을 유념해야 한다. 더욱이 새롭게 출범할 금속노조와 기존의 금속노조 사이에는 6년 동안 쌓인 경험의 편차가 존재한다. 여기에 쉽게 금속노조의 이름만으로는 통제하기 어려운 덩치 큰 완성차노조의 존재를 현실적으로 인정해야 할 것이다. 덧붙여 당장에 어떤 형태로 접근하든 교섭구조의 집중화라는 목표와 충돌할 수밖에 없는, 그리고 가장 현실적인 걸림돌이 될 기업단위 교섭의 규정력이 크게 작용할 것이다. 금속노조의 경우 산하조직에 대한 통제력이 강했기 때문에 상대적으로 짧은 준비기의 핸디캡을 극복할 수 있었으나, 통합 금속노조는 방침 몇 줄이 아니라 세부적인 과정을 치밀하게 밟아나가지 않으면 출범 첫해에 완성차 조합원의 기대감도 기존 금속노조 조합원의 기대감도 충족시키지 못할 가능성이 크다. 그렇다면 좀 더 노골적으로 말해서 통합 금속노조의 첫 지도부는 임기 1년의 ‘과도 집행부’가 되는 것이 바람직할 것이다. 경험과 성격이 다른 조직의 새로운 집합체, 조직정비, 불충분한 투쟁준비, 기대에 못 미치는 성과에 대해 책임을 지는 단위가 필요할지 모르기 때문이다.

현실적인 딜레마에 대한 고려

말할 필요도 없이 노동조합은 조합원의 참여와 동력에 기반을 두고 조합원의 이익을 위한 요구를 관철하는 조직이다. 노동조합이 정치적, 이념적 지향성을 가지고 있다 하더라도 기본적으로는 조합원의 이해관계에 따라 크게 규정되는 조직인 것이다.

이러한 성격은 대기업 노동조합의 이기주의적 경향이 왜 나타나는가에 대한 보편적인 대답이기도 하다. 따라서 대공장 이기주의는 노동조합만이 아니라 어느 조직이나 가지는 보편적 성격이다. 4만 명 규모의 금속노조에서 일하는 간부와 조합원들이 왜 그렇게 완성차 산별노조 전환을 강하게 요구했는가를 금속노조가 가진 조직적 한계에 비추어 살펴보면 그 답은 쉽게 나온다. 산별노조의 전망에 대한 기대감이든, ‘협박’에 의한 것이든 완성차노조 조합원들이 산별전환에 찬성표를 던진 것은 자신들의 이해관계를 ‘팽개치고’ 자신들에게 부과되는 산별적 행동에 몸을 던져 나서겠다는 의지의 표현만은 아니었을 것이다. 따라서 기존과는 다른 방식으로 조합원의 의식을 변화시키기 위한 상당한 노력 없이 당위적인 방침을 강조하는 것만으로는 주변에서 요구하는 대공장 노동조합의 사회적 책무나 산별적 요구를 먼저 앞세울 것 같지는 않다. 과도기에 통합 금속노조가 직면할 딜레마는 이 두 가지가 될 것이다. 조합원의 직접적인 이해관계도 충족시키면서 주변으로부터 요구받는 책무를 수행하는 것. 물론 이 둘은 산별노조에서는 자연스럽게 통일되는 것으로 생각할 수 있지만, 현실적으로는 그렇지 않을 수 있다. 교섭구조의 집중화가 이루어지지 않은 상태에서 요구 내용과 교섭 구조 ․ 과정은 불일치할 수 있기 때문이다. 이미 금속노조가 그런 경로를 밟아왔다.

대공장이기주의를 비판했던 중소사업장 노동자들의 주장 이면에는 결국 자신들의 이해관계도 존중되어야 한다는 동전의 양면적 성격이 존재한다. 이러한 양면이 결합해 노동조합의 연대성에 기반한 소위 사회적 책무로 규정된다고 할 수 있기 때문이다. 모든 대공장노조 조합원들에게 이러한 연대성을, 특히 노동조합의 위기가 확산되고 자본의 공세가 거세어지는 환경에서, ‘원칙이기 때문에’ 균등하게 무조건적으로 요구하는 것만으로는 불충분하다. 이러한 현실을 인정하는 것에서부터 구체적으로 누가, 무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 현실적 대안이 세워진다. 막연하나마 노동해방이나 노동자가 주인되는 세상을 지향하면서도 현실에 발목잡혀 ‘우리끼리’ 의식에 사로잡혀 있는 것 자체가 활동가들이 인정해야 할 현실일 수 있다.

금속노조의 조직력과 집중력, 투쟁력을 가지고도 교섭구조를 집중시키는 데 최소 3년이 걸렸을 뿐 아니라 기업수준의 요구는 별도로 처리해야 했던 것이다. 이 과정에서 사업장 수준의 교섭중지, 중앙교섭 요구 내용에 대해서 산하조직의 불만이나 부담이 많았다는 점은 시사하는 바가 클 것이다. 특히 대공장 지회가 회사를 중앙교섭에 참가하도록 강제하지 못하고 있는 현실은 더더욱 그렇다. 교섭구조의 집중화 과정에서, 혹은 이후에 본격적으로 다가올 문제는 교섭에서 다루어야 할 교섭 안건을 정교하게 다듬는 일이다. 물론 이러한 일은 단계적으로 처리할 것은 아니지만, 현재 이러한 안건을 세부적으로 가다듬어 제출할 수 있는 역량이 갖춰져 있는가도 따져봐야 한다. 원칙적 방향과 구호성 요구를 제출하고 관철시킨 후, 세부적인 사항은 나중에 따져도 된다는 발상은 산별노조로 이행한 상황에서 (교섭)상대를 고려하지 않은 순진한 생각일 뿐이다.

냉정하게 돌아봐야 할 현실적 지점은 바로 여기에 있다. 4만여명으로 비슷한 규모의 금속노조와 현대자동차 노동조합의 조직력과 투쟁력을 비교할 때 필자가 흔히 하는 비유가 있다. 다른 조건이 비슷하다면, 기업별 울타리를 뛰어 넘어 연대의 질을 넓혀온 금속노조가 최소한 기업별 울타리 내부의 동력으로만 존재하는 현대자동차 노동조합보다 훨씬 더 강한 조직력과 투쟁력을 갖고 있다는 것이다. 주변에서 현대자동차의 산별전환에 촉각을 세우며 이쪽이든 저쪽이든 무궁한 관심을 보였던 것도 실상 따져보면 기업별 의식의 연장이라 할 수 있다. 현대자동차 노동조합의 잠재적 주도권을 인정하면서도 실상 기아나 대우자동차의 산별전환이 없었으면 현대자동차 노동조합의 산별전환의 의의는 반감되었을 것이고, 역으로 기아나 대우자동차의 산별전환이 있었다면 현대자동차의 산별전환도 손쉽게 이루어졌을 것이기 때문이다.

어떤 형태가 되었든 자원이 풍부한 조직은 특별한 사정이 없는 한 다른 조직에 의존하지 않거나, 의존하지 않으려는 경향성을 있다. 이는 향후 산별노조 활동과정에서 완성차 노동조합이 산별노조의 하부조직으로서 상부조직의 방침을 원활히 수행하기 위해서는 기존의 금속노조가 보였던 것보다 더 많은 노력이 필요할 것이라는 암시한다. 때문에 단순히 당위적인 혹은 원칙적인 목표를 상정하더라도 보다 현실적인 방안을 고민해야 한다는 것이다.

