자동차산업 작업조직 변화와 노동조합 정책

Work Organisation Change and Labour Union Policy

in the Automobile Industry

인수범․이상호․김영두

한국노동사회연구소

프리드리히에베르트재단

- 차  례 -

◇ 사회: 김 영 두(한국노동사회연구소 연구위원)

◇ 발표: 이 상 호(진보정치연구소 연구위원)

인 수 범(한국노동사회연구소 연구실장)

◇ 토론: 박 준 식(한림대 사회학과 교수)

조 건 준(금속연맹 정책국장)

◇ 일시: 2004년 12월 21일(화) 오후 5시-7시

◇ 장소: 한국노동사회연구소 회의실

1장. 독일자동차산업의 생산체제변화와 노동자의 대응정책

: 폭스바겐의 사례

이 상 호(진보정치연구소 연구위원)

1. 들어가며

독일자동차산업 또한 다른 나라의 자동차산업과 마찬가지로 지속적인 구조조정의 과정을 거쳐 왔다. 이러한 산업구조조정은 기업차원에서 경영합리화과정, 즉 기업 내 고용관계와 생산체계의 변화를 강제하고 있다. 자동차산업의 생산체계는 기술체계와 작업조직측면에서 볼 때, 역사적 발전단계를 거치면서 급격한 변화를 겪어왔다. 특히 기술체계와 작업조직으로 대표되는 생산체계의 합리화과정이 구조환경적 조건변화 뿐만 아니라, 노사의 전략적 목표와 그 교섭과정에 영향을 미치는 노사관계의 성격과 특성에 의해서 영향을 받았다는 점이 중요하다. 이러한 연관관계를 확인할 수 있는 대표적인 사례가 바로 독일자동차산업의 완성차업체 폭스바겐이다.

본 연구는 폭스바겐의 사례를 중심으로 작업조직재편과 관련된 노동조합의 전략, 정책 및 교섭내용들을 중심적으로 다루고자 한다. 지금까지 독일자동차산업의 작업조직에 대한 연구는 주로 그룹노동(특히 다임러벤츠)을 비롯한 작업조직의 변화양상을 기술하거나 이에 대한 해석에 치중되어 있다. 참여형 노사관계로 대표되는 독일노사관계의 특성과 작업장재편과의 연관성, 노동조직 및 작업과정에 대한 노조, 사업장평의회의 구체적인 대응내용에 대한 논의는 부족하였다. 폭스바겐의 기업합리화, 특히 노동조직과 생산조직에 대한 노조전략 및 정책대응을 추적해보는 작업은 문헌 및 조사상의 객관적인 한계에도 불구하고, 현재 한국자동차산업의 노동조합들에서 제기되고 있는 생산과정의 합리화에 대한 대응마련에 미약하나마 도움이 될 수 있을 것이다.

이러한 기본문제의식에서 출발하여 본 연구에서는 다음과 같은 주제를 다루고자 한다. 1) 폭스바겐의 생산체계는 어떻게 발전해왔으며, 그 합리화과정의 특성과 내용은 무엇이고, 어떤 요인들이 영향을 미쳤는가? 2) 특히 작업조직의 합리화에 대한 노사의 전략은 무엇이고, 이를 둘러싼 교섭과정에서 발생한 쟁점들은 어떻게 마무리되었는가? 3) 폭스바겐의 참여형 노사관계 속에서 이루어진 작업조직의 합리화과정으로부터 우리는 어떤 함의를 끌어낼 수 있으며, 현재 한국자동차산업이 봉착하고 있는 문제에 시사하는 바가 무엇인가?

2. 포드주의적 생산체제와 기술적 합리화: 1970년까지

1) 포드주의적 대량생산체계와 공동결정제도

(1) 폭스바겐의 포드주의

전쟁 패배의 후유증이 가라앉고 경제재건이 본격화되는 1950년 이후 독일자동차산업의 생산활동은 내수신장과 수출회복에 따라 급격하게 증가한다. 특히 자동차수요의 증가와 비용경쟁력의 확보문제는 기존의 생산방식을 포드주의적 대량생산체계로 전환하도록 이끌었다. 이러한 이유로 당시 최고의 수준을 자랑하고 있던 미국자동차산업을 본받아 포드주의적 흐름방식을 구성하는 다양한 생산기법들을 본격적으로 도입한다. 한편 노동조직측면에서도 구상과 실행의 분리, 과학적 행동 및 시간관리기법을 기본으로 하는 테일러주의적 노동방식이 적용된다. 이러한 포드주의-테일러적 현대화는 일차적으로 대량생산이 지니고 있는 규모의 경제효과와 테일러적 노동분업에 의한 학습경험효과를 결합시켜 경제적 효율성을 최대화시키는데 그 목적이 있었다. 그리고 노동통제적 입장에서 볼 때, 흐름생산의 기계화를 통해 노동자의 자율성과 숙련요구를 사전에 차단하고, 생산과정에 대한 경영통제를 확고히 하는데 또 하나의 이유가 존재하였다(Kang 1995, 183쪽). 이렇게 됨으로써 직접적인 생산부문과 간접적인 서비스관리부문이 분리되고, 기능적 효율성을 높이기 위해서 중앙집중적인 위계적 기업구조가 자연스럽게 구성된다.

포드주의적 대량생산체계는 ‘기계적 흐름생산’을 원칙으로 하는 생산라인을 따라 부품, 반제품, 완성품으로 제조되는 과정에 노동자들이 테일러적 노동분업에 기초하여 작업하는 방식을 의미한다.

1960년 연방이 가지고 있던 주식을 민간에 매각하면서 기업형태가 주식회사로 바뀌면서 이러한 기업구조의 특성은 더욱 강화된다. 공장 및 기업구조의 중앙집중화와 함께, 생산규모의 확장을 위해 우선 볼프스부르크의 본공장 규모를 늘리고 자회사들을 하노버(54년), 카셀(58년), 엠덴(64년), 잘츠기터(70년) 등에 설립하게 됨으로써 명실상부한 완성차업체의 수직적 통합구조를 갖추게 된다(Haipeter 2000, 143쪽).

당시의 폭스바겐의 대표적 차종이었던 ‘딱정벌레(Kaefer)’은 단일품목의 대량생산방식을 취하는 대표적 사례이다. 이 모델은 국내시장은 물론, 미국의 소형차시장에서 상당한 성과를 거두고 있었다. 수출호조와 국내수요의 증가는 매출호조로 이어졌고, 지속적인 수익증가는 임금상승을 가능하게 만들었다. 바로 이러한 상황은 5-60년대 ‘포드주의적 황금기’속에서 임금과 생산성이 연동되는 노사간 타협의 호조건으로 작용하였다. 이러한 성과는 임금 및 소득부분에서만 나타난 것이 아니라, 기업복지적 측면에서도 뚜렷한 성과를 보이면서 폭스바겐을 자동차산업은 물론, 독일 전 산업의 ‘선도모델(Vorreitermodell)’로 인식하도록 만들었다(Haipeter 2000, 146쪽).

(2) 포드주의에서 공동결정제도

임금과 생산성이 교환되는 포드주의적 노사간 타협은 기업의 성공이 단순히 경영자의 능력에 의해서 결정되는 것이 아니라, 공동결정제도로 대표되는 기업 내 노사관계에 의해서 영향을 받는다는 것을 증명해주고 있다. 이는  교섭자율주의와 공동결정제도라는 기본적 원칙 하에 폭스바겐의 노사관계가 어떻게 협력적인 관계로 발전하였는가를 살펴봄으로써 가능하다. 이러한 공동결정제도의 특성은 일차적으로 경영진과 사업장평의회의 관계 속에 내재되어 있다. ‘생산성협정(Produktivitaetsvereinbarung)’은 기업의 최종의사결정권을 경영진이 가지고 있다는 것을 인정한 상태에서 사업장평의회는 이 협정을 통해 성장의 결과물 분배과정 속에서 최대한의 성과를 얻으려고 노력한다. 사업장평의회 또한 포드주의적 합리화가 필요하다는데 인식을 같이 하지만, 이러한 합리화가 노동조건의 악화와 노동강도의 강화로 이어지는 것은 반대한다(Kang 1995, 197쪽 참고).

성장협약(Wachstumpakt)이라고 불리기도 한다.

이러한 생산성협정의 전제조건은 강력한 노동자 이해대변조직의 존재여부에 있다. 만일 사업장평의회가 산별노조를 중심으로 잘 조직되어 있다면, 기업경영진은 노사간의 파트너쉽을 원칙으로 하여 임금과 생산성문제에 있어 노동자와 타협할 자세를 가질 가능성이 높기 때문이다. 즉 사업장평의회는 자신의 보호 및 분배기능을 통해 기업 내 노사간의 갈등을 사전에 정화시키는 ‘출구기능’을 수행하게 된다. 이는 단순히 상대적으로 높은 물질적 보상에 의해서 담보되기보다는 대등한 노사관계에 기반한 상호신뢰를 통해 그 질적인 내용들이 보장될 수 있었다(Haipeter 2000, 147쪽).

사업장평의회의 구조는 다음과 같다. 기업의 중앙집중적인 위계구조와 비슷하다. 기업위원회(Betriebsausschuss)가 절대적 권한을 가지고 사업장평의회는 “배타적 이해대변원칙”을 통해 소수의견이 표면화되기 힘들었다. 한편 사업장평의회는 경영진과 종업원의 이해를 중재하는 기능을 한다. 물론 폭스바겐 내에도 노조의 기반과 전통이 상당히 강한 편이지만, 전후 사업장평의회의 경영문제에 대한 적극적인 역할수행은 종업원 이해대변조직이상의 이해조직화역할까지 수행하였다(Haipeter 2000, 148쪽).

이러한 대등한 기업 내 노사관계는 사업장평의회에 법적으로 보장되어 있는 포괄적인 경영참가권에 의해서 보장되어 있었다. 그 구체적인 내용은 박준식 외, 노동의 인간화, 한국노동사회연구소 1997, 41쪽을 참고하시오.

생산성협정에 기반한 기업 내 노사간의 협력적 관계는 경제번영의 역사적 조건과 맞물려 있다. 임금과 생산성의 교환이라는 상호의존적인 노사간 관계형성을 통해 기업 내에서 사회적 통합이 가능했고, 이는 다시 공동결정제도로 대표되는 법제도적 기본틀과 잘 양립함으로써 포드주의적 생산체계의 발전에 기여할 수 있었다. 사측은 국제시장의 경쟁조건 하에서 성공적인 기업발전을 위해서는 기술조직적 전제조건이 필요하다고 인식하였고, 당시에 ‘최선의 실행방식(Best Practice)’이었던 포드주의-테일러적 생산체계의 핵심적 구성요소들을 적극적으로 수용하였다. 이렇게 됨으로써 중앙집중적인 기업위계가 형성되고 단일품목생산전략이 60년대까지 일관되게 수행되었다. 한편 기업 내 노동자의 이해대변조직으로서 사업장평의회는 노동조합과의 공조 하에 자신의 보호 및 분배기제를 통해 노동자들에게 물질적 보상을 제공하는 동시에, 경영진의 포드주의적 합리화가 반노동자적 경향으로 흐르지 않도록 통제하고 기업 내 노사간 갈등요인들을 줄이는데 노력하였다(Kang 1995, 199쪽; Haipeter 2000, 148쪽).

2) 기업위기의 원인과 고용갈등

(1) 기술적 합리화의 딜레마

1966-67년 경제불황은 폭스바겐의 기업관리와 노사관계의 기본틀을 흔드는 최초의 충격이었다. 포드주의적 성장전략이 한계에 봉착하고 있다는 점을 가장 뚜렷하게 확인할 수 있도록 만든 것은 바로 경제지표였다. 1966년의 고용량, 총생산량, 매출액이 전후 처음으로 전년과 대비하여 줄어들었다. 물론 이후에 다시 경기호황을 통해 이러한 위기국면을 벗어날 수 있었지만, 오일쇼크에 의한 1971-72년 위기국면이 다시 발생한다. 폭스바겐의 고용인력은 13만 2백 명에서 11만 6천명으로 줄어들었다. 이러한 위기국면은 1974-75년 다시 발생한다. 이 때 또다시 고용인력이 12만 5천명에서 9만 3천명으로 급격하게 줄어들었다. 이 때 경상이익도 74년 8억 마르크, 75년 1억 5천 마르크의 적자를 기록하게 된다. 이러한 경상수지의 적자는 전후 처음 발생한 일이었다(Haipeter 2000, 149쪽 참고).

60년대 후반 이후 폭스바겐은 세 가지 중요한 구조적 문제에 부딪히게 된다. 먼저 포드주의적 대량생산의 위기이다. 시장조건과 생산조직측면에서 위기의 원인이 존재하였다. 시장측면에서 선진국에서의 포드주의 확대와 후발진입자들의 빠른 추적은 국제경쟁의 격화로 나타났고, 생산다각화의 요구가 제품수요의 다각화로 인해 추동되고 있었다. 한편 생산측면에서는 생산성향상의 속도가 떨어지는 원인이 포드주의적 테일러적 노동조직이 지닌 객관적 한계에 그 원인이 있다는 점이 지적되었다. 지속적인 생산성증가에 필수적인 요소로 작용하는 노동자의 몰입과 동기부여가 떨어지고 있을 뿐만 아니라, 자본집중적인 기술투입 또한 생산성향상에 기여하기 보다는 기업이윤율을 떨어뜨리고 있었다. 생산표준화가 주는 효율성이익은 제품다각화에 의해서 요구되는 제품 당 생산량이 줄어들면서 표준화의 경제적 이점은 축소되고 있었다. 이렇게 됨으로써 대량생산체계가 발휘하는 규모의 경제효과를 유지한 상태에서 시장수요의 유연화요구를 만족시켜야 하는 ‘합리화의 딜레마(Rationalisierungsdilemma)’에 빠지게 된다. 수요변동에 따라 제품생산을 유연화하는 방식은 기존의 포드주의적 생산체계와 테일러적 노동조직의 표준화된 생산방식과는 양립하기 힘들었다. 이렇게 됨으로써, 제품질의 보장과 생산유연성의 확보를 위한 추가적인 생산연관장치가 늘어나게 되고 이는 결국 경제적 효율성측면에서 큰 비용문제를 파생시킨다. 하지만 기존의 중앙집중적이고 위계적인 기업구조 하에서 생산유연성의 확보는 객관적인 한계를 지니고 있었기 때문에, 결국 더 많은 인력과 물적 자원의 투입으로 귀결되는 상황이 발생하였다(Haipeter 2000, 151쪽).

후발주자의 대표자는 단연 일본 자동차업체였다. 특히 도요다, 닛산과 혼다는 미국시장에 서 점유율을 늘리고 있었고, 유럽시장에도 60년대 말 이미 제품을 선보이고 있었다.

두 번째 구조적 문제는 케퍼모델로 대표되는 폭스바겐의 단일모델 생산방식에서 파생되었다. 60년대 중반 이후 변형모델을 개발하고 그 생산량을 일정하게 늘리고 있었지만, 한 차종에 집중된 생산방식은 차별화되고 다각화되고 있는 시장수요의 변화를 따라가지 못하고 있었다. 그리고 케퍼 변형모델의 개발은 흐름생산방식과 그 규모의 경제효과를 실현시키는데 일정한 한계를 노정하고 있었다. 결국 60년대 말 이후 중형차로서 아우디(Audi)가 나오고, 파사트(73년), 골프(74년), 폴로(75년) 등이 연이어 나오게 되지만, 이는 70년대 초반 경제위기를 거치면서 나온 ‘때 늦은 대응’이었다(Streeck 1984, 57쪽).

세 번째 구조적 문제는 폭스바겐의 국제시장이 미국에 너무 많이 의존하고 있다는 점이다. 고정환율제에 의해 유지된 마르크의 평가절하를 통해 폭스바겐은 상당히 유리한 가격경쟁력을 미국시장에서 당시에 확보할 수 있었다. 하지만 브레튼우즈협정이 체결되면서 변동환율제가 도입되면서 폭스바겐의 가격경쟁력은 큰 타격을 입게 된다. 한편 폭스바겐의 가격경쟁력은 70년대 초반 오일가격이 급상승하면서 나타난 원자재가격의 상승으로 인해 더욱 약화되는 상황이 초래되기도 한다(Haipeter 2000, 152쪽).

(2) 경영위기와 고용문제

독일자동차산업의 구조환경적 조건변화와 이로 인해 발생한 기업의 경영위기상황은 고용문제를 둘러싼 노사간의 갈등을 첨예화시킨다(Kang 1995, 204쪽 이하 참고). 70년대 초반 오일쇼크로 인해 발생한 경기불황은 대량실업사태를 유발할 위험이 있었기 때문에, 이 때부터 고용안정문제가 사업자평의회의 가장 중요한 정책적 과제로 떠오르게 된다. 71년 당시에 사용되었던 신규채용의 중단, 단축노동 및 희망퇴직의 실시 등이 74년의 경기불황상태에서 별 다른 효과를 발휘하지 않을 것으로 경영진은 판단한다. 이러한 판단에 근거하여 경영진은 약 3만 명의 노동자를 정리해고하고 그 할당량을 국내 각 공장에 배분하는 것을 기본으로 하는 계획안을 기업 내 최고의사결정기구인 경영감독회(Aufsichtrat)에 상정하였다(Streeck 1984, 82쪽). 하지만 정리해고안에 대해 사업장평의회가 강력히 저항하였기 때문에, 경영진은 희망퇴직, 전환배치와 연령별 고용조정의 차별화 등을 통해 전체 인원축소 폭을 약 8천1백50명 정도로 줄이는 조정안을 제시하였다. 이에 대해 사업장평의회는 2년에 걸친 사회계약적(Sozialvertraeglich) 인원축소와 경기회복시 이들의 재취업을 보장할 것을 요구하였다. 결국 고용조정에 대한 노사간의 의견조정의 기간이 길어지고 76년부터 자동차산업의 경기가 다시 살아나면서 경영진의 인원정리계획은 실제적으로 수행되지 못하게 되었다(Haipeter 2000, 153쪽).

이러한 경험은 고용문제에 대한 노사간의 타협방식을 정착시키는 계기로 작용한다. 흔히 “중간의 길(Mittlere Linie)”이라고 불리는 이 고용조정방식은 경기불황시 해고 없이 단축노동으로 필요노동량을 조정하고, 경기호황시 신규채용을 최소화하고 초과노동으로 필요노동량을 채우는 방안을 의미한다.

이후 기업의 경영위기에 대한 사업장평의회의 대응은 새로운 내용과 질을 요구하게 되었다. 고용문제를 노사간 타협적인 방식으로 해결하기 위해서는 노동자 또한 기업의 경제적 상태에 대해 주목할 수밖에 없었다. 포드주의적 축적체제의 위기 속에서 기업의 성공은 고용안정의 전제조건이었다. 한편 사용자측의 고용조정계획에 대해 사업장평의회가 독자적인 안을 가지고 대응할 필요성이 제기되었다. 임금 및 노동조건에 대한 보호정책 외에 고용안정과 관련된 형성-참여적 대안에 정책적 방점이 부여되고, 노사간의 생산성협약 속에 고용문제를 다루는 내용들이 포함되기 시작했다. 하지만 70년대 초반까지 고용문제에 대한 사업장평의회의 대응은 경기불황에 대한 단기적 처방으로서 제기된 것이기 때문에, 여전히 고용보장이라는 수동적이고 현상유지적 차원에 머물러 있었다. 하지만 76년 새로운 공동결정법이 통과되면서 노동자 이해대변조직이 기업의 의사결정과정, 특히 고용문제 및 인사사항에 대해 더욱 깊게 개입할 가능성이 열리면서 생산성협약의 내용을 둘러싼 노사간의 세력관계에 균열이 발생하기 시작하였다(Haipeter 2000, 156쪽).

76년 신공동결정법의 핵심적 내용은 2000인 이상의 사업장의 경영감독회의 노사대표자 구성을 동수로 하고 있다는 점이다. 형태상으로는 51년 몬탄공동결정법을 따르고 있지만, 사민당과 자유당 연정 내부의 갈등을 무마하기 위해서 일반적으로 주주대표자로 선임되는 경영감독회의 의장이 2차 투표에서 최종결정권을 가지도록 규정하고 있다(아다미 & 슈테판 1994, 70쪽).

3) 유연화전략과 사업장평의회의 대응

(1) 폭스바겐의 두 가지 유연화전략

앞에서 살펴본 바와 같이 70년대 초반 들어 본격적으로 나타나기 시작한 포드주의-테일러적 생산방식의 한계로 인해 폭스바겐의 각 공장에서 여러 가지 문제가 발생하기 시작한다. 생산유연성과 경제효율성을 동시에 추구할 때 파생되는 “합리화의 딜레마”에 대해서 폭스바겐의 경영진은 포드주의적 대량생산체계를 그대로 유지한 상태에서 유연성을 확보하기 위한 방법을 모색하기 시작하였다. 이러한 유연화전략은 크게 두 가지로 구체화된다(Haipeter 2000, 162쪽).

첫째, 생산의 자동화를 통해 신기술의 유연적 잠재력을 최대한 활용하는 것이었다. 컴퓨터를 이용한 미시전자적 조정, 다변화된 운송체계, 다목적 기계와 로봇투입 등을 특징으로 하는 ‘공장 자동화(Kern & Schumann 1984, 41쪽)’는 경직적인 생산연관관계에 유연성을 높이는 것을 목적으로 하였다. 실제로 폭스바겐은 70년대 초반부터 자동화의 일환으로 다양한 작업영역에 로봇을 투입하고 있었다. 하지만 한 조사(Wobbe-Ohlenburg 1982)에 따르면, 작업영역에 따라 로봇은 차별적으로 투입되었다. 재료가공, 프레스와 도장의 경우 로봇비율이 높고 의장부분은 비율이 낮았다. 한편 이러한 로봇투입은 직간접적으로 작업장구조 그 자체를 변화시키고 있었다. 문제는 로봇이 투입된 영역에서는 자동화가 진전되지만, 이로 인해 그 주변영역이나 사후작업이라는 추가적인 영역이 발생하게 되었다는 점이다. 이러한 주변영역은 상대적으로 단순작업에 기반한 저숙련노동력을 필요로 하는 곳이었다. 즉 작업장구조가 자동화기계를 운용하는 고숙련 작업영역과 부대작업을 위주로 하는 단순작업영역으로 이분화되고 있었다. 70년대 중반까지 단선적으로 이루어지던 ‘유연적 자동화’가 80년대에 들어서면서 전 공장으로 확산되었다(Kang 1995, 223쪽).

이에 대해 사업장평의회가 주목했던 점은 이러한 공장자동화가 결국 인력합리화로 나아갈 것이고 이는 경기호황국면에서도 고용조정의 문제가 제기될 수 있다는 사실이었다. 사업장평의회의 대응을 더욱 어렵게 만들었던 문제는 이러한 기술합리화가 부정적인 고용효과를 발휘할 수 있음에도 불구하고 기술능력의 제고를 위해서는 신기술에 기반한 공장자동화를 일정하게 수용할 수밖에 없다는 현실적 판단 때문에 발생하였다. 이러한 상황에서 사업장평의회는 고용안정의 유지와 기술능력의 확보라는 목표갈등상황에 놓이게 된다. 하지만 기술적 합리화가 발휘하는 경쟁력과 효율성효과를 무시할 수 없었기 때문에, 사업장평의회는 공장 자동화가 파생시키는 부정적 외부효과를 최소화하고 어쩔 수 없는 경우 친노동자적 방식으로 이를 완화시키는데 힘을 집중하게 되었다(Haipeter 2000, 165쪽).