무늬만 산별 혹은 서구 산별노조의 한계 극복을 위하여

무늬만 산별이라는 비판은 이미 오래전부터 제기되었기 때문에 여기서 다시 거론할 필요는 없을 것이다. 다만 언젠가 언급했던 것처럼 그 어떤 조직을 막론하고 처음부터 완성된 또는 성숙된 형태로 자신이 추구하는 목표를 한꺼번에 달성하는 경우는 없다는 것만큼은 다시한번 강조해야 하겠다. 교섭하지 않는 노동조합은 노동조합이 아니라는 말이 있다. 이를 돌려 해석해보면 산별교섭을 하지 않는 산별노조는 산별노조가 아니며, 더 나아가 자신이 포괄하는 조직보다 더 넓은 범위의 협약 적용률을 가지는 것이 우리가 일반적으로 알고 있는 산별노조의 상식적 덕목이다. 이런 의미에서 한국에 산별노조가 존재하는가 라고 제기한다면 정확하게 그렇다고 답하기가 무척이나 불편하다. 그러나 이것은 머릿속에서만 맴도는 생각일 뿐, 100여년 가까운 역사적 과정을 망각한 의미에서만 그렇다. 영남노동운동연구소 박장현 부소장이 지적했듯이, 6년 만에 사용자단체의 구성을 강제한 금속노조의 조직력이야말로 역사적이며, 금속노조가 이루어왔던 기업의 울타리를 뛰어넘는 연대의 과정은 그 어떤 비판의 무기를 들이대더라도 무늬(약간의 구조)만 바뀐 노조도 기업별 노조보다는 낫다는 사실을 훌륭히 보여주고 있다.

그러나 중소사업장으로만 구성되었던 금속노조의 이러한 동력이 새롭게 출발할 금속노조에도 그대로 적용될지는 솔직히 의문이다. 금속노조 초대 위원장이었던 이승필 위원장은 금속노조 출범을 구경하러 왔다가 얼떨결에 위원장이 되었다. 대공장노조가 하나도 합류하지 않은 상태에서 금속노조 출범 자체를 연기해야 하는 것 아니냐 하는 조직 내부의 일시적 논란도 있었고 창립 당일 새벽까지도 지도부를 구성하지 못해 무산되는 것 아닌가 하는 우여곡절 끝에 금속노조가 출범할 때 당시 대의원대회에 참석했던 간부들의 심정은 이런 것이었다. “덩치 큰 놈들 없이 잔챙이들만 모였다고 하는데 그래 우리끼리라도 한번 해보자.” 이런 간부들의 심정을 헤아려 초기 금속노조의 기틀을 잡았던 것이 이승필 위원장으로 상징되었던 금속노조의 지도력이었다. 바로 2001년과 현재의 조건에서 다른 점이 있다면, 하나는 밑바닥에서 치고 올라오는 간부들의 해보자는 심리와 이를 잘 엮어낸 위원장의 지도력이다. 적어도 내 경험으로는 새롭게 출범하는 금속노조가 부족한 점이 있다면 바로 이 2가지이다. 여기에 대공장 조직이 본원적으로 가질 수밖에 없는 끊임없는 독자성의 추구가 산별노조의 발목을 잡을 수 있다.

다른 측면의 비판도 마찬가지다. 구조를 바꾸는데도 수 십년이 걸리고, 변화된 구조를 무기삼아 실질적인 전진을 이루기까지 또 수십 년이 걸렸던 게 서구 산별노조의 역사라는 점을 되새길 필요가 있다. 독일의 금속노조는 하나의 주(州)를 선정해 패턴교섭을 한다. 독일 금속노조의 교섭이 한국 금속노조 교섭의 모델이 될 수 있는가? 나는 아니라고 본다. 독일의 패턴교섭이 가능한 것은 총파업에 대한 노조의 재정적 부담과 강력하면서도 노조보다 조직률이 높은 사용자단체의 존재 때문이기도 하다. 더욱이 독일 금속노조의 교섭은 이미 수 십년 동안 정착된 독일식 모델이며, 우리는 이제 갓 교섭구조의 집중화를 위한 노조 내부의 형식적 조건만 갖췄을 뿐이다. 이런 측면에서 보면 서구 산별노조의 현재 모양새보다는 오히려 초기의 교섭구조가 어떠한 과정을 거쳐 집중되었는가, 그리고 직업별, 직종별 협소한 이해관계를 뛰어넘어 산업 전체의 이익에 복무할 요구를 어떤 내용으로, 어떠한 과정을 거쳐 만들고 관철시켰는가를 탐구하는 것이 우리의 현실에 백배 도움 될 것이라고 본다. 이러한 문제는 교섭에만 국한되는 것이 아니라 조직체계, 운영 등 거의 모든 영역에 걸쳐 마찬가지다.

장래에 필연적으로 나타날 관료주의 혹은 관료화의 문제도 비슷하다. 규모가 커지면, 그리고 조직단위의 분포가 전국적일수록 관료제의 요소가 확대되고 강화된다는 것은 어느 조직이나 안고 있는 공통적인 문제다. 그러데 특히 노동조합의 경우 이를 극복하는 최선의 방안은 조합원의 참여를 조직하면서 중앙의 방침 결정에 현장의 의견을 매개하는 즉, 민주집중제를 강화하는 것으로 나타난다. 이런 점에서 기업별체계의 현장간부의 역량은 산별체계에 맞는 형식으로 질적 전환을 해야 할 뿐만 아니라 현재 기업별노조가 안고 있는 현장조직력 약화의 문제를 극복하기 위한 시급한 방안이 필요하다. 현장공동화 현상은 현장에 노조가 없다는 의미가 아니라 민주집중제의 실현을 위한 현장 간부역량의 부재라는 측면으로 재해석되지 않으면 안 된다. 물론 여기서도 서구산별노조의 관료화와 현장공동화 문제는 ‘산별노조’이기 때문에 나타나는 현상이 아니라 그들의 조직발전 과정에서 나타난 역사적 현상이며, 따라서 관료화와 현장공동화의 문제에 대한 우려가 아니라 현실적 대안을 모색하기 위한 각종 수단과 장치까지를 포함해 논의할 필요가 있다. 기업별 역량을 산별 역량으로 전환시키는 문제, 이미 회사에 포섭되어 있는 일부 대의원(현장활동가까지)들을 대체하기 위한 현장조직 간의 새로운 판짜기 등이 한 영역일 수 있다.

과도하게 강조하는 것인지는 모르겠으나, 이러한 역량부재에는 현장조직들의 실리주의에 기댄 기업별 권력경쟁의 양상도 포함될 수 있다.

이미 금속노조 초기 현장공동화 혹은 관료제의 방지를 위한 방안으로 소위 현장위원제 도입을 검토했을 때 이러한 제도를 도입할만한 역량이 현실에 존재하지 않는다는 산하조직들의 문제제기가 있었고, 이 때문에 금속노조 전간부의무교육과 지부별 대의원간담회(대회)라는 제도를 도입했던 것이다. 현장공동화를 방지하기 위한 형식적 방안으로 논의되는 현장위원제는 기존의 대의원역량을 어떻게 강화시킬 것인가의 문제로 초점이 전격적으로 바뀌어야 한다. 이미 기업별 체제에서도 현장이 비어있지 않은가?

어떤 그림인가와 왜 그런 그림인가? 반보 앞서나가기 위해

서구 산별노조도 현재와 같은 체계와 모습을 갖추기까지 이행경로와 방식에 대한 논쟁이 치열했으며 그 기간 또한 매우 길었다. 뿐만 아니라 스웨덴 금속노조의 경우 이미 1900년대 초에 총파업의 대가로 16만여 명의 조합원 가운데 절반을 잃는 패배 이후 현재와 같은 조직체계를 갖추게 되었다. 그리고 그 주된 이유가 사용자의 강고하고 질 높은 ‘산별적’ 공장폐쇄였다는 경험도 다양한 측면 중의 하나다. 이처럼 다양한 역사적 경험을 각 조직이 처했던 조건과 결부시켜 고려하지 않으면 현재의 조직체계나 운영방식, 교섭구조 등을 정태적인 것으로만 파악하고 그것을 무작위로 적용하려는 오류를 범할 수 있다.