그 대표적 사례가 바로 ‘합리화보호협정(Rationalisierungsschutzabkommen)’이다(Bahnmueller 2002, 38쪽 참고).

생산유연성을 확보하기 위해서 폭스바겐이 추구한 또 하나의 합리화전략은 인력투입의 유연화였다. 이를 위해 직무순환 및 이동, 근무시간계획의 조정 및 초과노동의 탄력적 운용 등과 같은 방식이 도입되었다. 이러한 경영전략에 맞서 폭스바겐 사업장평의회는 인력계획 및 실제투입과 관련된 사항에 대해 노동자의 참가권을 확보하고 노동조건에 영향을 미치는 경우 협의 및 동의권을 확보하고자 노력하였다(Kang 1995, 227쪽). 이러한 노력은 78년 ‘임금체계협약(LORA)’으로 구체화된다(Haipeter 2000, 167쪽 참고). 이 협약을 통해 노동과정에 대한 객관적 판단기준을 설정하는 과정에 사업장평의회가 참가하고 이에 대한 정보권과 협의권을 확보하였다. 또한 조립라인과 직접 관련된 작업과정에 공동결정권이 부여된다. 임금보전이 되는 휴식시간이 늘어나고 수평적 직무순환과 수직적 직무확대에 대한 규정이 추가된다. 하지만 이러한 임금체계협약은 여전히 테일러주의적 노동조직 틀 내에서 이루어진 노동조건의 인간화에 초점이 맞추어져 있다. 이는 임금 및 노동시간의 절대량에 치중한 단체교섭내용이 노동력의 적용방식 및 조건과 관련된 질적 내용으로 변화한다는 것을 의미한다. 한편 79년 ‘임금차별화에 대한 단협(LODI)’은 인력투입의 유연화에 대한 노동조합의 ‘노동의 인간화’전략을 잘 보여준다. 기존의 테일러주의적 노동평가방식이었던 ‘분석적 방식’이 ‘종합적 방식’으로 대체된다. 이는 분석적 방식이 지니고 있었던 경직성을 해소하고 생산유연성이 요구하는 성과분석방식을 수용하기 위해서 도입되었다(Brumlop 1986, 15쪽 참고).

노동성과의 판정기준이 되었던 개별 요인들을 강조하기 보다는 노동자 개인의 노동역량의 통합적인 판정기준에 따라 임금군 편성이 이루어진다.

이 협약은 기계화와 자동화의 확산으로 인해 발생하는 임금군의 하락경향을 제어하는데 도움이 되었을 뿐만 아니라, 직무순환 및 확대과정에서 나타날 수 있는 문제점들을 보완할 수 있는 기제들(임금균형과 조정기간, 사회계약성)을 구비하고 있다는 점에서 새로운 작업조직과 노동과정을 형성할 수 있는 단초로 인식되었다(Haipeter 2000, 171쪽). 기업의 입장에서 볼 때도 이 협약을 통해 인력투입의 유연성이 높아지고 유연성의 확보를 위해서 추가적으로 들어가던 조직관리비용을 낮추게 됨으로써, 전체 노동비용의 절감이라는 가시적 성과를 얻을 수 있었다. 더욱이 폭스바겐의 사업장평의회는 기존의 합리화보호협정을 활용함으로써, 공동결정권에 기반한 노동조직의 형성가능성을 한층 더 높일 수 있었다. 하지만 노동과정 그 자체에 대한 사전적인 개입가능성은 여전히 특정한 영역에 한정되어 있었다. 노동자의 보호와 피해보상을 일차적인 활동목적으로 설정하는 것이 일반적인 상황이었고 사업장평의회의 참여 및 형성지향적 정책은 노동조직에 한정되어 실험되고 있었다(Brumlop 1986, 193쪽; Haipeter 2000, 173쪽).

(2) 그룹노동의 실험과 현실적 한계

75년 6월부터 연방연구기술부의 재정적 지원으로 잘츠기터공장에서 “노동의 인간화”프로그램의 일환으로 그룹노동(Gruppenarbeit)이 시험된다. 엔진조립공장에서 서로 다른 노동조직(흐름생산, 시차벨트, 그룹노동)이 각 각 어떤 효과를 발휘하는 지를 검토하는 프로젝트가 수행된다. 28명이 한 그룹으로 조직되어 2교대로 운영되는 이 그룹노동의 효과에 대해 노사간의 기대는 서로 달랐다. 사측은 새로운 노동구조, 숙련형성과 노동체계의 대안 등에 관심을 가지고 있었고 노측은 벨트작업의 영향, 인간적인 노동조건의 형성가능성 등에 더 큰 관심을 표현하고 있었다. 이러한 노사간의 이해차이에도 불구하고 그룹노동의 실험은 고용안정, 산재방지, 합리화 보호 외에, 인간적인 노동조직이라는 새로운 사업장평의회의 정책영역이 부각되고 있다는 것을 의미하였다(Kang 1995, 240쪽).

박준식 외, 노동의 인간화, 한국노동사회연구소, 45쪽 이하 참고.

사업장평의회는 이 프로젝트의 초기계획은 물론, 실행 및 적용을 통해 발생하는 노동자에 대한 영향, 계획의 평가과정에 참가할 것을 요구하였다. 하지만 공장경영진들이 그룹노동 사업계획서를 사업장평의회와의 사전 협의 없이 정부에 제출하고 이를 추진함으로써 초반부터 문제를 발생시킨다. 더 큰 갈등의 소지는 그룹노동의 자율성을 어느 정도까지 부여할 것인가에 대한 노사간의 의견충돌에 있었다. 사측은 자율적인 노동이 생산과정의 흐름 그 자체에 큰 위험요소로 작용할 수 있다는 판단 하에 자율성정도를 줄일려고 하였고, 사업장평의회는 그룹노동이 테일러적 노동과정의 대안으로 발전시킬 수 있다는 측면에서 노동조직의 자율성확대를 요구하였다. 이러한 상황에서 사업장평의회는 사측의 계획안에 대해 다음과 같은 문제점들을 제기하였다. 먼저 성과계획이 심한 노동강도를 전제로 하고 있었다. 성과압력은 작업그룹 내 노동자간 경쟁을 부추기고 성과가 미비한 그룹구성원들의 사회적 고립을 초래할 수 있었다. 이에 대한 대안으로 사업장평의회는 작업과정 외에, 작업역량과 내부의사소통을 위한 시간을 배려해줄 것을 요구하였다. 둘째, 그룹자율성과 기업위계간의 관계설정문제이다. 중간관리자의 명령권이 그룹 내에도 관철되었기 때문에, 작업그룹은 기업의 위계적 의사결정구조에 종속될 수밖에 없었다. 위계와 자율성은 상호 모순적인 조직원칙이었기 때문에, 양립가능성이 희박하였다. 셋째, 그룹대변인의 제도화와 관련되어 있었다. 사업장평의회와의 협의 없이 그룹대변인이 투입되는 것은 노동자이해대변조직의 약화를 초래할 수 있었다. 사측과의 협상을 통해 사업장평의회는 그룹대변인의 역할을 노조신뢰인(Vertrauensleute)이 맡을 수 있도록 하는데 성공한다. 넷째, 그룹노동에 참가하는 노동자들의 임금설정문제가 쟁점이 되었다. 그룹노동에 참여하는 노동자들은 “트레이닝”이라는 프로젝트그룹에서 완전히 새로운 직업훈련 및 숙련교육을 받게 된다. 이는 숙련상태를 기본으로 하는 임금군의 구분원칙에 따르면, 임금수준의 상승을 의미하는 것이었다. 이러한 이유로 사업장평의회는 그룹구성원들에게 통일적으로 적용되는 임금체계와 이에 상응하는 임금군의 등급상승을 요구하였다(Kassebaum 1990, 78쪽; Haipeter 2000, 175쪽).

이러한 선구적인 노력에도 불구하고 경영진의 자율적 그룹노동에 대한 부정적인 태도는 결국 이 프로젝트를 단지 실험에 그치도록 만들었다. 하지만 폭스바겐의 사업장평의회는 1975년 그룹노동의 경험을 통해 노동과정의 조직화 속에서 경제성과 인간성을 동시에 구현하는 것이 반드시 불가능한 것은 아니라는 사실을 확인할 수 있었다. 한편 이러한 긍정적인 평가로 인해 금속노조는 노동의 인간화프로그램의 계획, 실행, 평가 등에 사업장평의회가 적극적으로 참가할 수 있는 길을 모색하게 된다(박준식 외 1997, 56쪽 이하; Haipeter 2000, 176쪽).

3. 생산체계의 구조조정과 사업장평의회의 노동형성전략: 80년대까지

1) 기업생산전략의 변형과 노동조합의 참여-형성전략

(1) 기술자동화와 인력 유연화

80년대 들어서면서 폭스바겐은 생산량과 매출량으로 표현되는 양적인 성장에도 불구하고 구조적 문제를 극복하지 못하고 있었다. 이는 70년대의 기업전략을 대표하는 기술적 합리화, 비용절감, 생산의 국제화, 규모의 경제 등을 유지한 상태에서 부분적인 수정만을 수행하고 있었다는 것을 의미한다.  먼저, 포드주의적 생산체계에 기초한 기술합리화와 비용절감전략은 합리화의 딜레마를 피하고 간접부서에서 발생하는 비용을 최소화하는데 맞추어졌다. 그리고 생산의 국제화는 시장개척 외에, 저임금지역에서의 생산을 통한 내부 비용구조의 개선을 목표로 했고, 규모의 경제전략은 제품다양화에도 불구하고 대량생산의 비용절감효과를 노리고 있었다. 이 모든 전략은 기존의 포드주의-테일러적 생산체계의 유연성을 높이고 생산과정을 최적화시키는데 집중되었다.

대표적 사례가 바로 스페인 국영 완성차업체 세아트(SEAT)의 인수이다.

기술합리화의 측면에서 볼 때, 폭스바겐의 경영전략은 70년대 중반 이후 본격적으로 확산된 ‘유연적 자동화’를 80년대에도 일관되게 추구하는 것이었다. 이는 포드주의적 생산체계의 유지와 최적화라는 최상의 경영목표에 귀결되는 당연한 선택이었다. 한편 80년대 초 폭스바겐 또한 일본자동차의 세계시장에서의 성공에 대한 관심으로 ‘린 생산방식(Schlanke Produktionsweise)’에 대한 연구를 시작하고 이를 현실에 적용하기 시작하였다. 일본적 생산방식의 강점, 즉 생산망의 조직, 부품업체와의 분업구조, 모델개발과 생산합리화에서 통합성 확보 등이 당시에 폭스바겐의 경영진의 분석 속에서 확인되고 있었지만, 경영진이 수용한 것은 적기생산방식(JIT)과 자동화였다(Kang 1995, 251쪽; Haipeter 2000, 189쪽).

폭스바겐의 경영진은 기술적 합리화 외에, 임금비용을 비롯한 전반적인 비용절감을 최우선적 과제로 설정하게 된다. 먼저 사측은 간접지원부서에서 발생하는 비용요인을 최소화하기 위해서 노력하였다. 직접부서에 대한 통제효과를 높이기 위해서 비대화된 사무관리부서를 비롯한 간접부서의 조직관리비용이 증가하였기 때문에, 한 업무에 담당자와 감시자가 동시에 존재함으로써 발생하는 이중부담을 줄이려고 한다. 특히 직접부서의 합리화를 외부에서 조정 및 통제하는 관리요원의 축소가 수행된다. 한편 사측은 비용절감을 위해서 82년 재고관리(Instandshaltung)의 분산화를 핵심으로 하는 ‘비용책임의 분권화’를 추진한다. 위계적 기업구조가 가진 부정적 효과를 줄이기 위해서 경영부서의 기능을 분산화하려고 시도하였다(Haipeter 2000, 193쪽 이하).

기본적인 방향은 로봇을 통한 자동화의 도입과 극소전자적 신기술에 힘입은 정보소통체계의 통합이었다. 80년대 동안 로봇의 투입비율은 급상승하였고, 그 전에 예외적인 경우로 남아 있던 조립과정에도 일정하게 자동화기계가 투입된다. 하지만 생산유연성을 주도하는 자동화체계의 도입이라기보다는 대량생산의 경직된 단절고리를 보완하는 부분적인 자동화라고 보는 것이 더 적당할 것이다. 생산과정의 경제적 효율성이 떨어지면서 자동화에 대한 의문이 제기된다. 높은 자본투입비용과 잦은 생산단절로 인한 위험 등이 발생하면서 포드주의적 생산체계 내 자동화기계의 도입이 지닌 객관적 한계가 드러난다. 생산유연성이 높아질수록 작업복잡성이 증가하게 되고, 이는 추가적인 비용부담을 높이게 되고 생산성이익에는 별 다른 기여를 하지 못하였다. 포드주의적 자동화의 문제점들을 보완하기 위해서 극소전자기술(CIM)에 기반한 중앙집중적이고 통합적인 작업통제시스템을 도입하지만, 기술중심적인 합리화전략이 지닌 문제점을 극복하지 못하는 한계를 계속 노정하고 있었다(Juergens 1993, 260쪽; Haipeter 2000, 191쪽).

잘 알려진 바대로 폭스바겐 볼프스부르크 54 조립공장에서는 자동화율이 1993년에 이미 25%에 이른다(Kang 1995, 223쪽 참고).

둘째, 사측은 간접부서의 인력감축과 외주화를 추진하였다. 기업경영진은약 1700개의 일자리를 없애는 외주화계획을 발표하였다. 사업장평의회는 법적으로 외주화를 저지할 수 있는 방법을 가지고 있지 못했기 때문에, 사회계약적(Sozialvertraeglich) 방식으로 이 외주화가 진행될 수 있도록 유도하였다. 이러한 노력에 힘입어 사업장평의회와 경영진은 자체생산의 축소와 사업영역의 외주화에 대한 결정 이전에 객관적 자료에 기초한 비용 및 이익산정, 그리고 유발비용을 고려하는 것에 대해 합의하였다. 또한 이러한 과정을 거쳐 나온 결과가 긍정적이지 못할 때, 외주화를 자제하고 노사가 공동으로 내부해결책을 찾는 것을 합의한다. 하지만 비용산정 및 외주화의 결정과정과 관련된 세부사항을 어떻게 공동으로 조율할 것인지를 합의하지는 못함으로써 사업장평의회의 체계적인 대응은 쉽지 않았다(Haipeter 2000, 198쪽).

이러한 상황에서 사업장평의회는 직접적인 인력축소 대신에 기업의 경영과정과 구조의 재조직화를 요구하였다. 기업의 경쟁력을 높이고 고용을 안정화시키는 동시에, 노동의 인간화를 실현하기 위한 노동자의 참여 및 형성전략을 본격적으로 추구하게 된다.

(2) 노동의 참여 및 형성전략과 품질조 활동

80년대 중반 이후 본격화된 포드주의적 위기는 노동조합과 사업장평의회에게도 새로운 해결책을 모색하도록 만들었다. 사업장평의회도 70년대까지 현실적인 이유로 경영진의 포드주의적 처방, 즉 기술적 합리화를 중심으로 하는 경영진의 구조최적화방안을 수용하고 있었다. 하지만 기술적 합리화의 부정적 영향으로 인해 자신들의 정책적 목표가 위협받게 되면서 새로운 전략을 스스로 개발하게 된다. 고용안정과 노동의 인간화라는 두가지 목표를 달성하는데 기존에 노동조합이 취하고 있었던 수동적이고 사후적인 보호 및 보상전략은 그 객관적 한계를 뚜렷이 보이고 있었다(Kang 1995, 266쪽).

80년대 초 이미 경영진의 합리화전략을 경쟁전략으로서 불가피한 것으로 인정했던 사업장평의회는 그 부정적 영향으로 인해 발생하는 합리화와 고용안정 및 노동의 인간화간의 목표갈등에 심각하게 봉착한다. 그 때까지 기업의 투자계획으로 전개되는 신기술과 설비의 도입에 있어 사업장평의회는 어떠한 영향력도 행사하지 못한다(Haipeter 2000, 201쪽).

이러한 상황에 대해 사업장평의회는 먼저 합리화에 대한 보호조치들을 확대하고자 하였다. 기술에 대한 ‘사회적 통제능력’이라는 목표 하에 포괄적인 합리화보호조치들이 단체협약이나 기업협정으로 명문화되도록 노력하였다. 이러한 합리화의 피해에 대한 노동자의 보호는 이미 70년대 말부터 다양한 형태로 시도되어 왔다. 하지만 기술적 합리화에 대한 비판이 거세지면서 노동상태의 유지 외에, 노동조건의 통제와 형성이라는 사업장평의회의 새로운 요구를 보다 ‘발전된’ 합리화보호협정을 통해서 제도화한다(Haipeter 2000, 203쪽). 이러한 합리화보호협약은 단순히 보호 및 보상정책적 의미 외에, 사업장평의회가 독자적인 기술정책을 가지게 되었다는 것을 의미하였다. 노동조직에 대한 통제 및 형성가능성을 확보함으로써, 기술적 합리화의 “인간적 형성”을  가능하도록 만들었다. 합리화계획단계부터 사업장평의회가 협상권을 가지게 됨으로써, 수동적인 노동보호를 넘어 능동적이고 사전적인 노동자의 개입이 가능하게 되었다.

사업장평의회는 극소전자에 기반한 신기술의 도입에 대해 협약화를 추진한다. 특징적인 것은 계획단계에 협의권을 확보하는 ‘형성요구’가 이 때 구체화된다는 것이다. 즉 협약안은 전자데이터교류(EDV)의 도입에 따른 해고금지, 시스템데이타를 통한 성과 및 활동통제금지, 신기술도입에 따른 인사 및 사회적 효과에 대해 사업장평의회의 동의권 확보, 포괄적이고 적절한 시점에 정보제공의무, 노동과정에 대한 모든 조치들을 사업장평의회와 합의한다는 내용을 포함하고 있었다. 83년 노사간 협약의 이러한 내용은 이후 진행된 신기술의 도입과정에서 사업장평의회의 동의권을 확보하는데 중요한 근거가 되었다(Haipeter 2000, 204쪽).

72년 기업기본법(BVG)의 90조와 91조는 계획상의 정보청구, 계획의 영향에 대해서는 협의, 노동조건의 변화로 인한 문제에 대해서는 공동결정권을 인정하고 있다. 즉 기업의 의사결정과정에 사업장평의회의 의견이 어느 정도까지 고려될 수 있는지는 명확하지 않다. “적극적 형성정책”은 법제도상으로 일정한 조건 하에서 가능하였다. 80년대 초반까지 사업장평의회의 개입가능성은 각 공장별로 분산화되어 있고, 기술적 합리화계획이 이미 확정된 이후 사후 영향력 등에 한해 사업장평의회가 적극적으로 활동하고 있었다.

80년대 초반까지 노동조직의 테일러주의적 틀은 변하지 않았다. 노동의 인간화는 노동조직의 근본적인 개혁관점에 서 있기 보다는 노동강화와 관련된 문제에 한정되어 다루어졌다. 라인속도, 기술의 인간중심적 형성 및 통제가능성, 구상과 실행의 통합, 간접부서의 외주화, 엔지니어에 의한 계획 등에 대해 사업장평의회가 개입할 수 있는 것은 별로 없었다. 80년대 중반에 들어서면서 경영진은 일본식의 ‘품질조(Qualitaetszirkel)’를 도입하게 된다. 이들은 이러한 품질조를 구조개선의 의미 보다는 구조최적화라는 보완적 조치로 파악하고 있었다. 하지만 사업장평의회는 숙련별 노동자간 격차를 해소하고 형성정책을 보다 구체화할 수 있는 조직적 대안으로 품질조를 바라보게 된다(Haipeter 2000, 209쪽).

사업장평의회가 노동의 인간화와 생산성향상을 동시에 달성하기 위한 조직적 대안으로서 품질조활동을 호의적으로 수용한다. 당시에 노조 내에서 품질조에 대한 논의는 생소한 것이었다. 하지만 품질조도입이 진행되면서 기존의 기업 내 노사간 의사소통 및 결정구조를 균열시킬 수 있다는 사실이 제기되었다. 사업장평의회의 지원 및 통제기능을 무력화하는 경영진과 노동자간의 직접적인 소통경로로서 품질조활동이 오용될 수 있었기 때문이다. 이는 사업장평의회의 역할을 외곽화하고 공동결정의 영향력을 받지 않는 기업영역이 발생하는 사태로 발전할 수도 있었다. 또 하나의 문제는 노동자의 직접적인 참여 하에서 조장될 수 있는 노동강도의 강화위험이 노동의 인간화라는 명제 하에 탈색될 수 있다는 점이었다(Haipeter 2000, 213쪽).

이에 대해 사업장평의회는 먼저 품질조활동이 발생할 수 있는 인사복지적 문제점을 평가하는 위원회를 산하에 구성하는 한편, 품질조에서 나온 제안활동에 대한 물질적 보상방안을 기업경영진에 요구하였다. 하지만 이러한 대응으로는 품질조활동 그 자체를 친노동자적 조직으로 만드는 데에는 역부족이었다. 결국 사업장평의회는 품질조를 노동자의 일상적인 이해대변기제로 활용할 것을 결정한다. 노동의 인간화와 조직의 민주화를 위한 기회로서 활용하기 위해서 기업협정과 산별협약기준의 적용, 노조신뢰인 및 사업장평의회의 품질조 참여, 개선제안에 대한 물질적 보상, 품질조 참여의 전제조건으로 숙련향상교육 등을 요구한다. 즉 품질조활동을 기존의 테일러적 노동조직을 대체할 수 있는 적극적인 대안조직으로 재구성하고자 하였다(Kassebaum 1990, 85쪽; Fricke 1985, 213쪽 이하).

이와 같이 기술적 합리화와 마찬가지로 품질조문제에서도 사업장평의회는 자신이 봉착한 딜레마를 보다 적극적인 형성요구를 통해 공격적으로 헤쳐 나갔다. 특히 품질조는 노동조직의 형성과 관련된 ‘작업장에서의 공동결정’이라는 사업장평의회의 세 번째 사업영역을 만들어내는 선도적 역할을 수행한다. 이러한 폭스바겐의 시험은 결국 80년대 중반 이후 적극적 기술정책과 대안적 노동조직을 통해 구조변동을 적극적으로 형성한다는 노동조합의 기본방침에 기본원칙으로 작용한다. 이리하여 강령적 의미에서 독일노총은 ‘작업현장에서 공동결정’, 금속노조의 경우 ‘노동과 기술’이라는 독자적인 형성개념을 발전시키게 된다. 그 구체적 내용은 먼저 일상적인 이해대변은 기업영역에서 동등한 공동결정, 메조영역에서 경제평의회 활동, 그리고 적극적인 구조정책과 결합된다. 둘째, 작업현장의 공동결정은 노동자의 자아실현, 노동생활의 인간화 ,그리고 사업장평의회활동의 지원 및 보완 등을 가능하게 만든다. 셋째, 테일러적 노동조직은 통합적이고 종합적인 노동내용으로 재편되고, 노동자간 의사소통과 협력가능성은 지원된다. 넷째, 통합적 업무와 연관업무를 위해서 기업 내 숙련향상가능성은 지원되고 경영통제와 기업위계는 줄어들어야 한다. 여섯째, 사업장평의회는 노동과 기술의 형성가능성을 높이기 위해서 기업의 의사결정과정에 참여할 수 있어야 한다(Birke & Schwarz, 1989, 13쪽).

박준식 외, 노동의 인간화, 한국노동사회연구소, 1997, 46쪽 그림 참고

형성정책적 선도자로서 폭스바겐의 역할은 품질조활동을 통해 한 차원 더 발전한다. 84년 11월 경영진은 폭스바겐 전공장에 품질조의 도입을 결정한다. 그리고 품질조활동으로 인한 동기부여 및 통합효과를 제대로 발휘하기 위해서는 사업장평의회의 협조가 전적으로 필요하다는 점을 인식한다. 사업장평의회 또한 “폭스바겐-품질조”라는 개념을 가지고 85년 2월 총사업장평의회에서 구체적 대응을 결정한다. 그 내용은 다음과 같다. 먼저 품질조의 설치와 실행은 사업장평의회의 동의에 의거하여 진행한다. 둘째, 품질조로 인해 해고가 발생해서는 안되고 조원들에게 끼치는 사회적 역효과는 시정되어야 한다. 셋째, 계획단계에 사업장평의회의 참가가 보장되고, 이와 관련된 제안의 실현여부에 있어 사업장평의회는 공동결정권을 가진다. 넷째, 사업장평의회의 관련 교육을 보장하고 개선활동으로 인한 비용절간이 발생시 물질적으로 보상해야 한다(Fricke 1985, 213쪽; Haipeter 2000, 217쪽).

1986년 8월 노사간에 합의된 ‘폭스바겐-품질조협정’은 인간적 필요로 인식되는 노동자들의 형성 및 결정능력을 경제적 효율성의 향상과 결합시키고 있다. 이는 새로운 질을 담보한 노사간의 ‘생산성협약’이었다. 이 협약은 80년대에 기업전략의 보수적 경향으로 인해 여러 번 큰 문제에 봉착하지만, 사업장평의회의 참여 및 형성전략이 폭스바겐 내 기업노사관계의 새로운 영역으로 자리잡게 되었다는 것을 보여주는 중요한 사례였다. 특히 노동조합의 형성적 요구가 기업의 경쟁전략과 조응할 수 있다는 사실을 증명하는 것이었다. 적어도 노동의 인간화와 기업의 경쟁력 중 어느 것 하나를 포기할 수 없다면, 적극적인 노동형성전략이 기업경쟁력은 물론, 고용안정까지 달성할 수 있는 노동자의 대응전략이 될 수 있다는 것을 사업장평의회는 확신했다(Volkert 1987, 159쪽).

이러한 협정을 통해 사업장평의회는 노동의 질 향상, 경쟁력의 개선, 노동만족과 동기부여의 고양, 노동자의 지적 능력의 향상, 노동조건 개선과 보호, 노동분업의 역효과 차단 및 노동형성에 있어 영향력 확대 등을 목표로 설정하였다. 자유의사와 위계파기가 폭스바겐 품질조의 가장 큰 특징중에 하나이다. 사업장평의회는 품질조와 관련된 기본문제들에 대한 동의권을 가지고 있었고, 품질조의 주제, 참가자, 지도 등의 정보청구는 물론, 그 형태에 대한 동의권을 가지게 된다. 그리고 품질조의 활동에 사업장평의회가 참가할 뿐만 아니라, 그 결과에 대한 포괄적인 정보를 받을 수 있었다. 물론 매년 이 결과에 대한 보고서를 청구할 수 있다(Haipeter 2000, 218쪽).

당시에 폭스바겐의 품질조활동은 독일자동차산업의 선구자적 모델이었다. 물론 원칙적으로 경영진의 개념을 따르고 있지만, 노동조합의 관점과 사업장평의회의 개입기제가 결합되어 있었다. 이렇게 됨으로써, 폭스바겐 품질조는 작업현장에서 노동자가 공동결정을 구현할 수 있는 통로로서 그 기능과 역할을 부여받게 되었다. 하지만 경영측이 원했던 생산성향상도, 사업장평의회이 추구했던 자율성의 확보 그 어느 것도 단기간에 달성될 수는 없었다. 각 공장에서 진행된 품질조의 도입은 기존의 테일러주의적 노동조직과 작업관행으로 인해 많은 갈등을 유발시켰다. 사업장평의회는 이러한 과정에서 단순히 작업현장에서의 공동결정 만으로 품질조의 두 가지 목표(노동의 인간화와 생산성향상)를 달성할 수는 없다는 사실을 인지한다. 테일러적 노동 및 기업조직 하에서 형성주의적 작업조직을 추진함으로써, 노동의 참여 및 형성을 둘러싼 노사간의 갈등을 재현시키게 만든다(Haipeter 2000, 221쪽).

2) 형성정책을 둘러싼 노사간의 갈등과 타협

(1) 기술협약과 숙련정책

위에서 살펴본 바와 같이 기술적 합리화와 품질조에 대한 사업장평의회의 대응은 ‘능동적 형성정책’으로 요약할 수 있다. 이 정책의 목표는 고용안정과 노동의 인간화를 위해 사업장평의회가 기업의 의사결정과정에 적극적으로 참여하고 자신에게 부여된 형성권리를 구체적으로 실현하는데 있다. 이는 사후적 처방의 성격을 지닌 보호 및 보상정책이 독일자동차산업의 구조환경적 조건변화와 노동자들의 주체적 역량변화를 쫓아가지 못한다는 문제의식에서 출발한다. 예전과 같이 기술합리화효과에 대해 방어적으로 대응하기 보다는 기술변화를 사회계약적 방식으로 형성(Soziale Gestaltung)하려는 전략적 관점이 내재되어 있다. 사회적 형성이 사회적 통제를 대체하여야 한다는 이러한 인식변화는 조직변화의 능동적 형성요구로 포드주의적 생산체계에 대한 대안을 모색하겠다는 장기적 목표를 두고 있다(Kang 1995, 260쪽).

대안적 노동조직은 두 가지 기본원칙을 가지고 있다. 첫째, 특화와 기능적 분화는 기능과 과제의 통합을 통해 극복되어야 한다. 테일러주의적 부가업무는 업무통합을 통해 줄어나가야 한다. 둘째, 노동은 그룹형태로 조직되어야 한다. 공동작업과 비경쟁이 조직원칙이 되어야 한다. 작업조절이라는 측면에서 그룹은 자율권을 가지고 있어야 하고, 이 그룹의 운영원칙은 협약으로 체결되어야 한다. 즉 노동의 그룹지향적 재교육이 중요한 원칙이 된다. 하지만 이러한 재조직화는 중앙집중적이고 위계적인 기업구조 및 상명하달식의 조직을 변화시키지 않고는 불가능하였다. 그래서 능동적 형성정책의 마지막 요구사항으로 기업조직의 재형성을 제안한다(Haipeter 2000, 224쪽).

한편 이러한 정책목표의 변화는 사업장평의회 자신의 역할을 새롭게 규정하도록 만들었다. 능동적 형성정책은 이해대변조직의 질적인 정책을 의미하기 때문에, 사업장평의회는 기존에 경영자의 통제기구나 노동자의 보호기제로서 그 역할을 수행하는 것 외에, 조직변화의 적극적인 지원자라는 “추진자적 역할(Promotorrolle)”을 부여받는다. 이러한 측면에서 볼 때, 사업장평의회는 조직의 모든 혁신을 결합시키는 역할을 한다고 볼 수 있다. 하지만 80년 대 후반 조직개념을 둘러싸고 형성갈등이라는 새로운 문제들이 발생한다.

이러한 상황에서 형성정책과 관련하여 두 가지 문제가 제기된다. 먼저, 과연 사업장평의회가 추진자적 역할을 제대로 수행할 수 있는가 였고, 이러한 정책을 공동경영으로 해석할 수 있는가로 모아졌다. 그리고 사업장평의회의 각 정책이 서로 조화롭게 공존할 수 있는가가 또 다른 문제였다. 그리고 사업장평의회의 대표성원칙과 노동자의 직접 참여원칙간, 이해대변조직의 중앙집중성과 기업구조의 분산화간, 그리고 형성요구와 보호요구간 상호모순이 존재한다(Haipeter 2000, 227쪽).

이러한 문제에 대한 대응책은 단체협약으로 구체화된다. 87년 초 금속노조와 폭스바겐사는 기술 및 노동조직적 변화과정에서 노동자의 사회적 통제력을 보장하는 “기술협약(Technik-Tarifvertrag)”을 체결하게 된다. 이 단사협약을 통해 기술 및 노동형성과정에서 노동자의 참여권이 보장되었다. 합리화에 대한 노동자보호 뿐만 아니라, 신기술도입 및 기술변화, 노동조직의 변화로 인한 해고는 금지되고 전환배치 시 5년 동안 기존 임금을 보장하게 된다. 더 중요한 내용은 숙련향상과 사업장평의회와의 협력에 대한 조항이었다. 노동조직의 변화는 물론, 전환배치 시 그에 상응하는 숙련향상조치가 반드시 이루어져야 하고, 이러한 숙련계획은 사업장평의회의 동의 하에서 진행되어야 한다. 인사계획의 핵심부분으로서 숙련향상이 신기술의 도입계획단계에서 고려되는 이러한 내용은 70년대 말부터 사업장평의회가 줄기차게 요구한 내용이었다.

하지만 이러한 협약체결과정이 그리 순탄하지만은 않았다. 특히 인사계획과정에서 노사간 협의문제에 대한 사측과의 합의사항은 91년 4월 기업협정으로 확정된다. 인사계획의 중요성에 따라 사전적인 시간여유를 달리하는 협의의무가 부여되고, 인사문제에 대해서 사업장평의회가 더 많은 영향력을 행사할 수 있는 조치를 협정이 포함하고 있었지만, 사업장평의회는 ‘조정기구(Koordinierungsstelle)’안이 관철되지 않는 관계로 만족스러워 하지는 않았다. 이 조정기구는 인사계획이 기업계획과 동등하게 다루어질 수 있도록 하는 노사공동부서를 의미하는 것이었다(Haipeter 2000, 233쪽). 한편 인사계획단계에서 이루어지는 협의과정을 재구성하는데 성공한다. 이 협약에 따르면, 인사계획과정에서 요구되는 정보들이 적절한 시점에 포괄적으로 제시되어야 한다고 규정하고 있다. 초기(문제해결의 대안모색), 정밀(대책의 선택), 실현(적용)단계로 나뉘는 세 단계 인사계획단계에서 사업장평의회는 초기부터, 포괄적으로는 정밀단계부터 개입할 수 있게 되었다.

한편 형성정책의 실제적 적용은 주로 직업재교육과 숙련교육에 맞추어진다. 실제로 사업장평의회가 추구하는 능동적 형성정책을 구체화하기 위해서는 숙련향상은 필수적이었고, 이는 테일러적 노동조직을 극복하는 데에도 전제조건으로 작용하는 것이었다. 또한 기술합리화를 통해 노동자간 숙련격차가 심해지는 현상을 막기 위해서도 “모든 이에게 숙련교육을”이라는 사업장평의회의 모토는 적정한 것이었다. 물론 숙련프로그램의 재정은 합리화이익으로부터 나와야 하는 것이다. 당시에 금속노조와 금속사용자연합의 교섭결과는 직업구분의 재조정에 의해서 직업 및 숙련교육의 포괄성과 종합성이 상당히 충족될 수는 있었지만, 이는 설비운전자와 같은 고숙련노동자에만 해당되는 것이었다. 노동조합이 지속적으로 요구하고 있던 모든 이를 위한 숙련향상 및 이를 위한 조직형태변화를 사용자들은 수용하지 않았다. 결국 특정노동자에 한정된 “재전문화”는 노동자간 숙련격차를 확장하고 노동조직 내 업무차이를 심화시킨다. 결국 노동조직은 숙련정책의 노사갈등에 있어 핵심적 영역으로 떠오르게 된다(Haipeter 2000, 235쪽).

당시에 직업훈련과 숙련교육과 관련된 사업장평의회의 요구는 다음과 같은 내용을 지니고 있었다. 첫째, 훈련의 내용과 목표에 대한 사업장평의회의 공동결정을 보장해야 한다. 둘째, 전체 노동자에게 훈련의 기회가 부여되어야 하고, 특히 합리화의 영향을 받는 노동자에게 우선권이 주어져야 한다. 셋째, 훈련은 노동시간 내에 유급으로 진행되어야 한다. 넷째, 재훈련을 받는 노동자는 숙련수준에 상응하는 직무가 부여되어야 하고 해당 임금을 받아야 한다. 다섯째, 훈련프로그램의 설계와 계획은 참여자의 수준차이를 고려해야 한다(박준식 외, 1997, 55쪽 표 참고).

(2) 그룹노동을 둘러싼 갈등

80년대 사업장평의회가 다시 ‘그룹노동’을 새로운 조직적 대안으로 수용함으로써, 조직혁신을 위한 “추진자”로서 자신의 역할을 분명히 한다. 이는 단순히 보다 적극적인 형성개념을 채택했다는 의미뿐만 아니라, 공동결정권을 포함한 자신의 참가권리를 더 강화하고 이에 대한 자신의 책임을 새롭게 규정하게 되었다는 것을 의미한다. 이는 사업장평의회가 기업 내 “형성세력”으로서 경영진과 함께 기업구조 및 생산과정을 재조직화하겠다는 의지의 표현이었다. 당시에 그룹노동을 둘러싼 노사갈등의 핵심은 그 도입여부가 아니었다. 이미 80년대 후반 이후 명확해진 테일러주의적 노동조직의 한계에 대해 경영진 또한 인정하고 있었기 때문에, 기술적 합리화가 초래하는 문제(생산유연성과 경제효율성간의 마찰)를 해소하기 위한 새로운 노동조직에 대해 고민하고 있었다. 한편 일본적 생산방식의 세계적 확산현상이 경영진의 기존전략의 변화에 큰 영향을 미쳤다. 노동조직의 변화를 통해 노동과정의 만족, 몰입과 동기부여, 생산성과 제품질의 향상을 추진해야 할 상황에 봉착하고 있었다(Juergens 1993, 260쪽).

이러한 상황에서 경영진은 87년 여름 “비용센터”와 “그룹노동”의 도입을 결정한다. 비용센터는 포드주의적 생산모델의 중앙집중적 폐해를 줄이고 비용책임을 분산화하기 위해서 도입된다. 하지만 기능과 역량의 분산과 집중적 구조가 양립할 수 없는 관계이기 때문에 결국 이러한 시도는 실패로 끝난다. 한편 그룹노동의 경우 경영진은 진정한 의미에서의 새로운 조직모델로 이것을 추진한 것은 아니었고, 경영전략의 실현을 위한 하나의 ‘보완제’였다. 기업경영진의 입장에서 볼 때, 그룹노동은 몇 가지 유의미성을 지니고 있었다. 먼저 그룹노동은 노동조직의 개혁프로젝트였다. 노동자에게 자율권을 주면, 책임이 부여되고 이는 다시 작업과제의 완성도를 높일 것이고 생산성향상에 기여할 것이라는 가정 하에 추진되었다. 둘째, 그룹노동은 노동조직적 합리화수단이었다. ‘자발적인 합리화’라는 개념에 따라 노동자들이 합리화를 위해스스로 노력하도록 만들고 이는 결국 생산성향상에 기여할 뿐만 아니라, 노동자의 동기부여와 유연성를 발휘하도록 만들 것으로 보았다. 즉 그룹노동은 기업경영진에 의해서 정해진 과업내용, 각 그룹간의 비교 및 경쟁가능성 등을 여전히 전제조건으로 하고 있었기 때문에, ‘자율적으로 활동하는 그룹’이라고 말할 수 없다. 즉 각 작업그룹은 흐름생산방식에 통합되어 있고 기업위계에 의해서 규정되고 있었던 것이다. 이를 두고 슈만은 ‘구조보수적 그룹모델(Strukrurkonservatives Gruppenmodell)’이라고 칭한다(Haipeter 2000, 241쪽).

이러한 문제점은 그룹대변인의 위상과 역할에서도 확인된다. 그는 그룹내부의 인사책임자도 아니고, 그룹구성원의 이해대변자도 아니었다. 다만 그룹을 대표하고 내부갈등의 조정자였다.

이와 같이 경영진의 그룹노동계획은 흐름생산과 맨아워, 위계와 통제가 그대로 유지되는 구조보수적인 특성을 지니고 있었다. 하지만 이와 달리 사업장평의회는 그룹노동을 자신의 새로운 조직개념을 적용할 수 있는 핵심적인 수단으로 간주하고 있었기 때문에, 그룹노동은 80년대 노사간의 갈등이 촉발되는 영역이었다. 아무튼 사업장평의회는 그룹노동에 대한 사측의 ‘시범프로젝트’안을 수용하고 다음과 같은 핵심적 내용을 주장하게 된다(Haipeter 2000, 243쪽). 먼저 그룹노동은 작업과제를 5내지 12명 정도의 그룹성원이 공동으로 수행한다. 이들은 동일한 임금수준을 받고 연대적 작업방식에 따라 자기 역할을 수행한다. 둘째, 그룹노동을 위해서 필요한 재교육과 확대교육은 반년마다 자체 평가하고 이에 대한 책임은 반장이 맡는다. 셋째, 매주 한 시간 이상의 그룹토의시간을 가지고 노동과정, 노동내용, 노동력투입, 노동의 조직화와 그룹간 경험공유 등과 같은 내용을 논의한다. 넷째, 사업장평의회가 참가하는 시범프로젝트를 수행하고, 노사공동의 그룹노동위원회를 사내에 설치한다. 다섯째, 구상, 실행, 통제라는 측면에서 자율적인 조직으로서 그룹은 분권적이고 탈위계적 기업조직을 통해 지원받는다.

사측과의 쟁점은 그룹의 ‘조정역량’을 자율적으로 할 것인가에 놓여 있었다. 사업장평의회는 구조혁신적인 것을 원했고, 사측은 구조보수적인 것에 안주하려고 했다. 또 다른 문제는 그룹노동을 둘러싸고 있는 전체적인 기업구조와 조직을 재조직화할 수 있는가 하는 점이었다. 노동조합의 입장에서 볼 때, 그룹노동은 포드주의-테일러적 생산체계의 미래와 관련되어 있을 뿐만 아니라, 새로운 생산모델의 핵심이었다(Haipeter 2000, 245쪽).

결국 폭스바겐 노사는 잘츠기터(1984년)와 카셀(1986년)에서 그룹노동 프로젝트를 수행하는데 합의한다. 이러한 그룹노동의 시험을 거치고 난 후 1988년 사업장평의회는 비판적인 보고서를 낸다. 사측의 반응을 보고 난후 사업장평의회는 그룹대변인의 선출, 그룹대화의 시행, 하나의 그룹임금체계, 그룹에 대한 책임은 마이스터에게 등을 내용으로 하는 수정안을 낸다. 노사간에 협상이 계속 되지만 합의되지 않는다. 결국 사측은 88년 9월 독자적인 안을 마련하지만, 다음과 같은 내용으로 인해 사업장평의회는 수용하지 않는다. 먼저 전제조건이다. 그룹노동의 목표를 생산성 25%달성에 두고 있다는 점이다. 탈위계와 민주화는 목표에 상정되지 않았다. 둘째, 목표설정이다. 숙련문제에 대한 사업장평의회의 개념이 반영되지 않았다. 직간접부서간 업무통합의 최소기준도 마련되지 않았다. 셋째, 그룹구조이다. 공동결정제도의 내용들이 그룹구성에 관련될 수 있도록 요구한 사업장평의회의 안이 반영되지 않았다. 넷째, 그룹대변인과 대화이다. 일정한 대화시간이 보장되지 않고 대화내용 내에 기술형성과 노동조직에 대한 효과를 다룰 것을 요구한 사업장평의회의 안을 수용하지 않았다. 다섯째, 그룹노동의 기본조건이다. 그룹은 경영진의 요구에 따라 협상에 임해야 한다. 여섯째, 임금체계이다. 그룹에 적용되는 단일한 임금체계를 마련하지 못한다. 일곱째, 그룹노동의 도입여부가 “상부”에 의해서 결정되고, 해당 노동자나 사업장평의회의 자주적 결정은 사실상 불가능하였다(Kang 1995, 269쪽; Haipeter 2000, 247쪽).

이와 같이 그룹노동을 둘러싼 노사간 갈등과정은 폭스바겐 노사관계의 연속성과 변화를 잘 보여주고 있다. 연속성은 갈등적 협력관계라는 전통적 노사관계특성이 그룹노동의 도입과정에서도 그대로 투영되고 있다. 갈등과 대립이 분명 존재하지만, 최소한의 공통분모에 대해서 타협하고 합의함으로써 새로운 실험을 가능하게 만들었다. 이러한 타협정신은 소위 “기본틀협정(Rahmenvereinbarung)”으로 외화된다. 즉 그룹노동을 통해 인간화와 경제성을 동시에 달성하겠다는 노사간의 기본합의가 확인되고 있다. 다음으로 노사관계특성의 변화이다. 그룹노동에 대한 독자적이고 적극적인 사업장평의회의 대응은 변동 및 혁신의 추진자로서 노동자이해대변조직이 직접 나서게 되었다는 것을 의미한다. 이는 그룹노동으로 대표되듯이 사업장평의회의 안이 경영진 보다 더 혁신지향적이라는 점에서 더욱 그러하다(Haipeter 2000, 250쪽).

4. 산업입지보장과 체계합리화를 둘러싼 갈등: 90년대까지

1) 고용안정을 위한 노사간 대타협

(1) 기업위기의 상황과 고용조정의 압력

1990년 재통일의 특수거품이 꺼지고 난 1992년부터 독일자동차산업은 심각한 경기불황에 빠지기 시작한다. 92년 약 630만대에 이르던 승용차생산량은 92년 590만대, 93년 550만대로 줄어들었고, 이에 따라 자동차산업의 고용량은 91년 약 78만 명에서 93년 9월 67만 명으로 줄어들고 있었다. 이러한 상황은 자동차부품부문에서도 마찬가지이다. 부품부문의 고용인구는 91년 27만 명에서 94년 24만 명으로 줄었다가, 95년을 정점으로 약간의 상승세를 보이게 되지만, 그 증가율은 3-4%에 머무른다. 특히 폭스바겐의 경우 국내시장의 시장점유율은 1위의 자리를 유지하고 있었지만, 미국시장과 유럽시장에서 일본 완성차업체들과의 가격경쟁에서 상당히 고전하고 있었다. 90년 1.52%에 이르던 세후 수익률은 1991년 0.9%로 떨어지고 1992년 0.35%, 1993년 0.27%로 급락하고 있었다(VDA 1995 참고).