이러한 오류는 새로운 금속노조의 조직체계와 교섭구조에 대한 최선의 그림을 그리고자 하는 욕구가 강할수록 나타나기 쉽다. 그리고 이러한 오류는 고민 없는 원칙주의가 방향을 전환할 때에도 동일하게 나타난다. 최근 기업지부를 한시적으로 인정하는 것에 동의하는 것으로 입장을 전환한 어느 한 그룹의 동지는 이런 말을 했다. 한마디로 “조직이 처한 현실을 무시할 수 없었다”는 것이다. 그 현실은 다름 아닌 자신이 속한 노동조합의 조직구성상 십  수명의 단위로 전국에 흩어져 있는 판매나 정비 조직의 ‘현실’이었다. 이미 존재하고 있던 외부의 환경적 불안요인을 활동가들의 통일된 활동을 통해 조합원들이 위기로 인식했던 것처럼, 활동가들이 인식하는 현실 또한 이렇게 달라질 수 있는 것이다. 다만 아쉬운 것은 그러한 현실인식의 변화가 너무나 단순하다는 데 있다.

지향과 방향을 설정할 때에도 마찬가지다. 문제는 현실과 지향 사이에 놓여 있는 간극의 골을 얼마만큼 좁힐 것인가 하는 것이다. 현실에 대한 판단은 현재 우리의 조직과 조합원들이 처한 조건뿐만 아니라 과거의 경험에 대한 평가까지 포함해 이루어지며, 방향은 누구도 가보지 않은, 그래서 전형을 찾기 힘들 경우, 다른 조직의 경험에서 시사점을 찾으면서 이루어지는 것이 통상적인 과정이라 할 수 있다. 이러한 두 개의 문제를 분리해 사고하게 되면 소위 무원칙한 현실론과 맹목적인 원칙론은 서로를 달리 규정하면서 충돌하게 되고, 이들 각각의 주장이 상호소통하지 않은 채 자기 주장만 할 경우 조직 내부 입장의 대립으로까지 번지게 된다.

현존하는 서구 산별노조의 이행과정은 직업별 또는 직종별 노조에서 산별노조로 이행했다는 점과 권한집중화의 문제 등 쟁점도 비슷한 측면이 있지만, 과거의 경험에서 가장 먼저 돌아봐야 할 것은 기득권을 많이 가진 집단일수록 섞이길 싫어한다는 것이다. 자본주의 초기 상대적으로 큰 교섭력과 높은 임금을 향유하고 있었던 직종별노조가 산별노조의 적이라고 규정되었던 이유나, 대공장노조의 경우 오히려 집중화된 교섭구조에 통합되길 싫어한다는 지적들이 그것이다. 이것은 이미 대공장노조의 산별전환이 늦어진데서 확인된 바 있지만, 앞으로의 문제는 조직구조가 바뀌었다고 해서 이러한 지적이 한순간에 소멸되지 않을 것이라는 데 있다.

한국에서는 기업별 체제에서 산별체제로 이행한 역사를 찾기 힘들고, 산별노조 건설은 이제야 새 국면을 맞고 있기 때문에 더욱 현실조건에 대한 검토와 합의된 평가가 필요하고 냉정한 상상력이 필요하다. 나는 향후 금속노조의 조직체계, 운영, 교섭구조와 관련해 나올만한 대안은 모두 거론되었다고 생각한다. 다만 이러한 내용이 구체화되거나 정리된 상태로 제출된 것이 아니어서 각자의 해석에 따라 그 내용을 충분히 이해하기 보다는 의도하지 않은 굴절과 왜곡현상이 나타나고 있는 것이라 본다. 그동안 이리저리 오갔던 금속노조의 조직과 교섭에 대한 상을 구분해보면, △ 조직체계에서 기업과 지역, 업종을 한축으로, △ 교섭구조에서 전국단위(현재의 금속노조 중앙교섭), 업종교섭, 지역교섭, 지회교섭을 다른 한축으로 하면서, 사내하청 지회의 소속과 배치 등이 큰 범주에서 결정해야 될 사항이고-물론 경우에 따라서는 조합비 등 몇 가지 문제가 추가될 수 있을 것이다-, 여기 따라붙는 몇 가지 세부적인 문제들이 하위 범주로 포괄될 수 있을 것이다. 그러나 조직과 교섭의 문제는 분리해 정리되는 것이 아니며, 오히려 조직체계보다도 교섭체계의 문제가 더 중요하거나, 혹은 기존의 교섭체계가 향후 조직체계에 더 큰 영향을 미칠 수 있다는 점도 고려해야 할 것이다.

그 주된 이유는 어떤 주장을 하면 그 주장의 주체가 특정 조직이라는 점을 먼저 생각하기 때문일 것이다. 이러한 현상은 이후 산별노조 조직체계나 교섭구조에 대한 내용을 정리하는 것보다도 비본질적인, 즉 새롭게 출범할 산별노조에서의 주도권을 누가 장악할 것인가를 중심으로 이러저러한 논쟁이 벌어질 가능성을 예측하게 한다.

조직체계의 문제

우선 조직체계의 문제에 있어서 앞에서 언급한 3개의 구분은 상호 중첩될 수 있음을 감안해야 한다. 현재의 규정을 적용하면서 기업지부를 인정한다면 현실적으로는 완성차노조에게만 적용된다. 일괄 지역으로 재편할 경우 공장별로 해당 지역의 중소사업장과 하나의 지부를 구성하는 것이 원안으로 제출될 것이다. 혹은 일정기간 별도의 지부로 분리할 수도 있겠다. 업종은 어떻게 될까? 일각에서 주장하듯이 업종본부를 둘 경우는 기업지부든, 지역지부든 관계없이 재편 가능한 경우의 수를 만들어낼 수 있다. 다만 기업지부냐 지역지부냐를 구분하면서 업종을 고려할 경우에는 업종본부 산하에 지역지부로 두는 것이 장기적으로 볼 때 기업별 관성의 해체를 앞당기는 길이라는 전망을 할 수도 있을 것이다.

그런데 여기서 나타날 수 있는 문제는 모두 교섭의 문제와 연결되어 있다. 일괄 지역으로 재편할 경우 기업단위 교섭의 위상은 어떻게 되는가? 누가 책임성을 가지고-금속노조 위원장으로부터 교섭대표자의- 위임을 받아 교섭을 진행할 것인가? 가령, 기아와 같이 공장단위 본조가 아닌 경우 어떻게 처리할 것인가의 문제와 함께 기아 내부의 조직재편 문제가 존재한다. 여기에 전국에 군소단위로 흩어져 있는 판매나 정비조직을 고려하면, 지역으로 재편하자는 이야기를 들은 누군가는 “우리보고 다 죽으란” 소리냐는 말도 할 법하다. 때문에 이러저러한 현실을 감안하면 완성차노조는 기업지부로 배치하는 것이 단기적으로는 속편한(?) 일일 수 있다.

그러면 예를 들어 판매나 정비조직에서 우려하는 문제를 피해가는 조직체계는 없을까? ‘이중 조직체계’의 구성을 고려해보면 어떨까 싶다. 이러한 고려의 전제는 공장별로 군집해 있는 조직에 대해서도 동일하게 적용되는 원리이기 때문에 복잡한 문제는 아니다. 조직 배치는 지역으로, 교섭은 해당 기업 혹은 부문 단위로 하는 것이 그 원리다. 현대자동차 울산공장이든, 기아차 화성공장이든 해당 지역 차원에서 수행해야 할 정치사업, 연대투쟁 등은 규모와 구획에 상관없이 모두가 참여해야 하는 영역이다. 다만 교섭에 있어서는 각각의 단위별로 수행하는 차이가 있을 뿐이다. 여기서 문제가 되는 것은 선거권과 피선거권의 문제다. 이것을 이중으로 할 것인가의 문제가 있는데, 지역으로 재편할 경우 불가피한 점이 있지 않을까 한다. 판매, 정비 조합원이나 그 외 조합원의 경우 소속 지역의 집행부 선거권과 피선거권을 부여하고, 동시에 교섭을 수행하는 교섭단(위원회)에 대한 선거권과 피선거권을 부여하는 것이다. 후자의 경우는 내용상 집행부가 아니라 교섭에서만 기능하는, 그것도 금속노조 위원장의 위임 범위 내에서만 기능하는 단위라는 점은 분명히 할 필요가 있다.