1993년 1월 새롭게 최고경영자로 선출된 페르디난트 피에치(Ferdinad Piaech)가 경영감독회에 제출한 사업계획서에는 이미 그 조짐이 확연하게 나타나고 있던 기업위기의 내용과 이에 대한 대응책을 주 내용으로 하고 있었다. 이 계획서에 따르면, 경기불황이라는 조건으로 인해 향후 매년 약 30만대의 생산축소 및 판매부진을 예상해야 하고, 수익률을 유지하기위해서는 투자 또한 50% 줄여야 한다고 진단하고 있다. 이는 폭스바겐 콘체른의 유동성을 유지하고 이윤율을 5% 내지 6.5%를 확보하기 위해서 필요한 조치로 결론짓고 있다. 이미 폭스바겐의 생산능력은 과잉화된 것으로 판단하였기 때문에, 가동률은 폭스바겐의 경우 현상유지하는 선에서, 그리고 콘체른 산하 다른 자회사인 스코다와 세아트의 경우 가동률을 낮추어야 한다고 진단하고 있다(Haipeter 2000, 314쪽). 이러한 문제에도 불구하고 노동조합의 입장에서 가장 위협적인 내용은 스코다를 제외한 모든 업체들에서 인원을 줄여야 한다는 점이었다. 최고경영진은 폭스바겐 콘체른 전체에서 약 3만 5천 6백명, 그리고 폭스바겐의 국내공장에서 1만 2천명을 줄이는 것을 인력조정안으로 제시하였다.

이러한 경영진의 사업계획안에 대해 사업장평의회는 경기불황에 대한 대응책으로서 현실성을 가지고 있지만, 기업위기를 극복할 만한 대안으로서는 미비한 점이 많다고 판단하였다. 사업장평의회는 경영진의 인력조정안이 지닌 문제를 비판하는 동시에, 구조적 문제에 대한 개선책이 없다고 주장한다. 특히 그들은 경기불황이 더 악화되면 고용조정은 더 높은 수준에서 이루어질 수도 있다는 위기감을 가지고 있었다(Haipeter 2000, 316쪽).

사업장평의회의 이러한 문제제기에 대해 최고경영진은 기업의 위기관리라는 관점에서 접근하였다. 폭스바겐의 구조적 문제를 발생시킨 원인을 규모의 경제만을 추구하는 기존의 포드주의적 생산전략에 있다고 보고, 이를 개선하기 위해서는 일차적으로 기업구조와 생산과정을 혁신해야 한다고 보았다. 이러한 전략적 판단은 ‘전환기경영(Transformationsmanagement)’이라는 개념으로 요약할 수 있다. 속도, 유연성, 질과 비용이라는 전략기준에 의해서 제품, 구조 및 과정을 새롭게 구성하려고 하였다. 폭스바겐의 최고경영진은 포드주의적 생산모델의 위계, 중앙집중적, 기능적, 관료적 지향을 극복하기 위해서 노동조직부터 기업조직, 부품조달체계까지 재조직화하려고 하였다. 하지만 이러한 변화가 대량생산 패러다임의 포기를 의미하는 것은 아니었다. 유연성과 생산성의 향상을 위해서 기업조직과 생산조직의 재조직화를 추구하였다(Haipeter 2000, 320쪽).

사업장평의회는 경영진의 이러한 기업재조직화계획에 대해 원칙론적 입장에서 반발을 하지는 않았다. 최고경영진의 계획이 임금이나 고용조정에 있는 것이 아니라, 내부조직의 혁신에 있었기 때문에 노사간의 직접적인 대립을 유발시키지는 않았다. 하지만 그 실현가능성에 대해서는 회의적이었다. 기존의 경험으로 볼 때, 역량, 권력과 자원의 실질적인 분배 없이는 조직의 실질적인 혁신은 불가능하다고 그들은 판단하고 있었기 때문이다. 사업장평의회의 입장에서 볼 때, 참여지향적 의사결정구조가 기업재조직화의 전제조건이었다. 이러한 불만에도 불구하고 당시의 기업위기상황은 폭스바겐의 노사로 하여금 기존의 생산성협정을 대체하는 ‘현대화협정(Modernisierungsvereinbarung)’이라는 새로운 협력관계를 형성하도록 강제하고 있었다(Hartz 1994, 15쪽).

(2) 산업입지와 고용안정을 위한 단체협약

기업의 현대화를 위한 노사간의 공조는 경기불황이 더 심각해지면서 큰 난관에 봉착하게 되었다. 일단 폭스바겐의 최고경영진은 급격한 경기하락에 대응하기 위해서 긴급처방으로서 인력조정을 검토한다. 현실가능한 고용조정방식은 희망퇴직, 조기퇴직 및 단축노동 등의 세 가지로 압축되었다. 하지만 이러한 처방의 실효성은 의문시되었다. 이미 정부의 고용촉진법(AFG)의 개정으로 인해 기업의 추가적인 부담이 요구되었고 이와 같은 고용조정방식이 효과를 발휘하기에는 필요 인력축소량이 너무나 컸다. 사업장평의회 또한 급격한 경기불황에 대한 다른 대안이 없었기 때문에 일차적으로 기업위기를 극복하는 생존전략으로서 최고경영진의 고용조정방안을 적극적으로 고려해야 할 형편이었다. 한편 사업장평의회는 현재의 자동차시장의 경쟁구도 하에서 고용안정과 산업입지보장이라는 기본목표를 뒷받침하는 전제조건으로서 기업의 경쟁력회복이 필요하다고 판단하였다. 다만 ‘현대화협정’에 동의한 상태에서 적극적이고 형성지향적인 고용안정화방안을 마련하는 것이 당면과제로 부각되었다(Peters 1994, 25쪽).

이러한 상황에서 사업장평의회의 형성지향적 고용정책은 각 산업입지에 생산품목의 확정, 참여와 위임에 의한 효율적이고 인간적인 생산과정 및 구조, 완성차와 부품제조에 있어서 혁신적이고 생태주의적 생산, 연구 및 개발역량의 보존과 향상, 고용지원적인 사업영역의 확보 등을 중심요소로 확정한다. 이러한 사업장평의회의 정책은 역량보존, 사업영역의 확대, 신제품 및 구조 등을 통한 독일 산업입지의 장기적 경쟁력의 보장에 있었다. 하지만 이러한 방안은 현재의 단기적 문제해결에는 큰 도움이 되지 못한다(Haipeter 2000, 325쪽).

하지만 93년 가을 상황은 더욱 악화되고 있었다. 자동차산업의 경기진단이 더 악화되고 폭스바겐 경영진의 판매예상액이 더 낮은 수준에 놓여짐으로써, 고용조정 예상폭도 더 높게 나오게 된다. 지난 92년 이후 이미 다양한 사회계약적 방식을 통해 폭스바겐은 총 고용인력에서 약 1만 9천명을 줄인 상태였다. 그럼에도 불구하고 사측의 계획에 따르면, 약 3만 명이 추가적으로 해고되어야 할 상황에 놓여 있었다. 이러한 상황에서 폭스바겐의 사업장평의회는 전통적인 사회계약적 고용조정방식으로 이 정도 규모의 고용축소를 소화하는 것이 사실상 불가능하다고 보았다. 그렇다고 이들이 그냥 정리해고되는 것을 좌시할 수도 없었다(Haipeter 2000, 327쪽). 다행히 대량실업을 유발시키는 정리해고에 대해 폭스바겐 또한 대단히 부정적이었다. 최고경영진은 폭스바겐의 지역사회에 대한 사회적 책임문제, 대량해고가 폭스바겐의 협력적 노사관계전통을 위협할 수 있다는 점, 대량해고로 인한 사회적 계획비용이 장기적으로 기업경영에 부담이 될 수 있다는 점, 대량해고는 생산성향상에 필수적인 노동자의 참여, 동기부여, 창의성을 줄이게 만든다는 점 등을 고려하여 정리해고를 가능한 한 피하고자 노력하였다(Hartz 1994, 26쪽; Haipeter 2000, 329쪽).

바로 이러한 노사간의 공감대에 기초하여 폭스바겐은 93년도 말 노동시간단축을 통한 일자리 나누기를 기본내용으로 하는 ‘고용안정을 위한 단체협약’을 노사가 합의하게 된다. 이 협약은 크게 세 가지 내용으로 구성되어 있다. 먼저 폭스바겐 산하 사업장의 모든 종사자에게 동일하게 적용되는 주 4일제근무이다(Promberger 2002, 109쪽). 일단 노사간에 임금보전이 없는 노동시간단축을 통해 인건비를 줄이고, 노동자들의 경제적 부담을 최소화한 상태에서 고용을 안정화한다는 원칙에 합의하게 된다. 2주간에 걸친 마라톤협상 후에 합의된 내용은 주당노동시간을 36시간에서 28.8시간으로 20%를 줄이는 대신, 이에 상응하는 소득감소를 노동자가 수용한다는 것이다. 이러한 임금보전 없는 노동시간의 감축에 있어 주목되는 것은 노동자개인의 연 총소득이 축소되지만, 월소득은 그대로 유지된다는 것이다. 즉 휴가비와 연말특별상여금이 월소득으로 재분배되고, 향후 협약임금의 인상분이 소급적용되었다. 이러한 노동시간단축방식을 통해 폭스바겐은 연간 16억 마르크의 인건비를 절감하게 되고, 노동자들은 연간 약 11 내지 12%의 소득감소만을 감수하게 된다. 이러한 일괄적인 주 28.8 시간으로의 노동시간단축 외에, 각 사업장의 상황을 고려한 추가적인 주간노동시간의 유연화모델들이 뒤따르게 된다. 이 때 각 모델들의 선택기준으로 가동시간, 주문량 및 예상판매량 등이 고려되었다.

일반근로자 외에 사무직 간부들은 물론, 이사들을 포함한 경영진 모두에게도 이 규정이 적용되었다.

이러한 주간 노동시간모델은 기존의 주 5일 일일 7.2 노동시간에서 일일 5.76 노동시간으로 바꾸는 경우, 매일 7.2 노동시간을 유지하고, 주 5일중 하루를 쉬는 경우, 매일 7.2 노동시간을 유지하고 4주간 근무 후 한 주를 쉬는 경우, 해당 노동자의 자유의사와 선택에 따라 주간 노동시간이 바뀌는 경우 등 다양한 방식이 적용되었다(Hasse & Kuhn 1995, 278쪽).

둘째, 위에서 살펴 본 노동시간단축모델 외에, 소위 “블록시간(Blockzeit)”이라고 불리는 3개월에서 6개월에 걸친 직업재교육조치가 인건비의 절감과 고용유지를 위해서 실시되었다(Promberger 2002, 112쪽). 정부의 지원 하에 추진된 이 조치는 주로 미혼인 청년근로자들을 대상으로 한 고용안정책이었는데, 이는 훈련기간 중 소득감소나 직무이동에 대한 위협이 가족을 가진 기혼노동자에게는 큰 부담이었기 때문이다. 이러한 직업재교육은 지역노동청의 재정적인 지원 하에 독자적인 훈련회사(VW-Coachinggesellschaft)가 담당하였다. 이러한 직업훈련회사는 폭스바겐 소속의 노동자의 숙련향상 외에, 그 지역의 고용안정을 위한 노동자교육훈련기능을 동시에 수행하였다.

셋째, 흔히 “다단계모델(Staffetes Zeitmodell)”이라고 불리는 생애노동시간의 조절방식이 도입되었다(Promberger 2002, 115쪽). 견습공의 노동시간은 근속년수가 늘어나면서 증가하고, 고령근로자의 경우 퇴직기간에 맞추어 노동시간이 줄어들게 함으로써, 노동시간의 단축에 따른 충격을 최소화시키는데 그 목적이 있엇다. 폭스바겐의 경우 전통적으로 견습공이 3년 반이라는 견습기간이 지나면 주당 36시간이라는 전일제고용으로 전원 채용시키던 관례를 가지고 있었다. 새로운 계단식모델에 따르면, 초기 2년 동안 주당 20시간, 그 이후 18개월은 24시간 일을 할 수 있다. 물론 줄어든 노동시간에 상응하는 소득축소를 견습공은 감내해야 한다. 이러한 견습기간을 거친 후 해당 견습공은 정식직원으로서 주당 28.8 시간을 일하게 된다. 이러한 계단식모델은 고령노동자의 가정 및 노후생활을 보호하는 동시에, 청년노동자에게 그 일자리를 뒤이어 받을 수 있도록 함으로써, 노동자 “세대간 계약”이라는 의미를 지니고 있었다.

이러한 단계적인 노동시간조절방식은 고령노동자들에게도 적용되었다. 56세까지 주당 28.8 시간, 59세까지는 주당 24시간 일을 하고, 62세 정년이 될 때까지 20 시간 일을 하는 방식이 채택되었다. 이러한 주당노동시간의 축소방식 외에, 주당노동시간 28.8시간을 유지한 상태에서 56세에서 59세까지 연간 10개월, 60세에서 62세까지 연간 8.3개월만 일하는 방식도 선택할 수 있도록 만들었다.

이와 같이 폭스바겐의 주 28.8시간 모델은 생산성향상을 전제로 한 비용중립적 노동시간단축모델이라고 요약할 수 있다. 이러한 비용중립적 노동시간단축은 노동시간을 줄이면서 임금보전을 완전히 하지 않는 효과, 전체노동시간을 여러 노동자에게 나누면서 추가적 노동비용을 발생시키지 않는 효과, 노동시간의 유연화와 가동시간의 연장을 통한 노동비용 상쇄효과 등을 동시에 달성하는데 그 목적이 있었다. 이에 대해 금속노조와 폭스바겐 사업장평의회는 대량실업사태를 막는 것을 최우선과제로 설정하고, 노동시간단축으로 인해 유발되는 노동자의 불이익을 “참여적 형성전략”을 통해 최소화시키는데 주안점을 두었다. 당시에 주 4일제, 28.8시간노동제의 실시에 대해서는 노사가 빠른 합의를 하지만, 임금감축과 초과노동수당에 대한 이견이 존재했다. 하지만 사용자측이 소득손실분에 대한 일정한 보상을 약속함으로써 2주일간의 교섭은 마무리된다.

93년 11월 24일 체결된 폭스바겐의 “생산입지와 고용안정을 위한 기업협약”은 다음과 같은 핵심내용을 지니고 있었다. 첫째, 협약유효기간은 1994년 1월 1일에서 1995년 12월 31일까지로 하고, 산하 전 사업장에서 94년 1월 1일부터 일일 7.2시간, 주간 4일 28.8시간을 근무한다. 둘째, 초과노동은 원칙적으로 임금보상 없는 휴가로 대체하고, 주당 35 노동시간을 초과할 시 초과노동수당을 지불한다. 셋째, 협약기간 2년 동안 확실하게 일자리를 보장하는 대신, 경영상의 이유로 배치전환 및 직무이동이 필요할 시, 모든 노동자들은 회사측의 요청에 성실히 응해야 한다(Hartz 1994, 58쪽).

93년 ‘산업입지와 고용보장을 위한 단체협약’은 2년이 지난 후 재연장된다. 경기호전과 고용인력의 자연감소라는 호조건에도 불구하고 장기적인 고용안정을 위해서는 협약노동시간의 단축은 지속적으로 유지되어야 한다고 폭스바겐의 노사는 판단하였다. 초과노동은 부분적으로 늘어났지만, 주당 총노동시간이 30시간을 넘지 않도록 노사가 공동으로 노력하였다. 하지만 95년도 단체협약에서 주 4일 28.8 협약노동시간을 계속 유지한다는 상호간의 기본합의에도 불구하고 임금인상폭과 고용보장의 세부규정을 두고 노사간의 갈등이 촉발된다. 사측은 산업입지와 고용안정을 위한 전제조건으로서 비용절감과 생산성향상을 강조하면서 노조의 임금인상자제를 요구하였고, 노조는 지난 2년 간 유보한 실질임금의 보전을 강력하게 제기하고 있었다. 95년 9월 노사간에 합의된 새로운 단체협약의 내용은 우선 93년 산업입지와 고용보장을 위한 단체협약의 중심내용을 그대로 승계하고 있다는 것이다.

즉 주당 28.8 협약노동시간을 유지하고 97년 말까지 기업경영상의 이유로 인한 정리해고를 금지한다. 둘째, 기업경영상의 필요에 의한 초과노동을 노조가 일정하게 수용하고 초과노동분에 대한 금전보상은 주당 총노동시간이 35시간 이상인 경우로 제한한다. 즉 초과노동분은 자유시간으로 대체되는 것을 기본원칙으로 하고, 노동시간계좌에 이를 적립하여 이후에 휴가연장이나, 조기퇴직시 사용하도록 한다. 셋째, 현재 견습공들의 정규직고용을 보장하고 이들의 임금을 단계별로 정상화한다. 넷째, 전체 폭스바겐노동자의 임금을 4% 인상하고 천 마르크의 일시급을 지급한다. 다섯째, 고용보장을 위해 투입되는 기업비용증가분을 일정하게 상쇄하기 위해서 간접부서 종사자는 주당 1.2시간 더 일하고, 직접부서 노동자는 시간당 휴식시간을 2.5분씩 줄인다. 여섯째, 재산형성기금형태로 매달 기업이 노동자에게 지불하던 52 마르크를 기업연금형태로 적립한다. 이러한 노사간의 합의에 대해 임금인상과 고용보장에 있어 사용자가 양보하고, 비용절감과 노동시간의 유연성에 대해서는 노조가 기업경쟁력을 위해서 사용자의 안을 수용하였다고 요약할 수 있다(IG Metall Bezirk Hannover 1996, 30쪽 이하; Haipeter 2000, 344쪽 이하).

이와 같이 93년 기업위기를 경험한 폭스바겐의 노동자와 노동조합은 고용안정이 보장될 수 있다면, 사측이 요구하는 생산합리화조치들을 일정한 정도에서 수용할 수밖에 없다고 평가하였던 것이다. 이들은 자동차산업의 역동적인 경쟁상황을 주어진 조건틀로 인식하고 이러한 상황 하에서 폭스바겐의 산업입지들간 내부경쟁을 줄이고, 이를 통해 발생할 수 있는 지속적인 고용불안정을 최소화하는데, 노동조합 및 사업장평의회의 활동이 맞추어지게 된다. 즉 고용안정을 위한 다양한 전제조건 중에서 산업입지의 유지와 보장이 필수적으로 요구된다는 판단 하에 생산현대화에 동참하게 된다. 한편 폭스바겐 최고경영진은 기업내부의 경쟁 활성화 및 조직최적화를 통한 효율성향상을 생산조직측면에서 본격적으로 추진하고 있었다. 이러한 최적화경영조치는 플랫폼통합과 신조달전략 등을 통해 전지구적으로 통합적이고 유연한 생산조달망을 구축하는데 그 목적이 있었다. 이를 위해서 경영진은 폭스바겐의 전 세계 산업입지들을 포괄하는 유연적 생산체계를 구성하고 이들 산업입지의 기업역량을 강화시키고자 하였다. 이러한 경영진의 산업입지전략은 구체적으로 플랫폼통합, 산업입지간 생산 및 투자의 할당과 분배를 통해 구체화된다(Haipeter 2000, 348쪽).

2) 산업입지보장을 둘러싼 노사간 갈등

(1) 플랫폼통합, 생산배분 및 투자할당

폭스바겐의 새로운 최고경영자 페르디난트 피에치(Ferdinand Piech)는 새로운 생산전략으로서 플랫폼통합을 적극적으로 추진한다. 이는 7-80년대까지 유지되어온 ‘동종부품전략’이 시장 및 고객의 취향과 기호를 따라갈 수 없다는 경영진의 판단에 따른 것이었다. 이러한 경영진의 새로운 생산전략에 대해 폭스바겐의 사업장평의회는 제품다양성과 생산유연성을 담보한 상태에서 규모의 경제를 실현시킬 수 있다는 점에서 플랫폼통합의 기본발상에 동의하면서도, 폭스바겐의 어려운 경영상태와 투자여건 하에서 플랫폼통합을 위해서 투입되는 새로운 시설투자로 인한 발생하는 비용부담으로 인해 기존의 생산라인이 외주화되고 사업영역이 해외로 이전될 수 있다고 판단하였다(Hartz 1994, 94쪽).

그 첫 번째 시도가 중형 파사트(Passat)모델과 아우디(Audi 80/100)모델의 플랫폼을 통합하는 B-플랫폼전략이었다.

이러한 문제의식에 따라 사업장평의회는 일차적으로 경영진이 추진하는 플랫폼통합전략이 미치는 비용 및 산업입지에 대한 영향도를 자체적으로 평가하고 이와 대응하는 독자적인 방안을 제안하게 된다. 이러한 과정을 거쳐 폭스바겐의 경영진과 사업장평의회는 플랫폼의 연구 및 개발, 플랫폼의 생산 및 조달을 모두 포함하는 플랫폼역량(Plattformkompetenz)이라는 콘셉트를 개발하고 고유상표에 따라 플랫폼역량을 재배치하는 것을 합의하게 된다. 그리고 각 공장은 원칙적으로 두 가지의 플랫폼(Zwei-Plattformen)을 구축함으로써 제품별 주문물량의 변동을 자체적으로 완충할 수 있도록 하였다. 이와 같이 사업장평의회가 각 자동차제품별로 ‘핵심공장(Leitwerk)’을 지정하고 이를 중심으로 한 플랫폼통합을 추진하게 된 이유는 플랫폼통합과정을 통해 발생할 수 있는 각 공장 간의 경쟁과 갈등을 막고, 각 공장별 핵심역량에 대한 특화를 통해 기업경쟁력을 추동하기 위해서였다. 한편 사업장평의회는 플랫폼통합으로 인한 생산조직의 재편과정이 해당 노동자에게 불리한 영향을 미칠 수 있다고 판단하였다. 왜냐하면 플랫폼통합이 추구하는 유연적 대량생산체제의 구축이 다양한 측면에서 노동자의 임금 및 사회적 요구를 압박할 수 있는 기제로 작용할 수도 있었다. 하지만 실제에 있어서 폭스바겐의 경우 플랫폼통합이 노동자의 강력한 참여권한에 기반하여 독일 내 산업입지를 혁신하고 장기적인 고용안정에도 기여하는 방향으로 진행되었다고 평가된다(Haipeter 2000, 358쪽). 하지만 이러한 기업구조조정과정은 폭스바겐의 사업장평의회가 기존에 행해왔던 노동자이해대변방식을 일정하게 수정하도록 만드는 새로운 도전이기도 했다. 이는 산업입지간 생산배분 및 투자할당 등을 둘러싼 갈등 속에서 더욱 더 분명하게 확인된다.

90년대 들어 산업입지간 경쟁이 각 공장별 노동자, 더 나아가 사업장평의회간 갈등으로 발전하는 경우가 빈번하게 발생하게 된다. 그 대표적 사례가 바로 폴로차종(Polo)의 생산을 둘러싼 산업입지간 갈등상황이였다(Haipeter 2000, 359쪽 이하). 폭스바겐의 볼프스부르크 사업장평의회는 2종 플랫폼전략에 따라 90년대 초 기업위기 상황에서 생산물량을 스페인 제아트(SEAT) 팜프로나(Pamplona)공장으로 이전시켰던 폴로차종의 일부 생산량을 다시 독일 내 폭스바겐 공장으로 재이전할 것을 경영진에 요구한다. 경영진은 생산물량의 이전에 대한 전제조건으로 생산비용에 대한 균형(Kostengleichheit)를 요구함으로써, 이를 둘러싼 노사간의 갈등이 발생하게 된다. 더 큰 문제는 이러한 독일 폭스바겐 사업장평의회의 요구를 스페인 제아트 노조에서 어떻게 대처하는가에 달려 있었는데, 유럽사업장평의회에서의 논의를 거쳐 일정한 물량이전이 합의된다. 독일과 스페인 노동자간의 갈등이 최소화될 수 있었던 것은 그동안 폭스바겐 유럽사업장평의회가 산업입지간 경쟁을 최소화하기 위해서 추진해왔던 ‘연대적 고용균형원칙(Mertens 1994, 283쪽 이하)’을 각 산업입지의 노동자이해대변조직들이 신뢰하고 있었기 때문이었다. 생산물량의 배분을 둘러싼 산업입지간의 이견과 갈등은 신모델의 생산입지결정, 그리고 차종별 주문량의 변동 등을 통해 지속적으로 발생하였지만, 노동자이해대변조직들의 이해조정을 통해 큰 문제없이 해소될 수 있었다.