여기에 기업지부의 한시적 인정이라는 측면도 새롭게 뜯어볼 필요가 있다. 하나는 애초의 결정이나 방침이 정해진 대로만 진행되지는 않는다는 점이다. 그리고 당장의 현실-완성차노동조합 조합원의 정서나 그 외 몇 가지 고려해야 할-을 반영한 결정은 이후 또 다른 현실로 나타날 가능성이 크다. 단적으로 금속노조에서 장기간 쟁점이 되었던 만도지부의 지역지부로의 재편문제를 예로 들 수 있다. 애초 현실조건을 고려해 기업지부를 ‘한시적’으로 인정했던 결정은 이후 ‘한시적’이라 규정했던 결정을 이행하려 하는 순간 해당 단위의 저항에 부딪치는 또 다른 현실을 낳는다. 만도지부의 ‘저항’은 매우 현실적이다. 여러 가지를 검토할 수 있겠지만, ‘기업단위’에서 이루어지는 혹은 영향을 미치는 여러 요인들이 충분히 제거될 만큼 금속노조가 조직운영, 규모, 교섭구조 등에서 산별노조로서의 지위를 확고히 하지 못한 것에서 그 포괄적 원인을 찾을 수 있지 않을까 하는 것이 그 실무를 담당하면서 느꼈던 생각이다. 그렇다면 기업지부로 재편된 완성차노조가 지역지부로 재편될 수 있는 시점은 물리적으로 정해진 ‘한시적’ 혹은 ‘몇 년’이 아니라 구체적인 조직운영과 교섭구조 등의 발전과정에 따라 매우 유동적일 수 있다.

이처럼 조직체계와 관련해서도 기존 자료에 정리된 것처럼 기업이냐 지역이냐, 아니면 업종이냐가 상호 구분되는 쟁점이 아니라 사실상 혼합 가능한 경우의 수를 만들어낸다는 것을 알 수 있다. 그리고 이러한 조직체계는, 조직구조와 교섭구조가 반드시 일치하지는 않지만, 교섭구조에 대한 방향을 설계하고 추진할 때 고려해야 하는 변수로도 작용한다.

조직체계와 교섭구조 어느 것에 무게를 두는 가에 따라 논의의 풍부함과 쟁점의 희석화가 가능하기도 할 텐데, 만약 ‘지역/기업’ 대 ‘업종’을 교섭구조로 전환시켜 논의를 해보면 업종단위를 조직체계로 명시하는 것과 업종단위를 교섭구조로 명시하는 것은 전혀 화해할 수 없는 쟁점이 아닐 수 있다. 다만 업종본부를 주장하는 동지들의 표현을 빌면, 그동안 연맹 자동차분과 사업이 원활하게 진행할 수 없었던 몇 가지 요인이 존재하는 바, 이러한 조건을 내치지 않고 보장할 수 있는 방안을 찾는다면 충분히 타협할 수도 있을 것이다.

마지막으로 조직체계를 고민할 때 중앙조직과 현장단위를 연결하는 경로는 짧을수록 좋을 것 같다. 지역 범위는 일상적 연대투쟁의 거리를 기준으로 배치하되(지금의 금속노조 지역지부), 사업장지회-지역-중앙조직의 3층 구조가 가장 적당할 것이다. 일부의 동지들이 주장하는 광역단위 본부체계는, 현장과 중앙조직 사이의 중간단계가 많아질 경우 내부 집중력과 통제의 어려움이 발생할 수 있고 무엇보다도 일상적 연대공간으로서의 지역을 중범위 혹은 광범위로 다시 묶게 되면 이들 중(광)범위 조직단위는 단순한 연락사무소로 전락할 가능성이 높다는 점에서 좀 더 검토의 여지가 있다. 우리가 말하는 지역은 행정구역상 지역이 아니라 가장 일차적인 연대단위로서의 지역을 말하고, 금속노조 조직체계에서는 기업별 관성이 강하게 남아 있는 사업장단위에 대한 직접적인 조직통제의 범위를 말하기 때문이다. 하나의 지역에서 발생한 노조탄압에 대한 대응을 중범위 지역으로 확대시켜야 할 경우 금속노조 전체의 일반방침으로 정해놓으면 충분할 것이다. 특히 조직 초기라는 점을 감안하면 가장 하부에 있는 사업장단위 조직에 대해서는 금속노조의 방침에 의해 해당 지역조직이 통제하는 방식이 가장 효과적이다. 연맹의 경우 광역도단위를 기준으로 본부를 설치했을 때 시단위 지역을 연결하는 역할은 했으되 실제 하부조직을 통제하는 기능을 하기 어려웠다는 점을 고려할 필요가 있다.

교섭구조의 문제

교섭구조에 관해서는 우선 현재 금속노조가 수행하고 있는 중앙교섭이 있다. 이것은 어떤 경우에도 변수가 아닌 상수가 되어야 할 것이다. 금속노조의 중앙교섭이야말로 교섭구조 집중화 과정의 전형을 보여주는 사례이고, 때문에 이후 새롭게 전환할 여러 산별노조들의 모범적인 사례가 될 것이며 더 나아가 아주 장기적으로는 새롭게 출범할 금속노조가 지향해야 할 교섭구조의 마침표일 수도 있기 때문이다. 현재 금속노조의 교섭구조를 무너뜨리는 순간, 서두에 지적했던 사용자단체 구성이라는 역사는 한때 존재했던 과거의 기억으로 물러서게 되며 산별노조 운동의 전진을 더디게 만드는 것일 수 있다.

이때 생각할 수 있는 대안은 첫째, 금속노조 중앙교섭에 완성차노조를 중심으로 전환한 노조들이 일제히 금속노조 중앙교섭에 참여할 것을 결의하면서 사용자를 이 교섭구조에 참여할 것을 요구하는 것이다. 이 경우는 노동조합 내부의 조건의 차이와 함께 사용자집단을 교섭석상으로 끌어내야 하는 두 개의 문제가 존재한다. 덧붙여 대공장 조직의 조합원의 실리적 기득권에 대한 수호심리도 고려해야 한다. 실질적 연대의 경험이 별로 없는 상태에서 실리적 기득권과는 당장 관계없는 것처럼 보이는 교섭구조 집중화만을 위한 ‘정치적’ 투쟁에 조합원을 얼마만큼 인내시키면서 참여시킬 수 있는가가 관건일 것이다.