이는 96년 팜프로나공장의 가동율저하로 인한 고용불안을 해소하기 위해서 폴로생산물량을 다시 스페인으로 옮기는 것을 폭스바겐 사업장평의회가 동의한 것에서도 확인된다. 물론 이러한 폭스바겐 사업장평의회의 결정은 경영진이 골프 신모델과 치코(Chico)차종의 생산을 독일 국내 볼프스부르크(Wolfsburg)공장에서 할 것이라는 합의 속에서 가능하였다.

생산물량의 배분문제 뿐만 아니라, 폭스바겐의 산업입지에 대한 투자계획도 노사간의 중요한 쟁점이었다(Haipeter 2000, 365쪽). 특히 폭스바겐의 사업장평의회는 경기가 회복되면서 기업위기의 상황에서 계속 유보되어 왔던 독일 내 기존공장들의 현대화 및 재투자를 경영진에 강하게 요구한다. 이미 폭스바겐의 최고 경영진은 암묵적으로 미래투자를 신공장의 증설과 해외이전에 맞추고 있었다. 이러한 상황에서 폭스바겐 사업장평의회는 독일 내 공장의 경쟁력과 고용안정은 새로운 시설투자와 생산현대화가 병행되지 않고는 장기적으로 보장할 수 없다는 점을 명확히 인지하고 있었다. 이들이 보기에 신공장의 증설계획은 사업장평의회의 연대적 고용균형원칙에 부합하지 않는다고 판단하였을 뿐만 아니라, 93년 폭스바겐위기의 경험을 통해 독일 내 기존 공장에 대한 재투자와 생산혁신이 없이는 노동자의 장기적 고용안정을 보장받을 수 없다고 판단하였다. 그래서 폭스바겐 사업장평의회는 경영진에게 특히 동유럽으로의 해외이전을 자제하고, 독일 내 구공장에 대한 재투자를 강력히 요구한다. 특히 기업위기로 인해 유보되었던 생산시설의 현대화는 물론, 새로운 생산방식에 부응할 수 있는 노동자의 숙련능력 및 직업교육에 대한 투자를 동시에 요구하였다. 초기에 이에 대해 난색을 표명하던 경영진이 입장을 바꾸게 된 것은 94년 경기회복과 함께 나타나기 시작한 생산량증가에도 불구하고, 장기적으로 생산조직 및 생산과정의 혁신 없이는 장기적인 발전비전이 없다는 것을 인식했기 때문이다. 경영진이 노사간의 ‘현대화연합(Modernisierungskoalition)’을 합의하게 된 또 하나의 이유는 폭스바겐의 ‘협력적 갈등극복방식(Kooperative Konfliktbewaeltigung)’의 유의미성을 잘 알고 있었기 때문이다. 실제로 폭스바겐 사업장평의회는 질적인 고용안정, 노동의 인간화, 참여적 구조조정, 생태친화적 생산이라는 목표 하에서 생산체계의 혁신과 개선에 동참하고 있었다. 문제는 항상 발생할 수밖에 없는 노사간의 갈등문제를 어떻게 서로 협력적인 방식으로 조정하고 이해균형을 맞추는가에 달려 있었다(Meine 2000, 214쪽).

(2) 새로운 부품조달전략과 사업장평의회의 대응

93년을 경과하면서 폭스바겐의 부품조달전략은 새롭게 구성되고 있었다. 완성차업체와 부품업체간의 수직적 분업구조를 부가가치창출을 위한 조달망으로 전환해야 한다는 생각은 이미 90년대에 들어서면서 제기되고 있었다(Altmann & Sauer 1989; Deiss & Doehl 1992 등 참고). 이러한 새로운 부품조달전략은 자체생산을 줄여서 비용 및 위험부담을 줄일 수 있다는 점, 시스템 및 모듈부품업체와 완성차업체의 개발능력을 결합시킴으로써 기업간 장기적 협력관계를 내실화할 수 있다는 점, 부품조달망에 긴밀한 의사소통체계를 구비함으로써 연구 및 개발능력을 공유할 수 있다는 점, 적기조달방식과 부품업체의 시스템화를 통해 완성차업체와 부품업체가 공동으로 해외진출을 할 수 있다는 점 등에서 완성차업체에게 매력적이었다. 하지만 이에 상응하는 문제점들도 존재하였다. 그 중에서 완성차업체의 노하우이전과 사업포기를 통해 발생할 수 있는 부품업체에 대한 의존성강화, 적기조달방식의 불안정성으로 인한 생산정지의 가능성증대, 조달관계에서 장기적 협력이 부품업체의 경쟁동인을 줄일 수 있다는 것 등이 문제시되었다(Goeudevert 1991, 99쪽 이하). 이러한 문제점은 부품업체의 입장에서도 마찬가지로 제기되었다. 먼저 노하우이전과 외주화를 통해 완성차업체가 조달업체의 부품개발능력에 의존될 가능성도 증가하지만, 역으로 장기적이고 배타적 거래는 부품업체의 몰입비용을 증가시키고 완성차업체의 주문 및 거래관계에 대해 의존성을 강화시킨다. 특히 이러한 불균형한 의존관계는 품질관리, 연구개발 그리고 로지스틱에서 유지되고 있는 완성차업체의 통제능력에서 잘 확인할 수 있다. 둘째, 기업간 분업구조가 망적 형태를 취하고 있지만, 이러한 조달망에서 이루어지는 기업간 관계는 여전히 비대칭적이고 위계적인 형태로 분화되고 있다. 이러한 위계적 조달피라미드의 발전으로 인해 부품업체의 권한과 능력이 증가하기보다는 그들의 책임과 부담이 더 늘어나고 있다고 평가할 수 있다. 그래서 완성차업체의 새로운 조달전략으로 인해 부품업체의 자율성이 강화되기보다는 종속관계가 재구성되고 있다고 해석하는 이들도 존재한다(Pohlmann 1995, 134쪽 이하).

이러한 상황에서 93년 3월 폭스바겐의 ‘생산최적화와 조달’부서 이사로 새로 부임한 조세 이그나시오 로페츠(Jose Ignacio Lopez)는 경쟁력을 지닌 생산구조, 핵심영역에 대한 집중, 부품업체의 노하우 활용을 위한 방안으로 ‘근접화된 생산망’을 추진한다. ‘내주화(In-Sourcing)’의 한 변형태로 일컬어지는 이러한 부품조달방식은 기존의 부품업체들을 기업역량과 개발능력 등을 기준으로 분류하고 핵심부품업체들을 최종조립공장에 최대한 근접시키는 생산공정재편전략과 긴밀하게 결합되어 있었다. 한편 이러한 부품조달전략은 폭스바겐의 사업영역별 비용책임과 이윤관리를 위임하는 기업분산화전략(비용 및 이윤센터)과 연동되어 추진되었다. 이러한 경영진의 부품조달전략에 대해 사업장평의회는 몇 가지 문제를 제기한다. 그들의 고민은 기업의 핵심역량을 어느 사업영역까지 포함할 것이며, 외주화영역이 어느 선까지이고 그 선택기준은 무엇인지, 그리고 부품업체들을 조립공장내부로 들어오게 할 것인지에 놓여 있었다. 경영진의 새로운 조달전략에 대한 사업장평의회의 대응원칙은 아래에서 살펴볼 세 가지 현안을 통해 보다 더 구체화된다.

결국 총사업장평의회는 경영진의 새로운 부품조달전략에 대해 다음과 같은 입장을 제시한다. 먼저 새로운 조달전략이 고용안정 및 산업입지보장협약의 내용을 침해해서는 안된다는 점, 부품조달방식의 결정과정에서 사업장평의회의 정보공유, 협의 및 공동결정권을 보장해야 한다는 점, 외주화로 인해 불가피하게 발생할 수 있는 인력조정을 사회계약적(Sozialvertraeglich)방식으로 진행해야 한다는 점, 완성차의 생산 및 조립기능을 폭스바겐의 핵심영역으로 확정하고 외주화하지 않는다는 점, 폭스바겐 산하 부품업체들의 시스템부품업체로 육성해야 한다는 점, 외부 핵심부품업체의 근접화를 인정하지만, 조립공장내부로의 이전은 반대한다는 점을 분명히 한다.

93년 후반 산업입지 및 고용보장을 위한 노사간 단체협약이 체결되기 전에 경영진과 사업장평의회간에 ‘글로벌 및 전방위조달(Global- und Forward-Sourcing)’에 대한 기업협정(Betriebsvereinbarung)이 합의되었다. 이미 사업장평의회는 이 협정에 대한 협상에 앞서 부품외주화를 결정하기 이전에 폭스바겐 내부 부품업체들에게 외주화에 대한 대안을 마련할 수 있는 기회를 제공해야 한다는 점, 사업장평의회의 공동결정권이 제품개발 초기부터 영향력을 행사할 수 있어야 한다는 점 등을 분명히 한다. 공동결정권의 확대에 대한 노사간 이견에도 불구하고 93년 10월 13일 체결된 조달방식에 대한 기업협정은 다음과 같은 내용으로 구성되었다. 먼저 글로벌, 전방위, 그리고 내부조달로 구분할 수 있는 조달형태에 대해 구체적으로 개념정의하고 있다. 둘째, 조달업체의 선정과정을 네 단계로 나누고 이를 추진하는 과정에서 내외부업체의 공정한 경쟁을 보장하고, 조달방식의 결정에 있어 피고용인의 인사 및 사회적 측면을 반드시 고려해야 한다. 한편 이러한 과정을 총괄하는 노사공동위원회로서 기업조달위원회(Corporate Sourcing Committee)를 구성하고 사업장평의회가 여기에서 결정권을 행사한다. 특히 흥미로운 것은 기업조달위원회가 최종결정을 하기 전에 폭스바겐 내부 부품업체에게 마지막 기회(Last Call)를 부여하고 있다는 점이다. 즉 외부업체가 잠정적으로 결정되었음에도 불구하고 이 부품업체의 비용 및 가격조건에 상응하는 부품을 내부 부품업체가 자체 생산할 수 있는지를 마지막으로 다시 한번 묻는다. 내부 부품업체에 대한 우선권은 부품업체의 선정과정에서 이루어지는 노사간 사전 만남(Pre-Meeting)에서 외주화가 고용 및 산업입지의 안정성에 미치는 부정적인 효과를 면밀히 점검하는 과정에서도 강조되고 있다. 셋째, 사업장평의회는 조달업체의 선정과정에 있어 단계별로 자신의 의견과 결정권을 행사할 수 있다. 외주화품목의 선정, 신제품개발에 대한 정보를 사전에 입수하고 자체 생산의 타당성여부를 충분히 검토할 수 있을 뿐만 아니라, 조달업체의 결정과정에서 공동결정권을 직접 행사한다. 그 외에 생산공정 그 자체의 기술조직적 형성과정에서 협의할 수 있는 기회가 제공된다(Dalessio & Oberbeck 2000, 108쪽; Haipeter 2000, 382쪽).

한편 조달방식에 대한 기업협정에는 ‘산업입지심포지움(Standortsymposien)’이라는 노사협의체를 구성하도록 규정하고 있다(Volkswagen AG, 2000, 14쪽). 이 기구를 통해 폭스바겐 각 사업장의 노사는 제품개발 및 생산전략을 보다 구체적으로 상호 논의하고 고용 및 산업입지에 미치는 부정적 영향을 최소화하기 위한 문제해결책을 찾을 수 있었다. 실제로 폭스바겐 노사 모두 부품업체 선정 및 조달방식을 결정하는 과정에서 ‘문제 및 사실연관적인 실용주의’를 취하고 있었기 때문에, 기업기본법이 보장하고 있는 수준을 넘어서는 공동결정권을 사업장평의회에 부여할 수 있었다. 폭스바겐의 경영진은 기업내부의 최적화경영을 실현하기 위한 일 주체로서 노동자이해대변조직의 권리를 인정하고 이들의 적극적인 조형자적 역할을 자연스럽게 수용하였다. 하지만 사업장평의회의 이러한 역할에 대한 평가는 상이하다. 기업의 경영전략이 입안되는 초기과정부터 노동자의 이해를 관철시킬 수 있기 때문에, 생산과정의 재편을 혁신적이고 노동친화적인 방향으로 이끌 수 있는 장점을 가지게 된다고 보는 입장이 있는 반면, 사업장평의회가 기업이 자신의 경영합리화를 추진하는 과정에서 필요한 윤활유와 같은 역할로 전락하고 있다고 비판하는 부류들도 존재한다. 그럼에도 불구하고 폭스바겐의 조달방식에 대한 기업협정에 한정하여 평가해볼 때, 사업장평의회가 경영진의 하부기관으로 작동하고 있다고 평가할 수는 없다. 왜냐하면 위에서 살펴본 바와 같이 사업장평의회는 산업입지보장과 고용안정이라는 독자적인 목표 하에 생산합리화를 평가하고 그 의사결정과정에서 자신의 공동결정권을 강력하게 행사하고 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 조달방식의 핵심적인 비용절감원칙은 사업장평의회로 하여금 기업 및 노동자간 경쟁논리에 스스로를 빠지게 만드는 위험을 유발시킨다(Gehrke 1997, 294쪽 이하). 실제로 이러한 비용절감원칙으로 인해 사업장평의회의 경영통제기능이 약화되고 생산성향상을 위한 경영기제화됨으로써, 외부업체 노동자와의 갈등과 긴장이 고조되고 있다는 지적은 주목해야 한다(Haipeter 2000, 387쪽).

조달방식에 대한 사업장평의회의 세밀한 개입전략에도 불구하고 기업합리화를 통한 생산성향상은 노동시간단축을 통한 고용창출효과를 상쇄하고 있었다. 이러한 상황에서 사업장평의회는 폭스바겐 노동자의 장기적인 고용안정을 위해서는 조달방식에 대한 새로운 요구, 즉 내주화가 추진되어야 한다고 판단한다. 1994년 초에 총사업장평의회가 제안한 내부조달안은 먼저 내주화를 고용안정과 기업경쟁력강화를 위한 핵심적인 수단이라고 정의하고, 외주화된 부품의 내부화는 물론, 자체 생산부품의 외부 완성차업체에 대한 판매까지 포함하는 내부생산의 확장개념으로 발전하게 된다. 또한 이를 위한 노동조직의 재구성, 숙련교육의 편성 및 인력재배치 등에 대한 사업장평의회의 개입가능성을 요구하고 있다. 특히 주목되는 점은 폭스바겐공장 내부에서 외부업체의 생산활동을 엄격하게 제한하고 있다는 점이다. 하지만 사업장평의회의 내주화요구는 로페츠를 비롯한 폭스바겐 최고경영진의 기업구조의 분산화전략과는 맞물리기가 힘들었다. 경영진은 원칙적으로 기업의 경계를 넘어서는 생산조직화전략으로서, 폭스바겐에 부품을 공급하는 내외부업체의 근접화 및 상주화를 기획하고 있었기 때문이다. 하지만 이 문제를 둘러싼 노사간의 이견과 갈등은 결국 1995년 2월 ‘전략적 내주화(Strategic-Insourcing)’라는 기업협정을 통해 조정된다.

글로벌 및 전방위조달에 대한 후속협정이라는 성격을 지닌 이 협정을 통해 조달방식의 결정과정에서 내부생산의 우선권이 더욱 강화된 동시에, 부품 내부생산의 발전가능성을 진단하기 위한 ‘내주화 시범프로젝트(Pilotprojekt)’를 노사가 공동으로 추진하게 된다(Haipeter 2000, 391쪽 이하). 이 내주화프로젝트는 부품의 자체생산이 지닌 경쟁력에 그 목표가 맞추어져 있었지만, 부품사업의 다각화 및 부품판매망의 개척을 통해 유휴노동력의 퇴출가능성을 줄임으로써, 고용유지 및 안정에 기여를 하였다.

3) 부품조달체계와 노동의 재조직화

(1) 체계합리화와 공장모듈화

폭스바겐의 새로운 부품조달전략은 기존의 포드주의적 조달구조, 즉 높은 수직적 통합과 부품업체와의 시장관계와는 공존할 수가 없었다. 점차적으로 제품개발 및 생산계획능력에 집중하게 되는 완성차업체는 그 예하에 연구개발역량을 갖춘 시스템부품업체들과 장기적 협력관계를 구축하고, 이들과의 부품거래는 적기조달 및 동시적 엔지니어링방식으로 이루어질 것으로 예상된다. 이러한 측면에서 볼 때, 시스템부품업체의 통합과 관리는 완성차업체의 입장에서 볼 때, 대단히 중요한 문제였다. 즉 경영진의 핵심영역에 대한 전략적 내주화는 시스템업체의 내부화를 위한 전초작업이라고 해석할 수도 있다. 하지만 사업장평의회는 폭스바겐공장지대에 핵심적인 시스템부품업체가 이전해오는 것을 지역고용정책적 측면에서 환영하였지만, 내외부업체간 물리적, 공간적 경계를 유지할 필요성을 강하게 느낀다. 왜냐하면 기업의 경계를 넘어서는 부품조달체계 속에서 진행되는 의사결정과정에 사업장평의회가 자신의 공동결정권을 행사할 수 있는 법제도적 기초가 빈약했기 때문이다. 공동결정권의 법제도적 기초가 되는 ‘기업기본법(Betriebsverfassungsgesetz)’는 개별기업의 경영의사결정에 대해서만 노동자의 공동결정권을 보장하고 있었기 때문이다. 이러한 공동결정제도의 한계로 인해 사업장평의회는 공장지대로의 부품업체이전을 용인하는 대신, 공장내부에 부품업체의 노동자가 상주하는 것을 반대한다. 이는 기업소속이 다른 노동자들간에 발생할 수 있는 직접적인 이해충돌을 막고, 기업기본법에서 보장하고 있는 기업단위에 대한 법적 해석논란을 사전에 차단하기 위해서였다(Haipeter 2000, 396쪽).

부품조달전략의 재구성과 함께, 폭스바겐 경영진이 추진한 생산재조직화전략은 ‘제조공장의 모듈화(Modulare Fabrik)’라고 정의할 수 있다. 모듈공장이라고 약칭할 수 있는 이 재조직화전략은 소위 독립적이고 자율적인 기업단위들의 망적 결합형태와 연관된 개념으로, 경계가 존재하지 않는 기업개념과 유사하다. 애초에 경영진의 모듈화전략은 시스템업체 노동자들이 부품덩어리들을 모듈화하여 최종라인에서 직접 조립하는 것을 상정하고 있었지만, 이러한 외부업체에 의한 모듈화에 대해 폭스바겐의 사업장평의회는 강력하게 반발한다. 결국 독일 국내공장 사업장평의회의 강력한 저항으로 인해 생산의 모듈화는 해외현지공장에서 우선적으로 적용되거나, 일부 국내공장에서 시범적으로 실시된다. 경영진의 모듈화전략은 기존의 기업개념을 위협하는 것일 뿐만 아니라, 폭스바겐의 전지구적 재조직화전략의 일환으로 추진되고 있었다. 이에 대해 사업장평의회는 기업경계를 넘어서는 생산조직화의 새로운 의사결정과정에 조응하는 노동자의 ‘확대된’ 공동결정권을 요구하는 동시에, 폭스바겐의 자회사인 내부 부품업체를 시스템 및 모듈업체로 육성하는 것을 원칙으로 하는 ‘내부 모듈화’를 요구한다. 이러한 사업장평의회의 대응전략은 생산체계 내에서 동일기업 내 사업장간 의사소통이 소속을 달리하는 여타 업체와의 의견조정보다 비용과 위험을 최소화할 수 있다는 판단에 따른 것이다(Haipeter 2000, 400쪽; Warnecke 1996 참고).

이에 대한 자세한 내용은 한국노동이론정책연구소 월간지 “현장에서 미래를” 2002년 4-5월호 “독일자동차산업의 초기업적 합리화와 부품조달체계의 재조직화”를 참고하시오.

모듈화를 둘러싼 노사간의 이견과 갈등은 1995년 초 ‘모듈공장(Modulare Fabrik)’이라는 생산조직모델로 발전한다. 경영진의 모듈화개념에 따르면, 먼저 공장의 각 조립단위는 공동목표에 따라 배치되고 구성된다. 외부로부터 운반되어진 부품 및 모듈은 팀작업형태로 각 조립단위에서 조립된다. 이러한 모듈공장의 운영과정은 린생산방식의 원칙에 따라 결정된다. 특히 쟁점이 되었던 것은 부품업체의 조립공장주변으로의 이전문제였다. 경영진의 생산근접화계획에 대해 사업장평의회는 먼저 외부 부품 및 조달업체의 임무를 모듈의 생산 및 공급에 한정하고 있다. 이와 함께, 사업장평의회는 이전해오는 외부업체의 임금 및 노동조건이 폭스바겐의 수준에 상응해야 하며, 노조활동이 보장되고 사업장평의회가 존재해야 한다고 주장한다. 그리고 생산입지의 이전으로 인해 부품업체에서 해고가 발생해서는 안된다고 못박고 있다. 이러한 사업장평의회의 요구를 경영진이 받아들였기 때문에, 폭스바겐의 사업장평의회도 모듈공장이라는 새로운 생산조직화모델을 기존의 포드주의적 생산체계를 대체하고 새로운 노동형성가능성을 높일 수 있는 생산조직으로 평가하게 된다(Haipeter 2000, 403쪽).