둘째, 현재의 중앙교섭과 동시에 가능한 업종단위의 교섭을 추진하면서 당분간 이원화시키는 방안 등이 있을 수 있다. 여기서 잠깐 업종단위의 조직구획으로 생각을 돌려보자. 금속노조를 일괄 균등한 업종본부(혹은 업종단위)로 재편할 수 있는가의 문제가 그것이다. 이미 금속노조를 포함한 금속산업연맹 자체가 정치적이든, 동력이든, 조직구성에서 차지하는 비율이든, 그 어떤 기준을 들이대더라도 자동차업종 중심성을 강하게 가지고 있다는 점을 부인하기 어렵다. 일반기계금속, 조선, 전자, 철강업종 어디를 보더라도 우리가 생각하는 균등한 업종단위의 조직구조를 모색하기에는 한계가 많다는 점을 알 수 있다. 이 경우 하나의 조직 내에서 자동차만을 고려해 업종본부라는 조직체계에 대한 동의를 구하기도 쉽지 않을 것이다. 그러나 무엇보다도 ‘업종교섭을 추진할 수 있다’는 막연한 방침이 가지는 문제가 있다. 정확한 방침과 이에 따른 동력의 집중이 이루어지지 않을 경우 막연한 계획은 산별체제에서 실패하기 쉽다. 산별체제는 결정해놓고 ‘해도 그만, 안 해도 그만’이라는 과거 기업별 협의체적 성격과는 다른 질의 사업 집행을 요구하기 때문이다. 조직적으로 결정한 방침 이행에 균열이 가는 순간, 산별노조는 껍데기만 남을 가능성이 크다. 중앙조직보다도 기업수준의 권한이 강한 금융노조나 대병원의 이탈이라는 고통을 맛본 보건의료노조가 반면교사일 것이다.

몇몇 동지들이 전하는 내용은, 조선과 철강 쪽에서 의외로 업종에 대한 선호가 높다는 것이고, 그 주된 이유가 특히 철강의 경우 한국노총 소속 동일업종의 노조들을 견인할 수 있다는 것이라 한다. 그러나 현재 금속노조가 포괄하는 철강업종 노조의 조직규모나 활동역량 등으로 볼 때 단순히 동일업종이라는 형식적 측면만으로 이러한 구상이 가능한가에 대해서도 의문이 든다.

셋째, 지역단위의 교섭이 있을 수 있다. 여기서 지역단위 교섭을 정확히 할 필요가 있다. 지역교섭은 산별노조에 들어와 있는 사업장들의 범위를 넘어선 ‘지역’에 적용되는 요구를 가지고 수행하는 교섭일 텐데, 금속노조만의 지역교섭이 일상적으로 가능하겠는가의 문제가 있다. 즉, 지역단위의 연대활동이나 기타 정치활동 등 공간적 거리에 의해 규정되는 지역활동과 이러한 의미를 넘어서는 지역교섭은 다르다는 점이다. 한 지역의 현안문제가 영향을 미치는 범위에 따라 교섭의 주체가 각기 달라질 것이기 때문이다. 만약 울산지역 전체에 해당되는 문제라면 그 핵심동력은 울산지역의 금속노조가 된다 하더라도, 실제 교섭의 주체는 민주노총 지역본부일 것이다. 따라서 지역단위의 교섭은 오히려 중앙교섭이 진전되거나 민주노총 지역본부의 조직력과 기능이 활성화되는 정도에 맞춰 발전할 가능성이 있다. 이런 점에서 지역단위 교섭은 노동조합의 상시적인 교섭체계로 설정하기에는 무리가 있다.

그리고 마지막으로, 지금까지 이야기한 교섭구조 집중화의 경로에 상당한 영향을 미치면서 사실상 중요한 변수로 작용할 지회교섭-완성차노조가 기업지부로 편제되면 지부교섭이 된다-이 있다. 기업이나 지역, 어느 쪽으로 재편되든 새롭게 금속노조에 합류하는 노동조합들에게는 기업단위 교섭이 임금과 근로조건을 비롯한 여러 가지를 결정하는데 상당한 규정력을 가질 수밖에 없다. 이러한 규정력은 두 가지 가능성으로 나타날 것이다. 직접적 이해관계에 대한 관심이 높을수록 앞에서 이야기한 교섭구조 집중화에 대한 관심과 노력의 투여가 이루어지지 않으면서 매우 어려운 과정을 겪을 가능성-기업 내부에서 확보할 수 있는 직접적 이해관계에 집중할수록 교섭구조 집중화에 대한 상층의 노력도 제한 될 것이다-과 교섭구조 집중화에 대한 노력을 기울일수록 현실적으로는 지회교섭에 대한 금속노조의 통제와 제한이 커질 가능성이다. 이러한 가능성은 실제 금속노조가 중앙교섭을 실시하는 과정에서 조직내부의 긴장을 야기하는 요인으로 크게 작용하기도 했다. 중앙교섭의 성과가 가시화되기까지 지회교섭을 잠정 중단하면서 하부의 불만이 고조되기도 했고, 이러한 불만은 현장의 근로조건이나 임금에 직접 영향이 없는 상징적이고 정치적 요구를 중앙교섭 요구로 제기할 수밖에 없었던 초기의 조건을 반영하는 것이었다. 그리고 앞에서도 언급했듯이, 1,000명 이상 대공장지회의 경우 집행부와 활동가, 조합원까지 이러한 부담을 극복할만한 조직력을 갖추지 못한, 그래서 결국 사용자의 완강한 저항을 무력화시키지 못했던 취약한 조직역량이 금속노조 중앙교섭을 중소사업장 중심의 교섭으로 제한했던 것이다. 이것은 매우 현실적인 문제이기 때문에 단순히 그렇게 가야한다는 당위의 주장만으로 넘길 문제가 아니라는 점을 유념할 필요가 있다.

여기에 현재의 고용과 근로조건 등 문제의 해결대안으로 산별노조를 제시했으되, 대안으로서의 산별노조가 제 기능을 발휘하기까지는 일정한 시간이 걸릴 수밖에 없을 것이고, 이러한 시간은 결국 조합원이 산별노조로서의 조직적 역할을 강화하는데 얼마만큼 스스로 참여하는가에 따라 달라질 수밖에 없다는 점이 고려되어야 할 것이다. 바로 이점에서 금속노조의 사용자단체 구성까지 소요되었던 6년은, 단순한 6년이 아니라 치열하게 진행했던 연대활동이 집약된 결과라 할 수 있다

조직구조와 교섭구조의 관계

그런데 조직체계와 교섭체계에 대한 논의를 시작할 때 우리가 무엇을 하고자 하는가를 먼저 정리할 필요가 있다. 산별체제에서도 기업별노조의 내용을 온존시키는 가장 큰 메커니즘은 임금과 근로조건 등이 사실상 기업단위로 결정되는 기업단위 교섭구조이다. 이것은 조직구조는 산별로 전환했으되 산별교섭구조의 확립은 상당한 시간이 걸린다는 현실을 반영하는 것이다. 비정규직 문제를 현재의 산별노조가 온전하게 포괄하면서 그들의 이익을 대변하기 어려운 조건 가운데 하나가 바로 이것이다. 완성차 조합원들의 현실 상태를 고려하거나 기업수준에서 결정되는 여러 가지 요구를 산별차원에서 일거에 규율하기 어렵다는 점을 고려할 때 이것은 가장 현실적인 걸림돌이 될 것이다.

이렇게 본다면 기업별노조의 해체는 사실상 조직을 지역별로 재편하는 것으로 요약할 수 있다. 이것은 달리 말해 완성차노조를 기업지부로 재편할 경우 조직구조상이든 교섭구조상이든 기업별체제를 더욱 강한 형태로 유지하는 것이 된다는 것이다. 즉, 조직구조상으로도 그 독립성이 강해질 것이고, 또한 여전히 개별 기업의 지불능력에 의존할 수밖에 없는 현실 조건과 거대규모의 조직특성 때문에 교섭구조상으로도 그 독립성은 강하게 유지될 것이다. 그런데 지금까지의 경험으로 보면 이 두 가지 독립성 중에서도 교섭구조 때문에 발생하는 것이 훨씬 더 크고 강고하다. 금속노조의 경험에서 보듯 교섭구조를 집중화시키는 과정에서 대공장지회들이 중앙교섭에 합류하지 않거나-사용자를 압박할 조직력이 안 된다는 점에서 못하고 있다는 표현이 정확하다- 심지어 이탈하는 경우까지 발생하는 이유도 사실은 여기에 있다. 그렇다면 기업별노조를 해체하는 빠른 길은 기업단위 교섭을 조직의 공식체계에서 비껴난 형태로 규정하는 것일 수 있다.