폭스바겐 내 공장모듈화의 실험은 자회사 부품업체인 브라운슈바이게(Braunschweig)공장에서 처음으로 시도된다(Betz & Fritsch 2000, 76쪽 이하). 차축, 시동장치, 단순부품 및 공작기계를 생산하고 있던 이 공장은 90년대 초반에 들어오면서 단순부품 생산업체에서 시스템업체(Systemlieferant)로 거듭나야될 상황에 처하게 된다. 폭스바겐의 새로운 수직적 분업구조와 부품조달관계에 조응하는 총체적 기업역량을 지닌 시스템업체로 브라운슈바이게공장의 역할을 전환하는 과정은 경영진의 생산모듈화전략과 사업장평의회의 전략적 내주화전략이 서로 맞물리면서 타협된 결과였다. 이 공장을 종합적인 시스템업체로 키움으로써, 경영진의 입장에서 볼 때 폭스바겐의 연구개발역량의 유출을 막을 수 있었고, 사업장평의회의 입장에서는 모듈화를 둘러싸고 벌어질 수 있는 외부업체와의 갈등을 초기에 진화할 수 있었다. 그리고 모듈화과정으로 인해 완성차업체에 전속될 경우 발생할 수 있는 위험부담 때문에, 시스템업체로의 전환에 적극적이지 않았던 외부 부품업체들의 태도도 내부업체의 시스템화에 간접적인 동인으로 작용하였다. 기업구조의 분산화와 내부경쟁의 강화라는 경영진의 재조직화전략의 연장선상에 있었지만, 브라운슈바이게공장을 부품조달체계에서 핵심역량을 갖춘 ‘중심기업(Fokalunternehmen)’ 혹은 ‘종합기업(Generalunternehmen)’으로서 그 역할을 재규정함으로써, 공장모듈화를 위한 노사간의 ‘현대화동맹(Modernisierungskoalition)’이 가능하였다(Haipeter 2000, 409쪽)

(2) 지속적 개선활동(KVP)과 그룹노동

폭스바겐에서 노동의 재조직화는 지속적 개선활동이라는 이름 하에 수행되었다. 90년대 초반부터 재시도된 개선활동은 새로운 조달방식과 함께 비용절감, 제품질 개선, 생산성향상을 가장 효과적으로 달성할 수 있는 방식으로 경영진에 의해 수용되었다. 생산최적화와 조달이사로 취임한 로페츠(Lopez)는 새로운 개선활동이라는 명목 하에 개선활동의 지속성과 역동성을 높이기 위한 다양한 장치들을 개발한다. 특히 부품업체와 공조하는 방식인 ‘지속적 개선활동 2’는 생산과정의 누적효과를 최대화하는 것에 목표를 두고 있었다. 93년 7월 폭스바겐은 개선활동을 위한 35개 작업단위를 시범적으로 만들고 이를 생산과정에 직접 실행에 옮긴다(Haipeter 2000, 416쪽).

이에 대한 사업장평의회의 입장은 초기에 불투명하였다. 한편으로 사측이 추진하고 있는 ‘지속적 개선활동 2’가 노동조직적 혁신이라는 측면을 인정하고 있었기 때문에, 그룹노동과 품질조가 병행될 때 참여적 노동조직으로서 긍정적 역할을 수행할 것으로 기대하였다. 다른 한편 지속적 개선활동으로 인해 노동생산성이 증가하는 경우 이는 다시 고용에 간접적으로 역효과를 줄 수 있다는 점을 경계하였다. 즉 고용불안정이라는 현재 상황 속에서 작업합리화조치는 노동자의 동기부여에 역효과를 줄 수 있다고 판단하였다.

이러한 논란에도 불구하고 폭스바겐의 노사는 93년 5월 ‘지속적 개선활동 2의 실행을 위한 핵심사항’이라는 기업협정을 체결한다. 이 협정에 따르면, 먼저 지속적 개선활동은 고용 및 산업입지보장이라는 기업목표에 기여해야 하고, 생산성 및 품질향상을 위한 각 세부조치들은 노사가 공동으로 합의한 상태에서 추진해야 한다. 둘째, 지속적 개선활동은 자체제조의 경쟁력을 높이는데 기여해야 하고 생산이전이나 외주화를 줄이는 연결고리로 활용되어야 한다. 셋째, 지속적 개선활동의 판단기준으로서 노동자에 대한 영향과 복합적 비용평가가 첨부되어야 하고, 기업 내 인적자원부서의 담당자가 과정참여자로서 개선활동계획에 참여하여야 한다. 넷째, 사업장평의회는 개선활동 영역의 선정, 계획 및 실행에 대한 정보를 사전에 얻을 수 있어야 하고 개선활동과정에 직접 참여해야 한다. 다섯째, 누적효과가 나타나는 경우 사업장평의회와 사측은 그 개선책에 대해 합의해야 하고, 이후 실행과 적용상황에 대해 정기적으로 협의해야 한다(Haipeter 2000, 417쪽; Schumann 1996, 255쪽).

이러한 노사간의 합의에도 불구하고 협정에 따라 진행된 실행과정 초반부터 문제가 발생한다. 먼저 기존의 테일러적 노동조직과 개선활동이 지향하는 지속성목표가 양립가능한지에 대한 의문이 제기된다. 지속적 개선활동의 계획이 기존의 노동조직적 기본원칙과 어긋나는 경우가 발생하였다. 생산과정의 지속성이 확보되지 못한 이유는 작업단위의 구조적 특성으로 인해서 생산라인의 시간상 연속성을 맞추기 곤란하였기 때문이다. 실제로 품질조와 병행되어 추진된 지속적 개선활동은 시간 및 공간상의 한계를 극복하기 힘들었다. 품질조 외에 다른 노동조직들은 테일러주의적 원칙에 의해서 구성되어 있기 때문에 지속성을 확보하기란 그리 쉬운 일이 아니었다.

그럼에도 불구하고 폭스바겐의 최고경영진은 생산영역별로 편차가 존재하지만, 전반적으로 지속적 개선활동의 경제적 효과(비용절감)가 나타나고 있다고 판단하였다. 이러한 평가에 기초하여 지속적 개선활동조(Workshop)를 약 5000개 정도 늘릴 계획을 세우게 된다. 하지만 사업장평의회는 사측의 이러한 포괄적 확대조치에 대해서 반대한다. 실제적용에 대한 면밀한 평가를 하고 난 이후 확대여부를 결정할 것을 제안한다. 왜냐하면 각 부서별 편차가 상당히 크고 지속적 개선활동을 보완할 수 있는 경영단위의 재조직화가 그 때까지 진행되고 있지 않았기 때문이다(Haipeter 2000, 420쪽).

이러한 사업장평의회의 의견을 수렴하여 사측은 ‘제안경영(Ideenmanagement)’제도를 도입한다. 노동자의 아이디어와 창의성을 유발시킴으로써 생산성을 높이고, 노동자의 동기부여를 위해 제안활동에 대해 물질적으로 보상하는 것을 주 내용으로 하고 있다. 하지만 노동조직의 구조적 특성은 여전히 노동자의 창발성을 제대로 끌어낼 수 있을 만큼 성숙된 것이 아니었다. 기본구조에 대한 재편 없이 과정상의 개선활동은 실질적 효과를 기대하기 힘들다고 사업장평의회는 판단하였다(Haipeter 2000, 421쪽).

폭스바겐 경영진은 포괄적인 노동조직의 재편 보다는 큰 구조변화를 초래하지 않는 과정개선에 관심을 집중시키고 있었다. 특히 사업장평의회와 노동조합이 선호하는 ‘그룹노동’의 경우 70년대 말 단기적 실험 속에서 확인된 바와 같이, 그 도입에 대해 기업 내부조직의 반발도 상당히 심했고, 기대한 만큼의 효과를 단기간에 기대하기가 힘든 실정이었다. 노사간의 학습과정과 합의시간이 절대적으로 요구되는 것이었다. 지속적 개선활동과 그룹노동이라는 노동의 재구조화전략을 접합시키려는 사업장평의회의 노력은 중하위 경영관리층의 반발로 인해 빈번히 무산되었다. 특히 경영진의 입장에서 볼 때, 그룹노동은 독자적인 노동모델로 인정받기 보다는 주변적이고 보완적인 요소로 취급되었기 때문에, 이를 적극적으로 추진한다는 것은 그리 쉬운 일이 아니었다. 더 심각한 문제는 사업장평의회 조차 90년대 기업위기의 상황에서 그룹노동의 실질적 도입을 강력하게 요구할 수 없었다. 노동조직 문제보다는 기업과 경영조직에 대한 관심이 집중되어 있었다. 사업장평의회에게 조차 기업 및 경영조직의 변화를 통해 노동의 재조직화를 가능하게 만드는 조건을 성숙시켜야 한다는 의견이 지배적이었다. 노동조직에만 집중된 개선노력은 기업내부의 반발과 조직적 관성으로 인해 좌절될 가능성이 높은 반면, 기업구조의 분권화와 탈위계화를 통해 작업구조가 자율적인 노동조직으로 재편될 수 있을 것으로 판단하였다(Haipeter 2000, 423쪽; Westhus 1996, 140쪽).

결국 폭스바겐 노사는 팀작업이라는 타협점을 찾게 된다. 팀작업조직의 실질적 활용을 위한 표준화된 도입과정에 대한 노사간의 합의가 이루어진다. 일단 신제품(Chico)의 생산과정에 시범적으로 팀작업이 적용되었다. 노동자의 포괄적 숙련, 생산자에 대한 책임 위임, 직접적인 의사소통 등을 특징으로 하는 팀작업의 운용과정은 폭스바겐에게 있어 하나의 중요한 실험이었다. 하지만 사업장평의회의 입장에서 볼 때, 당시의 팀작업은 예전의 자율적 그룹개념에서 어느 정도 멀어진 일본식 테일러주의적 그룹노동에 더 가까웠다. 그럼에도 불구하고 사업장평의회가 이를 수용할 수밖에 없었던 이유는 자율적 그룹노동에 대해 경영진이 강고하게 반대하였을 뿐만 아니라, 사업자평의회 내에서 조차 구조혁신적 그룹노동에 대한 회의감이 상당히 폭넓게 존재하였기 때문이다(Haipeter 2000, 424쪽).

팀작업과 관련된 노사간의 논의수준은 보다 진전된 형태로 발전한다. 94년 7월 폴로(Polo)생산과 관련된 ‘노동조직형성에 대한 기본협정’이 노사간에 체결된다. 이 기본협정은 임금형성, 노동시간 및 휴식규정, 인력필요량, 팀개념의 적용방식 등에 대한 내용을 포함하고 있다. 한편 사업장평의회는 사측이 요구한 휴식규정의 축소를 막아내고, 팀작업자들의 임금수준을 평균이상으로 유지하는 것을 사측으로부터 따낸다. 임금체계에 팀작업의 구성요인이 접합되고 인력필요량의 판단기준으로 생산성요인이 결합되었다. 노동자의 참가권을 배려하여 팀작업의 도입이 노동자에게 미치는 영향에 대해 사업장평의회가 사측과 협의할 수 있는 권리를 보장하고 노동시간 내에서 주당 1회 그룹별 대화를 보장하였다. 결국 기업협정에 따라 1년 기한을 둔 시범프로젝트가 추진되었다. (Haipeter 2000, 426쪽).

볼프스부르크공장에서는 1996년 ‘팀작업의 규정문’을 통해 팀작업의 구체적 적용방식을 노사가 결정하였다. 먼저 팀작업의 목적은 기업과 노동자의 목적이 동등하게 취급되어야 한다는 전제 하에 팀 내 질, 비용. 생산성, 유연적 인력투입을 한 축으로 하고, 동기부여 및 노동만족, 자기책임의 확대, 숙련 및 의사소통을 다른 한 축으로 한다. 둘째, 팀은 분리되지만, 통일된 공간적 단위를 의미한다. 협력과 사회적 통합, 결과지향과 과정최적화에 맞는 작업이 그룹노동의 스타일을 의미한다. 팀의 도입과 적용은 합의된 표준화과정에 의거한다. 세재, 작업반장은 이 과정에 결합되고 그 적용을 적극적으로 지원해야 한다. 넷째, 사업장평의회는 적절한 시기에 개념개발과 팀 합의과정에 참가하여야 한다. 다섯째, 팀의 목표와 과제는 일상적인 작업의 조직화, 출퇴근규정, 내부 휴식, 팀대화의 실행, 새로운 팀원 충원, 다른 팀과의 공조 등이다. 여섯째, 팀은 자신의 협의권에 기반하여 이 과제와 목표를 실현시키는 책임을 진다. 일곱째, 숙련형성 및 직업교육은 필요에 따라 이루어지고 사업장평의회, 사측 그리고 팀이 서로 협의해서 결정한다. 여덟째, 팀조정자는 규범적인 명령권을 지니지 않은 팀구성원이고 일정기간에 한한다. 임무는 여러 가지 팀 과제들의 조정에 맞추어져 있다. 아홉째, 팀대화는 시간계획, 출퇴근, 일자리 분배 및 숙련에 대한 주제들을 다룬다. 그 내용은 전후 연관부서에 나쁜 영향을 끼쳐서는 안된다(Haipeter 2000, 427쪽).

이 협정에는 과거에 사업장평의회가 요구한 내용이 일부 포함되어 있지만, 기본적으로 인력조정문제를 제외한 기업구조와 기술구조에 대한 변화를 전제로 하지 않고 있다. 특히 흐름생산방식이 기본이기 때문에, 시간조절에 대한 팀 자체의 조정권한을 부여하지 않고 있다. 즉 이미 정해져 있는 성과 및 시간계획서가 상부로부터 주어졌다. 팀작업조직이 어느 방향으로 발전할 지는 프로젝트의 구체적 적용과정에서 노사간에 중심적인 쟁점이었다. 실제상황은 기업협정에 규정된 내용을 충족시키기에도 힘든 점이 많았다. 사업장평의회가 원하고 있던 그룹노동의 포괄적이고 전면적인 실시는 폭스바겐의 생산과정에서 현실성을 결여하고 있었다. 부분적인 영역에서 팀작업수준을 넘어서는 그룹노동이 도입되다가, 97년 이후 폭스바겐의 경영진은 기업구조의 재조직화전략으로서 그룹노동을 새롭게 재구성한다. 이 때 그룹노동은 자율적 조직개념에 따라 구성되기 보다는 반자율적이고 부분자율적인 형태를 가지고 있었다. 이러한 결과는 전면적인 기업구조의 재편 없이 자율적 노동조직을 독자적으로 형성해내기가 얼마나 어려운 것인지를 반증해주는 중요한 사례였다(Haipeter 2000, 428쪽; Westhus 1996, 189쪽 참고).

5. 마무리하며

1) 독일사례에 대한 요약

지금까지 살펴본 바와 같이 폭스바겐의 생산체제는 노사관계의 특성변화와 맞물리면서 발전해왔다. 70년대 흐름생산방식에 테일러적 노동조직이 결합된 ‘단순한 형태의 포드주의적 생산방식’은 80년대에 들어서면 표준화와 특화가 가지고 있는 유연성의 한계가 드러난다. 소비자의 수요가 다원화되고 제품생산의 다각화가 요구되면서 생산유연성의 확보는 절대절명의 과제로 떠오른다. 이러한 상황에서 경영진은 기술체계에 의존하는 합리화를 추진한다. 하지만 기술합리화는 시설과 장비에 대한 비용을 증가시킨 반면, 노동자에게 동기를 부여하고 작업과정에서 창의성을 발휘하도록 만드는데 실패하였다. 또한 생산유연성은 기술체계의 재구성만으로는 불가능하였다. 작업자의 자발성과 능동성이 확보되어야만 생산과정의 유연성이 비로소 담보될 수 있었던 것이다.

이러한 ‘유연성의 함정’은 노동측의 대응방식에서도 그 원인이 있었다. 기술합리화의 부정적인 영향을 막고 노동자의 피해를 보상하는데 집중된 노동조합의 대응은 기업의 성장을 전제로 하는 노사간의 생산성협정이 유효한 상황에서는 의미가 있었다. 하지만 경기불황과 경영위기 상황이 70년대 이후 본격화되면서 이러한 노사간의 타협지점은 그 근거를 잃고 있었다.

이러한 상황에도 불구하고 경영진은 80년대에 들어서면서 노동의 재조직화와 생산체제의 전환이라는 ‘구조혁신적 노동패러다임’으로 생산전략을 잡기 보다는 포드주의적 대량생산체제를 유지한 상태에서 생산유연성을 높이는 ‘유연적 자동화’에 매달리고 있었다. 70년대 중반 이후 본격적으로 도입된 자동화기기를 생산과정 전체로 확산하고 노동력의 투입유연성을 높이기 위한 다양한 시도들을 하게 된다. 이에 대해 노동조합과 사업장평의회는 먼저 생산체계의 현대화를 위해서는 경영진과 협력할 수 있다는 입장을 가지고 있었다. 하지만 합리화와 유연화로 인한 노동자의 피해를 근본적으로 막기 위해서는 사후적 대응 보다는 사전적이고 예방적인 접근이 필요하다는 인식을 가지게 된다. 생산체계의 구성과정에 노동자가 참여하고 이에 대한 노동자의 의사결정권을 보장하는 참여 및 형성전략이 본격적으로 추진된다. 결국 노동자의 그룹노동에 대한 요구에 대해 경영진은 품질조활동으로 대답하였다. 일본식 QC제도를 도용한 경영진의 제안에 대해 노동조합은 노동의 자율성을 보장하고 참가권을 구체화시키는데 성공하였다. 이러한 노동참여 및 형성전략은 이후 기술협약과 숙련정책에서도 큰 성과를 보이다. 하지만 노동조합이 오랫동안 주장하였던 ‘자율적 그룹노동’에 대한 요구는 정부지원 하에 이루어진 ‘노동의 인간화’ 시범프로젝트에도 불구하고 실현되지 못한다.

90년대에 들어서면서 생산과정을 둘러싼 노사간의 갈등은 산업입지의 보장과 생산체계의 합리화문제로 촉발된다. 93년 사상 최대의 기업위기를 맞이한 폭스바겐 노사는 노동시간의 단축을 통한 일자리 나누기로 파국을 피해갈 수 있었다. 하지만 이후에도 일상화된 국제경쟁의 격화와 기업의 구조조정으로 인해 고용안정, 산업입지의 유지, 경쟁력의 제고를 둘러싼 노사간의 갈등은 지속된다. 당시에 경영진은 기업 내 생산과정의 합리화를 넘어서는 생산체계 전체의 합리적 재구성을 추구하는 ‘시스템합리화’를 전략적으로채택하고 있었다. 플랫폼통합, 공장모듈화, 부품조달체계의 재조직화로 대표되는 경영전략에 대해 노동조합과 사업장평의회는 생산 및 기업의 재조직화문제에 대한 의사결정권, 특히 공동결정권의 확보를 요구하였다. 특히 자동차산업이 지닌 체계합리화의 필요성 때문에, 이 문제에 대한 전면적 거부 보다는 생산의 조직화계획 초기부터 해당 노동자의 이해와 요구를 반영할 수 있는 길을 모색한다. 이러한 노력의 결과로 ‘고용안정과 산업입지보장을 위한 협정’이 노사간에 체결될 수 있었다. 하지만, 이러한 노사간의 타협은 기업의 경쟁력 제고를 위해 사업장평의회 또한 생산합리화과정에 참여해야 하는 또 하나의 부담을 지게 된다. 노동조합과 사업장평의회는 생산성향상과 체계합리화과정에서 노동조직의 노동친화성을 높이기 위해서 다시 ‘자율적 그룹노동’의 도입을 요구하였지만, 노동조직의 자율성을 어느 만큼 보장할 것인가를 둘러싸고 노사간의 이견이 발생한다. 결국 위계적 기업조직과의 현실적 조응관계, 노동조직의 전환을 둘러싼 노동자 내부의 견해 차이로 인해 결국 반자율적, 혹은 변형된 테일러적 그룹노동으로 귀결되고 말았다.

전후 폭스바겐의 생산체계 변화와 이와 관련된 노사관계의 특성을 평가해본다면, 다음과 같이 정리할 수 있을 것이다. 먼저 폭스바겐의 생산체계를 대표하는 포드주의적 대량생산방식이 지닌 한계를 극복하기 위해 경영진은 기술체계의 합리화관점에서 유연화전략을 추구하였다. 생산자동화, 인력유연화, 공장자동화, 품질조, 지속적 개선활동 등과 같은 새로운 생산조직화형태의 밑바탕에는 작업자의 적극성이나 자율성 보다는 기술체계의 원활한 운영이 전제되어 있었다. 이는 생산체계의 재조직화를 통해 생산성향상을 일관되게 추구하지만, 그 재조직화형태가 경제적 효율성을 담보해주어야 한다는 기본인식에 근거하고 있다. 경영진의 입장에서 볼 때, 노동의 재조직화는 생산과정의 재조직화, 기업구조의 재조직화계획에 복속될 수 밖에 없는 기업영역이었다. 생산과정과 기업구조의 원칙과 목표에 조응할 수 없는 노동조직의 대안적 형태는 수용하지 않았다. 이것이 바로 70년대 초반 ‘노동의 인간화’ 프로그램으로 실험되던 ‘그룹노동’이 좌초한 이유이고, 90년대 중반 이후 ‘자율적 그룹노동’ 대신에 ‘변형된 테일러적 그룹노동’이 도입된 근거이기도 하다. 아래의 표는 이 두 가지 형태의 그룹노동간 차이를 잘 보여주고 있다.

<표 1-1> 폭스바겐의 생산체계와 노사관계의 특성변화

	생산방식	경영전략	노동의 대응	노사관계의 특성
전후 70년대까지	단순화된 포드주의	기술합리화	노동보호와 물적 보상	성장연합과 생산성협정
80년대	포드주의의 변형	생산자동화와 인력유연화	노동참여와 조직형성	합리화보호협정과 현대화연합
90년대	후기 포드주의	체계합리화	질적이고 초기업적 공동결정	산업입지보장과 경쟁력향상을 위한 협정

자료: 자체 구성

<표 1-2> 변형된 테일러적 그룹노동과 자율적 그룹노동의 비교

	변형된 테일러적 그룹노동	자율적 그룹노동
직접적인 생산업무	직무순환, 높은 투입유연성 목표: 순환범위의 제한	직무순환, 높은 투입유연성 목표: 포괄적인 직무순환
간접적인 업무	낮은 수준, 직무특화에 집중	높은 수준, 직무특화의 축소
조직의 자율성	제한적, 의사결정권은 마이스터와 그룹대변인	포괄적, 그룹 자체가 계획 및 통제
그룹대변인	통제권을 지닌 특수지위, 근무대체 가능	그룹성원과 동등권, 조정자와 대화담당자
마이스터의 역할	명령과 통제권을 지닌 위계적 역할	그룹의 지원자, 경영목표와 그룹성원의 이해를 연결하는 역할
그룹미팅	경영정보와 생산문제에 대한 주제들	자유로운 주제선택과 독자적 구성 가능
성과정책	표준화, 명령과 통제를 통한 성과관리	독자성과 창의성에 기반한 성과관리
지속적 개선활동(KVP)	개별로 특화된 개선활동, 표준화와 최적화	그룹전체에 의한 개선활동, 사회기술적 체계의 최적화

자료:: Salm(2002), p.42

폭스바겐의 합리화와 유연화전략에 대해 노동조합과 사업장평의회는 초기에 사후적인 피해보상을 위주로 대응하였다. 하지만 이후에는 사전적이고 예방적인 차원에서 노동자를 보호하는 동시에, 생산과정과 기업조직의 의사결정과정에 직접 참여할 수 있는 길을 모색하게 된다. 흔히 ‘노동의 참여와 형성’전략이라고 불리는 노동조합의 노동정책은 유연화와 합리화 그 자체에 대한 반대 보다는, 그 계획 및 실행과정에 노동자들의 이해와 요구를 관철시킬 수 있는 기제와 장치를 제도화하는 것을 추구한다. 이는 70년대 초 ‘합리화보호협정’, 이후 ‘노동의 인간화’ 프로젝트, 80년대에 들어서면서 ‘기술협약’, ‘품질조-협정’, 90년대 ‘산업입지보장과 경쟁력 향상을 위한 협정’ 등으로 구체화된다. 이를 통해 노동조합과 사업장평의회는 생산합리화와 재조직화에 대한 피동적인 수용자가 아니라, 능동적인 추진자, 이해의 조정자, 의사결정의 담지자로서 그 역할을 부여받게 되는 것이다. 그럼에도 불구하고 ‘자율적 그룹노동’의 좌초라는 상황에서 알 수 있듯이, 90년대 폭스바겐의 작업장 노사관계는 이미 작업장 그 자체의 노사간 권력관계로 규정할 수 없는 새로운 구조환경적 조건변화와 도전에 직면하고 있었다. 기업구조의 분산화와 기업조직의 탈위계화라는 전제조건 없이 추진되는 ‘자율적인 그룹노동’은 노동자들 내부에서도 그 실현가능성이 의문시되었던 것이다. 즉 작업조직의 민주적 재편은 그 자체만으로 불가능하며, 생산과정 및 기업조직의 민주적 의사결정구조를 재구성하는 것과 병행되어야 한다는 사실을 90년대 중반 이후 폭스바겐의 그룹노동의 사례가 잘 보여주고 있다.

2) 한국에의 시사점

폭스바겐의 작업조직, 더 나아가 생산체계의 재조직화과정이 ‘노동의 인간화’라는 측면에서 우리에게 시사하는 바는 다음과 같이 정리할 수 있다. 먼저 생산 및 기술체계가 시대에 따라 변하고 있음에도 불구하고, ‘노동의 인간화’에 대한 노동자의 이해와 요구는 끊임없이 존재하였다. 우리나라 자동차산업의 경우도 마찬가지이다. 다만 ‘인간적인 노동’에 대한 요구가 노동조건과 고용관계에 대한 개선과 방어에 머물러 있다는 점이 독일자동차산업과 다르다. 한국자동차산업의 완성차업체 현장에서는 자율적이고 노동친화적인 작업조직에 대한 발전상과 전망을 제대로 준비하고 있지 못하다. 라인속도와 목표량에 쫓길 수밖에 없는 현재의 생산과정을 재편하기 위해서는 단순노동중심의 작업과정을 변화시켜야 한다. 기술체계의 효율적 운영에 작업과정이 종속되는 것이 아니라, 노동자의 자율성과 창의성이 직업능력과 숙련향상에 기여할 수 방향으로 생산체계가 재구성되어야 한다.

이를 위해서는 먼저 현재 한국자동차산업의 생산체계에서 화두가 되고 있는 ‘유연성’에 대한 접근과 시각을 보다 정밀하게 구성할 필요가 있다. 특히 노동력의 양적 유연화가 아니라, 질적 기능적 유연화를 가능하게 하는 노동조직의 대안이 노동의 인간화뿐만 아니라, 사용자가 관심을 가지고 있는 경제적 효율성측면에서도 유의미성을 가진다는 사실을 보여주어야 한다. 노동비용의 직접적인 축소보다는 생산성의 질적 향상이 국제경쟁력의 핵심요인이 되어야 하고, 이를 통해 고부가가치와 고질의 제품생산을 담보할 수 있는 경쟁력요인으로서 ‘노동의 인간화’가 자리잡을 수 있어야 한다. 바로 이러한 의미에서 직업능력의 고양과 포괄적 숙련화가 노동조직의 재편과 함께 추진되어야 한다. 이러한 질적 숙련정책은 노동의 인간화뿐만 아니라, 노동자의 고용안정성을 해주는 길이기도 하다.

마지막으로 노동의 인간화와 노동조직의 대안모색을 위해서 무엇보다도 우리에게 필요한 것은 노동참여와 노동형성권을 보장할 수 있는 법제도적 장치와 기제를 노동조합이 적극적으로 요구해야 한다는 점이다. 작업장의 노사갈등이 어떤 방식으로 해결되는가는 현장권력으로 대표되는 힘의 우위가 중요한 영향을 미칠지 모르지만, 새로운 노동조직과 대안적 생산체계를 형성하기 위해서는 그 계획과 실행과정에 노동자의 이해대변조직이 개입할 수 있는 구조와 권한이 새롭게 구성되어야 한다. 이러한 의미에서 사전적이고 예방적인 차원에서 노동자의 보호와 참여를 실현할 수 있는 산업민주주의제도가 중요하다. 특히 독일자동차산업의 공동결정제도의 수준과 범위는 우리에게 시사하는 바가 크다. 현재 현장권력을 노동조합이 일정하게 유지하고 있다고 판단되는 우리나라 완성차업체들의 경우 작업장 노사관계를 넘어서는 생산계획, 합리화공사, 생산기지이전, 기업의 재조직화 등과 같은 문제에 대해 노동조합의 입장과 요구를 제기하고 관철할 수 있는 ‘기업수준에서의 공동결정’에 대한 요구들을 지속적으로 전개해야 한다. 21세기에 진입한 현 시점에서 세계자동차산업의 상황은 기업수준에서의 재조직화전략을 제어하지 못하는 한, 노동현장에서의 대등한 노사관계의 구축은 불가능하고 ‘노동의 인간화’라는 역사적 성과는 힘없이 무너질 수 있다는 사실을 보여주고 있다.

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2장. 스웨덴의 작업조직 변화와 노조의 정책

인 수 범(한국노동사회연구소 연구실장)

1. 머리말

한국사회는 1960년대 이후 눈부시게 발전하여 노동자의 생활수준은 양적․질적으로 비약적으로 발전하였지만, 노동자가 대부분의 시간을 보내는 생산현장에서의 노동생활(working life)은 아직도 선진국 수준에는 미치지 못하고 있을 뿐만 아니라 지난 수십 년 동안 작업현장 자체는 별로 바뀌지 않고 있는 상황이다. 민주주의가 작업장 문 앞에서는 멈추고 만다는 말이 한국 현실에는 그대로 들어맞는 말이 되고 있다.

한국기업의 경영자들은 생산성 향상에만 목표를 두고 있고 노동자가 일하는 작업장 혁신에는 관심을 거의 보이지 않았을 뿐만 아니라, 노동조합운동도 임금인상 및 임․직급체계 개편, 고용안정 정책 마련, 산업별노조 건설 등에 많은 비중을 두어 왔다. 작업장 혁신은 기본적으로 노동자가 관심을 가질 수밖에 없는 문제이고 현실적으로도 작업조직 변화가 급속하게 일어나고 있기 때문에, 경영자와 노조 모두는 이제 작업장 혁신 문제에 공동 노력을 해야 할 것이다.

스웨덴은 ‘작업장 혁신’(workplace innovation)을 실제 노동생활에서 성공적으로 실천하고 있는 모범국가로 알려져 있다. 스웨덴의 작업장 혁신은 본격적으로는 1970년대 이후 노동자들의 작업장 혁신 및 산업민주주의 요구가 중앙단위 차원의 교섭 및 입법으로 출발해서 ‘노동의 인간화’를 시도하려는 노력들이 중앙 및 사업장 차원의 공동 프로젝트 및 실험을 통해 지속적으로 이루어져 왔다. 법률적 차원에서는 ｢공동결정법｣(Co-determination Act, 1976년)이 있어서 작업조직과 관련된 문제들이 노사 합의를 통해 변화되고 있으며, 사업장 차원에서는 일상적으로 생기는 현장 현안에 대해 노조가 경영참가를 통해 노사 합의로 풀어가고 있다.

노동조합은 ‘노동의 인간화’에 대해 당연히 관심을 가질 수밖에 없지만, 스웨덴의 노동운동은 현실적으로 ‘노동의 인간화’ 프로젝트를 사업장 차원뿐 아니라 노사 중앙단체 간에 공동으로 수행하는 모습을 보여 주었다. 또한 사업장 차원의 ‘작업장 혁신’ 프로젝트에도 산별노조 중앙 또는 지부가 전략적으로 개입하여 새로운 작업장 모델을 만들어내려는 노력을 꾸준히 하였다. 이것은 물론 스웨덴 노동자의 힘이 정치적․조직적으로 강하기 때문에 가능한 것이기도 하지만, 노동조합운동이 합리적인 ‘작업장 혁신’ 정책을 제시하고 많은 노력을 기울인 결과이기도 하다.

대표적인 ‘작업장 혁신’은 작업조직 변화의 선두 주자격인 자동차산업에서 나타났다. 스웨덴의 대표적인 자동차기업인 볼보(Volvo)자동차 칼마르(Kalmar)공장과 우데발라(Uddevalla)공장에서 전통적인 단순반복적 조립라인을 없애고 노동자의 ‘집단노동’(group work)을 통해 자동차를 생산하는 생산시스템을 노사공동 프로젝트를 통해 실제로 두 공장에서 실험하였던 것이다. 칼마르공장은 1974년에 우데발라공장은 1989년에 설립되어, 1990년대 초반에 공장 문을 닫을 때까지 학계와 노동계의 성패 양론이 팽팽하게 맞서는 ‘작업장 혁신’의 중요한 사례로 논의되었다.

스웨덴 금속노조(Metall)는 1980년대 중반인 1985년에 대의원대회(Congress)에서 이른바 ‘연대노동정책’(solidaristic work policy)을 기존의 ‘연대임금정책’과 함께 중요 정책으로 내세우며 ‘노동의 인간화’를 위한 노력의 결실을 보여주었다. 연대노동정책은 이후 금속노조 뿐만 아니라 노총(LO) 및 여러 산별노조의 우선적 정책으로 채택되어 노동조합운동의 기본 정책방향으로 자리 잡았다. 연대노동정책은 단순히 노동의 인간화 수준에 머무는 것이 아니라, 작업조직․임금체계․직업훈련․노동환경 등 여러 요인들을 노동자의 현실에 맞게 변혁하려는 시도라는 점에서 정책적 차원에서도 의미가 큰 프로그램이라고 할 수 있다.

이 글은 ‘노동의 인간화’를 가장 혁신적으로 시도했던 스웨덴의 작업장 혁신에 현재 어느 수준에 와 있으며, 노동조합운동의 중앙 및 분회 차원에서 어떤 노력들이 있는지를 알아볼 것이다. 특히 작업장 혁신의 대명사로 불려진 우데발라(Uddevalla) 공장 실험이 실패로 끝난 이후, 현재 볼보자동차 공장의 작업조직을 살펴봄으로써 자동차산업의 작업장 혁신이 현실적으로 어느 정도까지 가능한 지를 논의할 것이다. 한국은 이제 작업장 혁신 시도들이 조금씩 확대되고 있는 상황인데, 여기서 다루는 스웨덴 사례가 귀중한 경험이 되어 많은 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

2. 스웨덴모델과 작업조직 발전

1) 작업조직 혁신 역사

스웨덴모델은 일반적으로 ‘연대임금정책’과 ‘적극적 노동시장정책’의 정책패키지로 널리 알려져 있지만, 작업조직 혁신에 있어서도 다른 어느 나라보다도 앞서 나갔다. 스웨덴모델의 핵심개념은 ‘연대’와 ‘정의’로 생각할 수 있는데, 이것이 1960년대 말 노동자들의 산업민주주의 요구 이후에는 ‘공동결정제’와 ‘노동의 인간화’로 급격히 발전되어 나갔다. 노동의 인간화로 표현되는 작업조직 혁신 작업은 ‘사회합의주의’적 노사관계 환경 속에서 정부와 노사가 함께 관심을 가지고 공동 프로젝트 또는 독자 프로젝트를 통해 현실 노동생활 속에 적용하려는 시도들로 이어졌다.

스웨덴의 작업장 혁신의 상징이 된 것이 1989년에 문을 연 볼보자동차 우데발라 조립공장이기도 하다. 우데발라 공장의 실험은 한마디로 노동생활의 질을 높이는 급진적인 시도였다. 경영 측에게는 전통적인 조립라인을 극복하고 노동자에게 좋은 직무(good work)를 제공하는 사례였고, 노동자에게는 1985년 금속노조가 채택한 ‘연대노동정책’을 현실화하는 계기가 되었으며, 학계에는 사회기술체계에 입각하여 진보적 작업조직을 실현하는 구체적인 사례가 되었다. 우데발라 공장은 작업장 혁신이 기업 경영성과에도 좋은 결과를 가져올 수 있는지에 대한 논쟁을 유발하기도 하였다.

이 논쟁은 1993년 볼보자동차가 우데발라 공장 문을 닫기로 결정하면서 새로운 국면에 접어들었다. 상징적으로 볼보자동차가 작업장혁신의 실험적 공장인 칼마르(Kalmar) 공장과 우데발라 공장을 폐쇄함으로써 일단 스웨덴의 작업조직 모델은 실패로 돌아가고 최근 추세인 일본식 작업조직 즉 린 생산방식이 승리한 것처럼 보인다. 하지만 스웨덴의 작업조직에서 우데발라 공장은 매우 혁신적인 사례였고 이른바 스웨덴식 작업조직 또는 팀제는 일본식 작업조직과는 다른 모습을 보여주고 있기 때문에 린 생산방식이 완전히 사회기술적 작업조직을 이긴 것으로 단정하는 것은 합리적인 일이 아니다.

스웨덴의 작업장 혁신이 노사공동으로 진행된 경우가 많은 것은 사회적 합의주의 역사를 반영하는 것이다. 스웨덴에서도 20세기 초반기에는 노사갈등이 극심하였지만, 사회민주당의 정부여당으로 진입하면서 이루어진 노사간 사회협약인 살트헤바덴(Saltsjöbaden) 협약이 1938년에 체결되면서부터이다. 그런데 살트헤바덴 협약은 작업조직에 있어서 중요한 내용인 ‘경영특권’을 사용자에게 부여하면서 노동조합이 1960년대 말 이후 경영참가 및 산업민주주의운동에 나서기 전까지는 작업장 차원의 개입이 쉽지 않았다.

노동조합운동은 1956년부터 이루어진 연대임금정책에 집중하면서 작업조직 혁신에 있어서는 가시적인 성과를 내지 못하였다. 스웨덴노조는 초기부터 신기술과 합리화에 대해 긍정적인 태도를 보였기 때문에 1950-60년대에는 작업조직 관련한 커다란 노사갈등이 별로 없었다고 평가할 수 있다. 이것은 합리화를 촉진하여 산업구조 변화를 추구한 ‘적극적 노동시장정책’과 관련이 있다. 기업은 구조조정과 합리화를 추구하되 노동자의 완전고용을 보장하는 방향으로 노동시장정책을 만들어갔다.

스웨덴노조는 1960년대까지 연대임금정책을 성공적으로 현실화시키고 난 후에, 1970년대에는 노동조건에 관한 논의를 발전시켜갔다. 이 결과 스웨덴기업에서는 ‘사회기술체계’에 입각하여 작업장을 혁신하는 노사공동의 ‘작업장 혁신’ 시도들이 이루어졌다. 더 나아가 1973-79년에는 사용자단체가 주도하여 제조업에서 노동조건을 향상시키는 일련의 실험적 프로젝트가 진행되었다. 이런 실험적 프로젝트 작업은 ‘신공장’(New Factories) 프로젝트였으며, 포드주의의 일반적인 생산방식인 조립라인 생산을 비판하고 그룹에 기초한 노동을 제안하였다. 그룹노동은 노동자 참가, 직무 재설계, 새로운 형태의 감독 등의 요소를 포함하였다.

신공장 프로젝트는 중요한 의미를 지니고 있는데, 사용자가 주도적으로 ‘반자율적 그룹노동’에 기반한 직무재설계를 내용으로 하고 있는 사회기술체계를 시도하려고 했다는 점이다. 이처럼 1970년대 초에 사용자들이 시작한 사회기술체계적 그룹노동에 노동조합도 노동조건 개선 효과를 기대하고 경영 측과 공동으로 작업장 혁신 실험들을 진행하였다. 노조의 이러한 전략은 1970년대 중반 이후에는 전투적인 자세로 변하면서 작업장차원의 산업민주주의를 확대하기 위한 입법 전략으로 강하게 나아간다.

작업장 차원에서 사용자단체(SAF)가 단순반복적인 테일러주의 작업조직을 탈피하려는 시도를 했음에도 불구하고, 1960년대 말에 노동자는 노동조건 및 작업조직에 대한 불만을 비공인 파업(wildcat strikes)으로 분출시켰다. 노조의 입장에서는 작업장에서 노동자가 요구하는 것을 사용자가 거부하는 사례를 접하면서, 사용자에게 더 이상 경영특권을 주는 것이 적절한지에 대해 회의감을 느끼게 되었던 것이다. 이 결과 노조가 주도한 대표적인 노동입법에는 ｢노동자 이사제｣(1973년), ｢고용안정법｣(1974년), ｢현장위원 지위에 관한 법｣(1974년) 등이 있다.

1969년에는 정부 주도로 ‘관리민주주의’(FÖDD) 프로그램이 추진되었다. 이것은 사회민주당(SAP)이 주도하였는데 정부의 산업부에서 적극적 산업정책의 일환으로 추진하였다. ‘관리민주주의’ 프로그램의 목표는 국가소유기업의 기업민주주의 문제를 분석하는 것이었다. 이 프로그램에서 노총(LO)이 주요 주체가 되었다. 프로그램은 경영 측과 관련된 독립적 팀 보다는 노동자의 참가 및 영향력을 강조하였다. 이에 비해 사용자연맹(SAF)은 생산성과 영향력이 아니라, 생산성과 직무만족의 수렴 정도를 조사함으로써 프로그램을 평가하려고 하였다. 즉 노조는 작업조직에 대한 영향력을 강조한 반면 사용자는 직무만족 수준에 머물렀던 것이다.

노조의 작업조직 및 경영 참가에 중요한 수단이 된 것이 1977년에 입법된 ｢공동결정제｣였다. 공동결정제를 통해 노동조합은 기업 이사회에 대표를 보낼 수 있었으며 경영상황을 노조가 얻을 수도 있고 주요 경영결정에 대해 교섭할 수 있는 권리를 얻었다. 기존의 임금 및 노동조건에 대한 교섭권에서 확장되어 기업 경영상황 및 주요 결정사항에 대해서도 노조가 경영 측과 교섭할 수 있는 권리를 확보한 것이다. 공동결정권을 노조가 얻기 전에 ｢스웨덴발전조사위원회｣(URAF)가 만들어져 경영과 노동 측의 협력을 증진시키는 조사연구사업을 진행하였다. 여기에서 노사가 공동으로 참여하여 윈-윈(win-win) 성과를 얻을 수 있는 공동결정에 관한 연구들을 생산한 바 있다.

이런 과정을 거치면서, 사용자는 노동조합이 노동입법 전략을 취함으로써 노사관계에 정부를 끌어들이고 살트헤바덴 협약에서 경영특권을 인정하였던 것을 바꿈으로써 근본적인 협약 정신을 위배하고 있다는 불만을 증가시키기에 충분하였다. 사용자는 여러 조건들이 있었지만 노조가 살트헤바덴 협약 정신을 위반한 것에 항의하고 1980년 스웨덴에서 벌어진 대파업에 불만을 표시하는 수단으로 LO와의 중앙교섭을 중단할 것을 선언하였다. 1980년대를 거치면서 사용자연맹(SAF) 지도부가 이데올로기적으로 ‘신자유주의’(neo-liberalism)로 변하고 있다는 것이 감지되었다.

사용자연맹은 국제경쟁력을 높이기 위해 구조조정, 생산성 향상, 임금교섭구조 개편이 필요하다는 것을 강하에 요구하였다. 또한 작업조직 측면에서도 ‘총체적 품질관리’(TQM), 지속적 개선, 조직문화와 같은 내용을 담고 있는 일본 및 미국식 아이디어를 도입하려는 시도를 하였다.

노동조합은 1980년대 중반에 작업조직 변화 압력에 대응하기 시작하였다. 금속노조는 1983년-84년에 ‘산업노동의 가치와 조건’ 위원회를 설치하였다. 위원회는 여러 개의 독립적 연구팀으로 나누어서 다양한 주제에 대해 조사연구사업을 진행하였다. 연구팀들을 보면 임금 및 분배정책, 고용 및 사회복지, 노동환경 및 작업조직, 교육정보, 국제문제 등이다. 연구팀의 성과는 1985년 금속노조 대의원대회에서 ‘좋은 노동’(Det goda arbetet) 보고서로 나타났다.

이렇듯 1980년대에 노사 모두 작업조직 혁신에 관심을 가지게 된 데에는 기업경쟁력에 영향을 미치는 국내외의 요인들이 작용하였다고 볼 수 있다. 일단 1980년대에 스웨덴기업은 광범위한 조직개편을 진행하였다. 대량생산체계가 유연성 및 고객만족방식으로 변화되었고, 이전의 생산시설 최대 활용 입장에서 전문화와 틈새시장을 기반으로 한 고객중심의 전략으로 변하였다. 조직형태도 중앙집중적인 것에서 분권화된 성과 중심의 조직으로 바뀌어갔다. 포드주의 생산라인은 자동화, 소규모 그룹노동, 품질관리팀(QC)으로 전환되었다.

기업의 새로운 전략은 임금체계 개편을 통한 팀제 노동, 통합적 직무훈련, 직무확충을 확대하는 것이었다. 말하자면 당시 국제적으로 논의되었던 포드주의 생산체제에서 포스트-포드주의적 생산체제로의 전환이 스웨덴에서도 서서히 일어났던 것이다. 이에 대해 노동조합은 전통적인 분배정의에 대한 관심 외에 건강하고 위험 없는 작업장을 만들어가는 전략을 채택하였다.

1989년 금속노조 대의원대회에서 제출된 ‘연대노동정책’(solidaristic work policy) 보고서가 이를 잘 보여주고 있다. 노동자는 지속적인 교육훈련 및 직무확충을 통해 직무만족을 높이고 고용가능성을 향상시킬 수 있다는 전략이다. 연대노동의 의미는 노동자가 숙련개발할 수 있는 평등한 권리를 가졌다는 것이다. LO도 1991년에 ‘직무개발’이라는 연대노동정책을 채택하여 작업장 혁신에 노동조합이 적극적으로 나서게 되었다.

노사단체가 각자 자신의 입장에서 작업장 혁신 시도들을 했음에도 불구하고 살트헤바덴 협약의 기본 정신은 여전히 살아 있어서 노사공동 작업장 혁신 프로젝트가 추진되는 경우가 많았다. 대표적인 것이 1982-1988년에 ‘스웨덴노동환경기금’으로 추진된 ‘발전 프로그램’(Programme for Development)이었다. 발전프로그램은 기업에서 진행되는 신기술, 작업조직, 노동환경을 분석하는 내용이었다. 이 프로그램의 가장 중요한 목적은 산업재해 및 열악한 노동환경에 대처하는 것으로, 진행과정에서 조사와 교육을 동시에 진행한 특징이 있다. 중요한 모델기업을 개발하고 확대함으로써 노동환경 개선을 현실화시키려고 한 것이다. 발전프로그램의 성과는 공동결정제 단체협약인 ｢발전협약｣으로 나타났다.

노동환경기금은 1985-1990년에도 ‘롬(LOM)프로그램’을 진행하였다. LOM프로그램은 산업별로 작업장 차원의 리더십. 조직, 공동결정과 관련된 사항들을 향상시키는 것으로 목표로 하였다. 이 작업은 노사 각각이 추천한 연구기관들이 공동으로 작업하였다. 이 프로그램은 사용자보다는 노동조합이 적극적으로 참가하였다고 할 수 있는데, 프로그램에 직접 참가한 ‘노동생활연구소’의 연구자들이 수행한 작업조직 연구들이 이후 이론적 발전에 중요한 역할을 하였다.