빙 돌아오긴 했으나 결국은 조직구조에서 완성차노조에 대해 한시적으로 기업지부의 지위를 줄 것이 아니라 지역별로 재편하는 것이 바람직하다고 할 수 있다. 지역별로 분산되어 있다 하더라도 당분간은 기업수준에서 결정될 내용에 대해서는 지역별 분산성을 극복할만한 기업단위의 교섭단위가 관성적으로 형성될 것이기 때문에 큰 문제는 되지 않을 것이다. 여기에 금속노조의 방침을 결정하고 이행하는 과정에서 각 공장별 지부를 통제하는 역할에 있어서도 기업단위로 유지되는 집행부 보다는 금속노조 중앙이 직접 담당하는 것이 바람직할 수 있다.

분할통치라는 표현이 적절한지는 모르겠지만, 이는 노동조합에도 비슷하게 적용될 수 있을 것이다. 내가 만나서 이야기해본 많은 동료들이 입장과 위치를 떠나서 기업내부의 이해관계를 조정하기 위한 메커니즘이 필요하다고 이야기하고 있었고, 또 하나는 하나의 기업별 울타리 안에 뭉쳐있던 것을 지역으로 ‘쪼개는!’ 것에 대한 불안감 혹은 바람직스럽지 않음을 이야기하고 있었다. 아직은 기업별로 뭉쳐진 1만 명에서 4만 명까지의 조직틀을 기반으로, 든든한 힘이 될 13만명의 산별노조를 생각하는 다분히 기업별 사고의 틀을 유지하는 것으로 볼 수 있다. 물론 외부자보다 당장 내부의 현실을 돌아볼 수밖에 없는 ‘현장내부자’의 고민이 전혀 없었다는 것은 아니다.

교섭구조의 발전은 조금 더 복잡한 경로를 거칠 수 있다. 단순하게 현재의 중앙교섭에 일괄 참여하는 결정을 할 수는 있으나, 이 경우 고려해야 할 변수가 많다는 점이 걸릴 수 있다. 금속노조의 경험으로 보더라도 기업 간 편차를 극복할만한 요구의 제기, 사용자의 거부, 교섭구조 집중화만을 위한 투쟁의 가능성 등이 그것이다. 조직의 경험이나 산업적 특성이 다르다는 점을 감안하더라도 현재의 금속노조 6년의 교섭과정이나 보건의료노조의 중앙교섭 성사와 일부 조직의 이탈 등에 관해 유심히 볼 필요가 있다. 금속노조의 중앙교섭에 참여하지 못하는 단위든, 보건의료노조의 중앙교섭 결과 때문에 이탈한 단위든 모두 해당 조직에서는 큰 규모의 조직이라는 점은 산별노조 초기에 어느 조직이든 직면할 수 있는 문제일 수 있다는 것을 보여준다. 이것은 앞에서 말한 것처럼 대공장 조합원들의 현실 이해관계에 대한 욕구와 더 나아가서는 산별노조를 통한 이해관계의 관철에 대한 더 큰 기대감이 형성되었으리라는 점을 감안한다면, 교섭구조의 집중화든 산별적 조직체계의 운영이든 조합원들이 수용할 수 있는 정도의 전망이라도 심어주는 것이 매우 중요하게 된다. 기업별 체제에서는 더 이상 어려운 혹은 산별노조 체제에서는 훨씬 더 쉽게 자신들의 요구를 관철시킬 수 있다는 믿음에 균열이 가기 시작하면 새롭게 출범할 산별노조의 과도기는 매우 어려운 시기가 될 것이다. 이렇게 본다면 현 금속노조의 중앙교섭과 업종별 교섭, 지역교섭 등 기업을 넘어선 교섭형태를 무작위로 나열하는 것은 바람직스럽지 않다고 할 것이다. 여러 가지 교섭형태 가운데 어떤 것을 선택해 집중할 것인가의 문제가 제기될 텐데, 이는 단순히 어떤 방침을 정하는 문제가 아니라 그러한 방침을 구체적으로 수행하도록 조직하는 과정이 필요하다는 점에서 내부 논의의 시급함이 요구된다고 하겠다.

여러 동지들과 이야기해본 바로는 이 부분에 대해서조차 해석이 엇갈린다. 정작 원본에는 언급되어 있지 않은 내용들이 각자의 해석에 의해 규정되고 있다는 것인데, 이런 측면에서 각자의 주장이 보다 직접적일 필요가 있다.

무엇보다도 이는 2007년 상반기투쟁을 충실히 준비하기 위해서도 유념해야 할 사항이다

결국 당분간 조직구조와 교섭구조의 불일치를 감수할 수밖에 없는 조건, 기업별노조 해체의 장기적 전망, 노동조합 내부의 편차, 교섭상대방인 기업간 편차, 원하청 구조로 연결된 기업간 관계, 자본의 성격, 조합원의 경험과 상태, 노조간 연대활동과 투쟁경험의 차이, 금속노조의 현 중앙교섭이 가지는 의의 등 여러 가지를 고려하면 금속노조의 중앙교섭 확대강화를 목표로 하되, 완성차 지부를 중심으로 한 전략적 교섭 ‘단위’를 설정하는 것에 대해서도 고민할 필요가 있을 것이다. 즉, 당분간 금속노조의 중앙교섭과 완성차를 중심으로 한 교섭단위의 이원화를 통해 빠른 시일 내에 전체 교섭구조의 통일을 이루기 위한 과도기를 갖자는 것이다. 이 경우에도 전체 교섭의 진행과 요구안의 설정 등은 금속노조 전체의 조직구조 내에서 조율되고 통제되어야 한다는 것은 말할 필요도 없다.

지금까지의 핵심을 정리하면 대략 이렇다. 조직체계는 완성차노조의 각 공장을 지역지부로 배치하되, 다만 교섭에 있어서는 현재 금속노조의 중앙교섭과 완성차노조의 교섭단위를 당분간 이원화하자는 것이다. 이후 조직 내 합의에 따라 어느 것에 최우선적인 목표를 둘 것인가가 결정되겠지만, 기왕에 진행된 논의의 관성을 쉽게 바꾸기 어렵다는 점을 감안하면 논의는 최대한 압축되어야 하고 자기 주장이 보다 노골적이어야 할 것이다. 10월말까지라는 시한은 쟁점사항을 충분히 논의하고 결정하기에는 너무나 짧은 시간이며, 통합 산별노조 출범 직후의 상반기투쟁을 준비하기 위한 역량의 배분도 벅찰 것이기 때문이다. 여기에 연말에는 통합 금속노조의 중심적인 한축을 담당할 기아자동차와 대우자동차의 선거가 있다. 이러저러한 조건을 보면 통합 산별노조의 출범 자체가 늦어질 가능성도 있고, 2007년 상반기 투쟁을 산별노조답게 치를 수 있는 준비가 미흡할 수 있다. 조직의 역량을 조직체계의 안정과 투쟁준비로 나누어 배분하는 것도 여의치 않을 수 있다.

일부에서 자동차중심성이 강하기 때문에 업종교섭을 하면 금속노조 전체가 합의하는 것과 마찬가지라는 생각을 하기도 하는데, 이는 금속노조의 중앙교섭을 해체하는 과정이 될 수도 있다는 점에서 단순하게 생각할 문제는 아니다. 사용자단체의 구성, 자동차업종 내부의 완성차와 부품간의 차이 등 여러 가지를 고려해야 할 것이다.

비정규 조직(특히 사내하청)의 조직구획문제

현재 비정규조직이 안고 있는 가장 근본적인 특징은 정규직화를 전제로 할 경우 그 자체로 소멸을 목표로 하는 조직이라는 점이다. 그러나 현실에서 부딪치는 더욱 큰 문제는 이러저러한 이유로 일부가 정규직화될 경우 비정규직이었던 조합원들 사이에서도 기존의 정규-비정규직간 편차가 의식적이든 무의식적이든 그대로 온존된다는 것이다. 그리고 또 하나는 특히 사내하청 비정규직의 경우 같은 울타리 안에 있는 정규직 노동조합의 태도에 따라 상당히 큰 영향을 받는다는 점이다. 동일한 현대자동차 사내하청임에도 불구하고 울산사내하청조직과 아산공장의 사내하청 조직의 투쟁과정이 달랐던 점은 이러한 영향의 결과라고 할 수 있다.

이러한 성격의 자동차공장 사내하청 조직을 어떻게 재편할 것인가가 조직 내부에 약간의 쟁점이 되고 있다는 말을 들었다. 단편적이지만 그에 대한 각기 주장의 근거도 들을 수 있었다. 이러한 쟁점은 사실, 완성차노조를 기업지부로 재편할 경우를 전제로 기업지부 산하에 배치해야 하는가, 아니면 지역지부 산하에 배치해야 하는가인 것 같다. 이러한 논의에 앞서 들여다보면 좋겠다는 점 하나가 있다. 울산 사내하청노조는 왜 금속노조가 아닌 금속산업연맹으로 가입했을까? 예단일지 모르지만, 현대자동차의 규약개정 가능성이 이러한 판단에 영향을 미쳤던 것은 아닌가 하는 생각을 해본다. 이와 관련되는 문제지만 현재의 금속노조보다는 현대자동차노동조합이 현대자동차 기업이라는 울타리 내에서 규정되는 각종 권리와 근로조건의 문제를 해결하는데 더 큰 도움이 된다는 판단도 작용했을 수 있다. 만약, 이러한 예단이 크게 틀린 것이 아니라면 사내하청 지회의 판단은 지극히 ‘현실적인’ 지점에 놓여 있는 것이 된다. 그런데 최근 현대자동차 사내하청 노동조합 내부의 변화를 보면, 일정하게 자립적이고 독립적인 조직생존과 유지의 방향으로 선회한 듯한 느낌이 든다. 임금교섭은 물론이고 현장에서의 고충처리조차도 정규직 대의원들이 ‘대행’해왔던 관례에서 벗어나겠다고 하는 것이 바로 그것이다.

이미 금속노조 출범후 새롭게 연맹에 가입하고자 하는 노동조합은 금속노조로 가입하도록 한다는 것이 기존의 중요한 조직방침이었다. 그런데 유독 울산공장의 사내하청노조에게는 ‘현실’과 주체의 요구를 고려한 예외조치가 행해졌던 것이다.

그런데 이러한 조건은 산별노조가 되면 일정하게 바뀌는 측면이 존재한다. 금속노조 충남지부가 현대자동차 아산공장 사내하청 지회를 지원하기 위해 총파업까지 수행했다는 점을 살펴보면, 산별노조 체제에서 기업지부 산하에 있는가, 아니면 지역지부 산하에 있는가 하는 점은 크게 중요하지 않을 수 있다. 현대자동차 내부에서도 특정 부서 대의원의 성향이나 역량, 부서분위기에 따라 사내하청 조합원들의 고충처리의 정도가 크게 달라진다는 점을 고려할 필요도 있다. 사내하청 지회에 대한 지원 방침은 금속노조 차원에서 결정될 것이고, 울산, 아산, 부평, 군산, 차원, 화성, 소하리 어느 공장에 존재하는 집행부도 이러한 방침에 순응하고 집행한다는 것을 전제로 한다면 구획단위의 문제 자체는 결정적인 것이 아닐 수 있다. 오히려 비정규직의 임금, 근로조건, 고충처리 절차에 대한 문제는 금속노조 혹은 완성차단위에서 전체적으로 규정될 필요가 있다는 점이 더욱 강조되어야 한다. 그때그때 임시방편적인 정규직 대비 임금인상액 결정방식이 아니라 사내하청 노동자들에 대한 계약조건, 임금과 근로조건 등에 관한 전면적인 실사와 이들 사항을 공통으로 묶어내면서 전체적인 합의조건을 달성하기 위한 중기 계획을 세우는 것이 필요하다. 단순한 예를 들면, 동일조건에서 일하는 경우 언제까지 최소한 정규직 임금의 80% 수준이 될 수 있도록 한다는 노력을 개별기업 차원이 아니라 금속노조 차원의 방침으로 결정할 수 있을 것이다. 여기에도 동일조건이 같은 기업 내에서 일하는 것을 의미하는지, 아니면 동일라인에서 일하는 것인지 쟁점이 있을 수 있고, 임금수준도 기본급, 통상임금, 총액임금이냐 아니면 각종 복지제도까지를 포함할 것이냐 기준 설정의 문제도 있다. 때문에 원칙적으로는 전원 정규직화가 답이라고 쉽게 말할 수 있지만, 혁명적 상황이 아닌 다음에야 조합원들이 느끼는 현실조건의 개선을 위한 구체적인 방안을 모색해야 할 것이고, 그렇다면 이러한 구체적 조건을 개선하기 위한 요구를 보다 정교하게 만들면서 동시에 전체적으로 접근하는 방침이 필요하다.

여기에 금속노조의 방침에 따라 전략적 의미를 가지는 산하조직들이 선도적 역할을 담당할 수도 있을 것이다.

이러한 쟁점은 추상적인 것이 아니라 정규직-비정규직/비정규직간에도 이해당사자들의 가장 현실적인 이익을 놓고 파생되는 것이기 때문에 더욱 치열해질 수 있다

몇 가지 더 고려할 사항

우선 조직규모가 커지면 독자성에 대한 요구가 강해진다. 노동조합처럼 넓은 범위에서의 이익단체 성격을 강하게 가지는 경우, 기업의 지불능력이 크고 이로부터 이익을 취할 가능성이 큰 조직일수록 이러한 경향은 강해질 것이다. 상대적으로 규모가 작은 조직의 집합체인 금속노조가 강한 집중력과 동원력을 보일 수 있었던 것도 이러한 조직의 성격과 무관하지 않다. 상호 의존도를 높이지 않으면 그 순간 금속노조라는 서로 서로 떠받치고 있는 보호막 자체가 소멸될 가능성이 크기 때문이다. 그리고 완성차노조가 그동안 보였던 연대의 유형을 보면 전국적 의미를 가지고 있는 상급단체의 방침에 따른 결합이 주된 것이었고, 실상 완성차간 수평적 연대 혹은 주변 노동조합에 대한 실질적이고 상시적인 유형의 연대는 별로 없었다는 것을 특징으로 들 수 있다. 거대규모 노동조합이 안고 있는 속성일 수도 있지만, 그렇기 때문에 더욱 수평적 연대의 질을 높이기 위한 노력을 배가할 필요가 있다. 왜냐하면 기업별체제와 달리 산별노조에서의 방침 이행은 정치적으로 한번만 하면 끝나고 마는 일회적인 것이 아니라 일상적으로 수행해야 하는 반복적인 것이며 때문에 집행부의 의지만이 아니라 조합원들을 그러한 방침에 끌어들이면서 조직화해야 하는 부담이 더욱 커질 것이기 때문이다.

이 과정에 조직수준이든 개인수준이든 이러한 연대의 경험을 빠른 시일 내에 축적할 필요가 있다. 현대를 중심축으로 현대-기아로 좁혀진 연대에 대한 요구나 관심이 크다는 점은 여전히 기업별관성과 기업별 이해관계에 조합원 사고의 축이 놓여 있다는 것을 의미하는 것이고, 여기에 자본의 성격이 다른 대우자동차와 쌍용자동차까지 고려하면 완성차간 연대의 질을 높이는 것도 만만한 문제가 아닐 것이다.

이와 함께 소위 완성차-부품 간 요구와 이해를 조정하는 문제도 존재한다. 당위적으로야 누가 뭐라 해도 원하청 불공정 문제라든가 부품사 노조가 안고 있는 여러 가지 어려움을 해결하기 위한 과정을 만들어야 한다. 그러나 이 당위를 너무 앞세우지 말기를 바란다. 기업별체제라는 점을 감안한다 하더라도 원하청 문제에 대한 대응은 10년 전이나 지금이나 별로 변한 게 없다. 다른 조건을 감안하더라도 이 문제는 결국 노든 사든 이익배분의 문제와 깊이 연동되어 있다는 점 하나만으로도 당위적으로만 접근할 문제는 아니다. 또한 대공장조합원의 이해관계에 대한 관심, 완성차의 기업간 차이 등 그 외의 변수를 고려하면 단순히 동일업종이기 때문이라는 것만으로는 해소되지 않는 문제가 여러 가지 있을 수 있다. 여기에 그렇게 중요한 변수는 아닐 수 있지만 한국노총 산하의 부품사 노조까지도 고려의 대상으로 포함시키는 문제가 있다. 목표와 지향은 분명히 하더라도 이제 완성이든 부품이든 조합원이 제기하는 이해관계에서의 충돌 가능성을 피해나가기 위해서는 지금까지와는 달리 더욱 구체적이고 정교한 정책대안이 필요할 것이다.

교섭구조 집중화와 관련해 어디까지 밀어붙일 수 있는가에 대한 현실 동력의 점검과 교섭상대방의 태도에 대한 예측. 그리고 이에 따른 전략과 전술의 고려가 필요하다. 중앙교섭과 업종교섭 혹은 지역, 지회, 그 어떤 다른 유형의 교섭을 더 붙이더라도 아니면 두 가지 교섭구조만으로 축소한 방침을 만들더라도 단순히 이를 병렬적으로 나열하는 것만으로도, 아니면 단순히 중앙교섭을 강화해야 한다는 것만으로도 불충분하다. 고려해야 할 변수가 너무 많기 때문이다. 따라서 어떠한 교섭구조를 선택할 것인가? 그렇다면 이를 위한 조직적 방침의 내용은 무엇이어야 하고, 교섭요구안은 무엇으로 해야 하는가? 등 여러 가지에 대한 검토가 있어야 하고 이에 대해 조직 내부의 조정이 우선 이루어져야 할 것이다. 특히 전략을 수행하는 과정에서 크게 중요한 것이 전술적 측면인데, 이는 중앙으로의 강한 집중성에 기반을 둔 유연함을 전제로 한다. 군대 조직의 경우 강한 통제력을 바탕으로 여타의 조건이 동일하다면 지휘관의 명령에 따라 전진과 퇴각, 자원의 배치와 배분을 일사불란하고 유연하게 행할 수 있다. 노동조합은 민주성과 현장성을 강조하는 조직이며, 군조직과는 다르기 때문에 이러한 집중성과 유연성을 갖추기 위해서는 조직 구성원들간 합의와 결정에 대해서는 누구나 순응한다는 보다 높은 수준의 결의가 필요하다. 이 과정에 핵심간부들의 의지와 태도, 역할은 결정적인 요인으로 작용할 것이다.

금속노조 역량강화와 현장조직의 재편가능성

여기서 말하는 금속노조의 역량강화는 산별노조로서 장기적 전망을 가지고 초기에 확보해야 할 역량을 말한다. 이는 중앙에 배치된 기존의 역량을 폄하하고자 하는 의미에서가 아니라 중앙의 역량이 발휘되는 과정과 절차, 적합한 부서의 배치 등을 둘러싸고 암묵적으로 형성된 부정적 측면에 대한 인식을 반영하는 의미에서 그렇다. 그리고 상호 느슨한 네트워크를 가지면서도 기업별로 분단되어 있는 현장조직간 관계망도 산별체제에 맞게 목적의식적으로 재편될 필요가 있다. 그 방향에 대해서는 별도의 논의가 있어야 하겠지만, 이후 진행될 과정을 예상해본다면 일정한 시사점을 찾을 수 있을지도 모르겠다.

아마 올 연말까지로 예상되는 산별조직체계 등과 관련한 논의가 진행되는 경로는 대략 다음과 같을 것이다. 우선 형식적으로 보면, 금속노조, 금속연맹의 공식논의단위가 있고, 완성차노조 내부의 공식, 비공식 논의단위가 있을 것이다. 이들 각각의 논의단위가 집중되는 지점은 연맹의 공식회의일 것이고, 이러한 공식회의에서의 결정에 영향을 미치기 위한 변수로 사업장수준에서의 현장조직간 논의, 그리고 사업장을 넘어 연결망을 가지고 있는 비슷한 입장의 조직간 논의도 동시에 진행될 것이다. 짧은 기간에 조직내부의 합의를 이루기 위해서는 이러한 과정을 좀더 밀도 있게 진행할 필요가 있고, 각 조직별로 그리고 있는 상에 대한 정리내용을 내보일 필요가 있다. 이는 수면아래서 진행되는 온갖 종류의 불필요한 해석을 줄이기 위한 것도 있고, 이 과정에서 조직별로도 미묘한 차이가 있는 부분을 크게 정리하기 위한 것이기도 하다. 통칭 무슨무슨파로 분류되는 조직들 내부의 입장정리를 위한 비공식토론회도 빨리 해보면 좋겠다. 연맹에서 개최하는 몇 번의 회의만으로는 이러한 내용을 다 담기 어려울 것이고, 이미 2001년에 경험한 바 있는 소위원회의 경우도 사전에 정리된 내용이 충분하지 않으면 고스란히 조직 내 쟁점을 그대로 드러내는 이상의 역할을 하지 못할 것이기 때문이다. 이와 같은 과정을 조밀하게 진행하면서 최소한 구체적인 사업을 놓고 상호 입장정리를 해나가는 한편, 조직간 연계망을 강화시키는 의식적 노력을 할 필요가 있다. 조직간 선의의 경쟁은 이제 권한이 중앙으로 집중될 금속노조라는 전국수준에서 진행될 것이기 때문이다. 이에 대한 조직적 준비를 각자 충실히 하자는 것이다.

위원회는 통상 이견을 가지고 있는 그룹을 정치적으로 타협이나 포섭하기 위한 장치로 모색하는 것이 일반적이나, 2001년 산별소위는 한달간의 활동을 마치고도 결국 그 이전의 쟁점이 되었던 것들을 충분히 해소하지 못한 채 결국 활동결과를 2개의 안으로 제출할 수밖에 없었던 한계를 보였다.

권한이 중앙으로 집중된다는 것은 이제 기업별 권력자원을 둘러싸고 협소한 경쟁을 했던 현장조직간 연합의 목표를 보다 넓은 범위의 권력경쟁으로 변화시킬 것이다. 이 과정에서 전국조직과 현장단위 조직 간의 수직적 연결망의 성격이 또한 바뀌리라는 것을 예상할 수 있다. 이처럼 변화되는 전체 조직구조에 맞게 현장조직 재편-기존의 전국적 현장조직과는 그 질을 달리하는-에 대해 고민할 필요가 있다. 그리고 이것은 현실과 동떨어진 추상적 형태가 아니라 산별전환 이행과정에서 구체적으로 표현되고 조직되는 것이 바람직하다. 좀 더 길게 보면 이러한 과정을 원활하게 하기 위한 조치 중의 하나가 바로 현장의 유수한 역량있는 활동가들을 전국 중앙조직에 전진배치하는 것이다. 이를 통해 중앙조직의 역량강화와 각 조직간-집행부, 현장조직 관계없이- 수평적 수직적 연결망의 재정비, 강화가 이루어질 수 있을 것이다.