<표 2-1> 스웨덴의 작업장 혁신 프로그램: 1938-2000년

연도	사용자 주도	노사공동	노조 주도	정부 주도
1932-1938 -노동시장 갈등
1938년		살트헤바덴 협약
1951년			LO 구조변화보고 연대임금정책
1956년
1960-1970년대		사회기술 실험
1970년 -사회민주당 선거패배 -노동시장 국가개입 증가	SAF:‘신공장’ 프로그램		공격적 입법 전략	-FÖDD -URAF
1977-1980년대 -1980년 총파업 -SAF:중앙교섭 중단	TQM: 지속적 향상 프로그램: 조직문화	-공동결정제 -발전프로그램 -발전협약(UVA)	‘Good Work'	노동시장 입법
1985년
1980년대
1989년	SAF ‘Good Jobs'프로젝트	LOM 프로그램	‘연대노동’:고용가능성, 신보수체계	-노동환경위원회 -생산성 대표 -능력 조사
1990년 -경제위기와 완전고용 포기		스웨덴 노동환경기금
1990년대 -1992년 은행위기	-협력 노동자 (Co-worker)개념 -린 생산 -규모축소	학습조직에 대한 노동생활기금 프로그램
2000년			RUD 프로젝트

자료: Huzzard(2003), p.13

2) 1990년대 이후

1980년대 말에 작업조직에 관한 3개의 공식적인 조사 작업을 추진하였다. 그 3개는 ‘노동환경위원회’(1988년), ‘생산성대표’(1989년), ‘능력조사’(1990년)이다. 노동환경위원회는 노동환겅에 관한 규정들을 검토하는 것으로 목표로 하고, 생산성대표는 스웨덴의 낮은 생산성 증가를 분석하고 성장의 핵심요소들을 찾아내는 것이며, 능력조사는 작업조직의 최근 변화에 관한 직무훈련을 조사하는 것으로 목적으로 삼고 있다. 생산성대표와 능력조사는 서로 다른 이데올로기적 입장을 지니고 출발하였다. 전자는 합리화, 후자는 인간화 이데올로기를 강조하였다. 위 세 프로젝트 각각은 노사공동의 참가 속에서 이루어졌다.

1990년대에 기업은 지속적인 흐름 생산을 하는 팀제를 통한 고 생산성을 전략적 목표로 삼았다. 이런 생각의 핵심은 기존의 대량생산 및 표준형식에서 벗어나 고객이 제출한 정확한 양과 질에 맞추는 전략으로 바뀌어야 한다는 것이다. 이른바 일본식 린 생산방식을 도입하자는 것이다. 불필요한 낭비를 줄이고 재고량을 감소시키고 적기생산(just in time)을 수단으로 고객요구에 부응하자는 것이다. 스웨덴에서도 1990년대에 이런 생각에 기초한 많은 조직혁신이 사업장에서 일어났다. 일본 및 미국식 품질관리 전략을 도입하고 노조 참가를 배제하고 경영 측이 일방적으로 상명 하달식으로 추진하는 방식인 셈이다.

또한 스웨덴 사용자는 ‘협력노동자’(co-worker)개념을 발전시켜서 전통적인 생산직노동자와 사무직노동자간의 경계를 허물고 작업재조직을 통해 생산성을 향상시키려는 시도들을 추진하였다. 협력노동자를 통해 전통적인 직무정의에 따른 생산직-사무직 직무구분이 사라질 수 있는 것이다. 이의 대표적인 사례기업은 ABB사의 T50프로젝트였다. 그러나 협력노동자는 노조로부터 거센 저항을 불러일으켰다. 왜냐하면 협력노동자는 전통적인 생산직-사무직노동의 구분을 없애는 효과가 있을 뿐 아니라 산업별 교섭을 약화시키고 기업별 교섭을 강화시키는 효과를 지니고 있기 때문이다.

1990년대의 또 다른 특징은 ‘인원감축’이다. 인원감축 전략도 위에서 이야기한 일본식 린 생산방식의 연장선 속에서 이해할 수 있다. 린 생산방식은 적기생산을 의미하기도 하지만 더 나아가 기존 생산체제 속에서 부가가치를 별로 생산하지 못하는 부분은 과감히 없애는 전략도 포함하고 있는 것이다. 이것은 경기침체기에 대량의 정리해고를 단행하는 전략으로 나아가게 만든다. 스웨덴에서도 경영 측 일방적인 정리해고가 일어나는 경우가 종종 생기고 있다.

1990-94년에 ‘스웨덴엔지니어링아카데미’에서 진행한 BIV(Best in the World)프로그램은 ‘프로세스생산’을 강조하고 있다. 한국에서 최근에 많이 논의되고 있는 괜찮은 일자리 정도의 개념이라고 할 수 있는 ‘작업조직 향상’ 프로그램이라고 할 수 있다. 프로그램은 생산성 향상, 노동조건 개선, 숙련개발을 내용으로 하는 작업조직 향상을 목표로 하고 있다. 지속적인 프로세스 생산을 통해 생산성을 높이고 테일러리즘에서 탈피하자는 것이다. 이 작업은 주로 제조업 최고경영자가 많은 관심을 기울이고 있다. 노조는 이 프로그램과 관련이 없는 상태이다.

한편 노동환경기금은 1990-95년 사이에 여러 프로그램을 진행하였는데, 주로 ‘학습 조직’을 강조하였다. 중요한 프로그램으로 ‘학습 조직 프로그램’이 있는데, 노사 양 조직이 함께 적극적으로 참가하였다. 노사가 함께 참여했음에도 불구하고 연구작업이 중심이 되었다. 사회기술체계에 부응하는 조직적 학습에 관한 인간주의적 접근으로 연구가 진전되었다. 약 25,000개의 작업장에서 이 프로그램이 진행되었다. 처음에는 노동환경기금의 관심사인 노동환경과 재활 문제를 다루었지만 이후에는 테일러주의를 탈피하고 지속적인 프로세스생산에 초점을 맞춘 생산성 및 작업조직을 아우르는 주제로 확장되었다. 프로그램의 입장은 합리화와 인간화 입장이 함께 존재하는 것이었다.

3. 노동조합 정책: 연대노동정책

1) 연대노동정책과 노동조합

스웨덴 노동조합은 1970년대부터 작업조직 문제에 커다란 관심을 지니고 있었지만, 본격적으로 작업조직 정책을 내세운 것은 앞서 보았듯이 금속노조가 1985년에 ‘좋은 노동’ 보고서를 제출하고 나서부터 라고 할 수 있다. 이 시기는 스웨덴모델의 핵심 중의 하나인 ‘연대임금정책’이 사용자단체의 거부로 해체되어가는 과정에서 나왔다는 점에서 시기적 의미도 있는 정책이라고 할 수 있다.

연대노동정책은 노동조합의 ‘연대’(solidarity) 정신을 분배문제에서 확대하여 생산문제로까지 나아간 것이라고 할 수 있다. 말하자면 모든 노동자는 직무확충을 수반하는 ‘좋은 노동’(good work)을 수행할 수 있는 숙련을 획득할 권리를 가지고 있다는 노동조합의 선언인 셈이다. 이를 성취하는 방식은 포드주의 생산보다 더 많은 것을 얻을 수 있도록 유연성과 민주적 작업집단을 결합하는 것이다(Huzzard, 2003).

사실 스웨덴은 30여 년 간의 연대임금정책으로 어느 나라보다도 노동자간 임금격차를 줄였고, 1980년대 이후 심화되고 있는 국제경쟁 및 세계화 상황 속에서 노동조합운동도 새로운 정책으로 돌파구를 찾아야 하는 상황이었기 때문이다. 금속노조가 1980년대 중반에 제출한 연대노동정책은 1980년대 말과 1990년대 초반에 이르면 노총(LO)와 공공부문 노조 등에서 핵심 정책으로 채택함으로써, 연대임금정책과 함께 노동조합운동의 기본 정책으로 자리 잡았다.

노동조합이 작업조직 영역에 참가하는 데에는 일반적인 한계들이 존재하지만 스웨덴 노동조합은 1980년대 중반 이후 7년 동안 한시적으로 입법되었던 임노동자기금(wage earner fund)이 실패로 돌아간 이후 작업조직 주제에 적극적으로 개입하는 전략을 채택할 수밖에 없었다. 이러한 시대적 상황 속에서, 전통적으로 독자적인 정책을 개발하여 사회경제정책에 적용하였던 노동조합은 작업조직에서도 연대노동정책을 형성하였던 것이다. 노조의 선택은 1980년대부터 급속히 진행되었던 세계화 및 신 경영전략에 맞서 기존의 연대임금정책과 새로운 연대노동정책을 통합하는 것이었다.

“지속적인 직무훈련과 점진적인 직무통합을 통해, 노동자는 경제적 보상뿐만 아니라 직무확대의 이익을 얻을 수 있을 것이다. 그래서 임금 차이는 노동자가 숙련 사다리를 오르도록 하는 인센티브로 작용될 수 있으며, 노동자는 좀더 유연하고 민주적인 작업조직 내의 다양한 직무를 수행할 수 있는 능력을 발전시킬 것이다. 직무가 수평적으로·수직적으로 통합된 노동 집단은 보상받는 직무(rewarding work)의 수단으로 추천된다"(Kjellberg, 1992:53).

노동조합은 작업조직이 직무확대와 공동결정을 보장한다면, 일반적으로 유연한 작업조직에 대해 긍정적인 태도를 지니고 있다. 전통적으로 유연성에 반대 입장을 대표하는 노동조합운동이 새로운 작업조직에 호의적인 반응을 보였던 데에는 사회합의적 노사관계가 수 십년 동안 안정적으로 발전해온 결과라고 할 수 있다. 스웨덴 기업들은 작업조직 재편에 있어서 그 계획과 실행에 있어서 노동조합의 참가를 보장하였고 노동조합도 노사합의로 새로운 작업조직을 도입한다면 커다란 반대를 하지 않았다.

스웨덴에서 1970년대와 1980년대에 노동의 인간화가 진행되고 볼보자동차의 꿈의 공장인 우데발라 공장이 설립되기도 하였지만, 일반적인 작업조직 상황은 새로운 생산, 기술, 시장에 대응하기 위해 유연성과 품질을 보장할 수 있는 목표를 지닌 ‘반자율적 집단’(semi-autonomous group)이 지배적인 노동체제였다. 스웨덴의 노사는 작업조직 영역에서도 스웨덴 모델을 형성하기 위한 노력을 시도하였지만, 아직은 노동조합의 연대노동정책이 내세운 목표에는 이르지 못한 상황에 있다고 할 수 있다.

금속노조의 연대노동정책은 1991년에 LO의 ‘발전적 직무’(Developmental Work)로 발전하였을 뿐만 아니라 비슷한 정책이 사무직노총인 TCO에 의해서도 채택되어 이제는 노동조합운동의 공통적인 정책이 되었다. 하지만 생산직노조와 사무직노조 간에는 임금 차이에 대해 약간의 입장 차이가 있다. 스웨덴의 사무직노조는 생산직에 비해 노동자간 임금 차이에 대해 수용적인 입장을 지니고 있다. 노동자의 숙련 및 능력 수준에 차이가 있다면 적절한 정도의 임금 격차가 존재해야 한다는 것이 일반적인 태도이다. 사무직노조와의 입장 차이에도 불구하고 생산직노조는 동일한 이해당사자로서 사무직노조와 함께 1997년에 임금 형성 및 노사갈등 해결에 대한 ｢산업 협약｣을 체결하기도 하였다.

2) 금속노조의 연대노동정책

금속노조는 1985년 연대노동정책을 제기했을 때, ‘좋은 노동’(good work)이란 “인간노동은 의미가 있으며 고용안정을 보장해주며 노동자의 인간다운 삶을 위한 전제조건”을 내용으로 하였다. 금속노조는 좋은 노동을 위한 길잡이로 크게 9개의 원리를 규정하였다. 이 중에서도 작업조직, 숙련향상, 임금체계가 핵심적인 요소라고 할 수 있다. 연대노동정책의 9개 원리는 <표 2-1>과 같다. 연대노동정책은 2년에 한 번식 평가되고 있으며, 해당 시기마다 새로운 요구들이 추가되고 있다. 또한 금속노조는 ‘좋은 노동’ 평가표를 만들어 작업장차원 노동자들의 의견을 수집하고 있다(<표 2-2> 참고).

<표 2-1> 연대노동정책 9개 원리

1. 고용 보호

2. 생산결과의 공정한 분배

3. 기업차원의 공동결정

4. 협력적 작업조직

5. 일자리 제공

6. 노동의 일부로서 교육

7. 노동시간 단축

8. 작업장 평등

9. 위험없는 노동환경

자료: Metall(2000)

<표 2-2> 금속노조의 ‘좋은 노동’ 평가표

1. 작업조직-근거

2. 작업조직-계획

3. 작업조직-인원배치

4. 작업조직-고객과의 접촉

5. 작업조직-개발

6. 작업조직-팀내 직무순환

7. 작업조직-팀 리더

8. 작업조직-기능적 책임

9. 작업조직-지속적 향상

10. 작업조직-작업장으로부터 배제

11. 교육-계획

12. 교육-인원배치와 현실화

13. 작업조직-작업장 설계

14. 작업조직-IT장비

15. 작업조직-IT 소프트웨어

16. IT-프로그램-내용

17. 임금체계

18. 관리자-개발 토의

19. 관리자-교육 및 채용

20. 관리자-헌신

21. 노조관련 문제-조직

22. 노조관련 문제-작업방식

23. 노조관련 문제-헌신

자료: LO(2003)

금속노조는 1998-2002년 사이에 작업장 차원에서 ‘좋은 노동’이 어떻게 실행되고 목표에 얼마나 도달했는지를 조사하였다. 이 평가는 연대노동정책의 9개 원리에 따라 이루어졌다. 이 조사는 120,000명 조합원을 대표하는 550개의 노조분회(klubbar)에서 진행되었다. 조사결과를 요약하면 다음과 같다.

우선 고용에서 임시직은 계속해서 증가하고 있지만 그 증가속도는 줄어들고 있다. 1998년에 72.5%였던 증가율이 2002년에는 51.0%로 감소하였기 때문이다(<그림 2-1> 참고). 작업조직 발전은 그룹노동 내에 임시직 고용이 들어오기 힘들게 만드는 측면도 있다.

<그림 2-1> 임시직 증가율        (단위: %)

임금체계는 크게 기본급, 직무급, 능력급, 변동급으로 나뉜다. 노동조합이 강조하는 것은 직무급이라고 할 수 있는데, 조사결과에서 ‘기본급+직무급+능력급’의 임금체계를 가진 사업장의 비중이 증가했다. 반면 직무급이 없었던 ‘기본급+능력급’이나 ‘기본급+능력급+변동급’의 비중은 많이 감소하였다<그림 2-2> 참고). 여기에서 능력급은 개인의 객관적·주관적 요인을 말하는 것인데, 능력급 중 주관적 기준을 1998년과 2002년을 비교하면 그 비중이 61%에서 59%로 약간 감소하였다. 또한 2000-2002년에 임금체계를 새롭게 도입한 기업 중에서는 약 36%의 기업만이 능력급 중 주관적 요인을 도입하였다.

<그림 2-2> 임금체계의 추이 (단위: %)

<그림 2-3> 성별 그룹노동의 비중 (단위: %)

노동조합은 작업조직 차원에서는 그룹(group) 내에서 협력적으로 일하는 것이 가장 바람직하다고 생각하고 있다. 그룹노동의 비중을 보면 여자는 1998년의 68%에서 2002년에 75%로 증가하였고, 여자는 1998년 69%에서 2002년에 75%로 증가하는 모습을 보였다(<그림 2-3> 참고). 전체적으로 보면 금속노동자 중의 75%가 그룹노동을 하고 있다고 할 수 있다.

<그림 2-4> 노동자의 성별 교육 참가일수  (단위: 일)

교육은 기업이 작업조직을 개편하거나 발전시킬 때 노동자의 능력향상을 위해 필요하기 때문에 매우 중요하다. 노동자의 성별 교육일수를 보면 1997년에는 여자는 2.1일에서 2001년에 1.6일로 감소하였고 남자는 1997년 2.6일에서 2001년 2.0일로 줄어들었다. 남녀 모두 교육일수가 약 25% 정도 감소한 셈이다. 교육일수를 노조활동이 활발한 사업장만을 뽑아서 보면 여자는 2.4일, 남자는 3.0일로 전체 평균보다 약 40% 가량 높게 나타나, 작업장 노사관계의 성격에 따라 노동자의 교육훈련도 다르게 나타남을 알 수 있다.

이처럼 금속노조가 추진하고 있는 연대노동정책은 많은 부분에서 일정한 성과를 내고 있다. 노동조합은 작업조직의 민주화 수준을 측정하기 위해 ‘좋은 직무’ 평가표를 만들어서 점수화하고 있다. 예를 들어 작업조직(팀 리더 부문)을 다음과 같이 5점으로 점수화하고 있다. 1점은 “팀 리더가 없다”, 2점은 “팀 리더가 계속해서 팀원 중 1명에 의해 고정적으로 이루어진다”, 3점은 “리더 역할이 팀원들의 공동노력에 의해 이루어진다. 따라서 팀원의 4분 1 이상에게 리더 역할이 열려 있다”, 4점은 “리더 역할이 팀원 2분의 1이상에게 열려 있다”, 5점은 “리더 역할이 팀원의 4분의 3이상에게 열려 있다”가 그것이다. 즉 작업조직의 민주화 정도가 높을수록 점수가 높게 되어 있고, 총 23개 요소에 대하여 점수를 총합하여 해당 사업장의 ‘좋은 노동’ 정도를 평가하게 된다.

4. 볼보자동차의 작업조직

1) 스웨덴 자동차산업

자동차산업은 스웨덴에서 작업조직 실험으로 가장 잘 알려진 업종이다. 한국과는 달리 스웨덴 자동차산업은 승용차 부문보다 버스, 트럭과 같은 상용차 부문이 세계적으로 더 높은 위상을 갖고 있다. 상용차 부문을 대표하는 볼보(Volvo)와 스카니아(Scania)는 버스, 트럭 시장의 20%를 생산하고 있기 때문이다. 버스와 트럭은 차종이 그리 많지 않을 뿐만 아니라 라인 생산을 벗어나려는 작업조직을 도입하기가 상대적으로 용이하다. 이런 상황으로 인해 스웨덴의 버스와 트럭 공장 가운데에는 새로운 형태의 작업조직을 도입하는 경우도 있다.

그러나 외국에 잘 알려진 작업조직 사례는 1970년대 초에 있었던 볼보자동차 칼마르공장이다. 칼마르공장은 도크(dock)시스템과 그룹노동에 기반하여 전통적인 조립라인 생산을 극복하고 노동의 인간화를 실현하려는 본격적인 실험이었다. 이 공장의 실험은 다른 공장들에게도 확산되기도 하였다. 스웨덴의 양대 자동차기업인 볼보(Volvo)와 사브(Saab)회사의 주 공장에서 조립 라인을 탈피하려는 시도들이 이어졌고, 볼보 우데발라 공장은 이러한 작업조직 개편 시도의 대표적인 본보기로 논의된 바 있다. 사브의 말뫼 공장에도 작업조직 재편이 이루어진 바 있다.

1990년대 들어 자동차산업은 커다란 경영위기를 겪게 되어 우데발라 공장이 폐쇄되었을 뿐만 아니라 외국 자동차기업과의 제휴가 불가피하게 되었다. 사브는 미국의 제너럴모터스(GM), 볼보는 프랑스의 르노와의 교섭을 할 수밖에 없었다(<표 2-3> 참고). 사브는 GM과 통합한 지 1년만인 1991년에 말뫼공장 폐쇄 결정을 하게 되었고 작업조직에 커다란 충격을 미쳤다. 사브의 트롤헤딴(Trollhättan) 공장에서는 노동자 인원감축이 이어졌고 작업조직은 GM식 조립라인으로 다시 회귀하게 되었다.

사브는 2000년에 GM에게 완전히 넘어갔으며 볼보자동차는 미국의 포드(Ford)자동차에 매각되었다.

사브는 원래 생산과 통제의 집중화가 이루어졌다. 트롤헤딴 공장의 최고경영자는 기업 생산단위를 모두 통제하고 있고, 사무직노동을 표준화하였다. 이것은 미국의 일본식 경영의 영향을 받은 GM식 경영스타일이 스웨덴에도 일본식 작업조직이 유입되는 과정이라고 평가해야 할 것이다. 사브의 노사관계는 점점 더 노사갈등이 심해지는 상황으로 빠져 들어가, 스웨덴의 전통적인 합의적 노사관계가 자동차산업에서 변하게 되는 계기가 되었다.

<표 2-3> 스웨덴 자동차기업의 역사(Saab, Volvo)

연도	Saab	연도	Volvo
1976년	피아트와 프로젝트. 1984년에 Saab 9000, Lancia Thema 선보임. Alfa Romeo 164와 Fiat Croma 공동 플랫폼	1973/75년	Volvo가 네덜란드 DAF(이후 Ned Car)인수함
1977년	Volvo와의 협상 결렬	1977년	Saab와의 교섭 결렬
1988년	Mazda와의 협상 결렬	1990년	르노자동차와 제품개발, 부품생산, 판매 협력
1989년	Volvo, Ford, Fiat와의 협상 결렬. Saab, Investor(50%), GM(50%)로 넘어감. Saab가 GM의 ‘전문가 센터’가 됨.	1991년	Ned Car가 Volvo(1/3), 미쯔비시(1/3), 네덜란드 정부(1/3)이 됨.
1993년	Saab9000 플랫폼이 Opel에서 옴. Saab 9:5 플랫폼 GM에서 개발됨. Opel Vectra에도 활용됨. 6실린더 엔진이 9:3, 9:5에 적용됨.	1992년	Volvo와 르노가 판매 및 품질향상을 위해 합작회사 만듦
1999년	디젤엔진 Saab 9:3에 적용	1993년	르노와의 합병 결렬
2000년	GM이 Saab자동차의 완전한 소유자가 됨	1995년	Volvo와 영국 TWR이 AutoNova 합작회사 만듦. AutoNova cabriolet, kupéversioner 생산함.
		1999년	Volvo승용차 Ford사에 매각됨

자료: Metall(2001), p. 92

이처럼 1990년대 동안 일본식 생산방식 및 노사관계가 스웨덴에 도입되는 경우가 빈번하게 되었다. 대표적인 사례가 ABB사로, 여기에 일본식 팀제와 적기생산(JIT)이라는 일본식 생산방식의 양 날개가 도입되었다. 자동차산업에서도 일본식 경영전략이 특별한 개념으로 나타났다. 즉 품질, 조달, 경제를 의미하는 QLE라는 개념이 사브자동차에 처음으로 도입된 후, 점차적으로 일본식 경영방식이 확대되어가는 양상을 띠어 갔다.

여기에 볼보자동차의 우데발라 공장과 칼마르 공장이 1990년대 초에 폐쇄됨으로써 스웨덴의 작업조직 실험은 이제 사라져버린 것처럼 생각되었다. 노동조합은 이제 노동자의 ‘고용 불안’에 대해서 집중적으로 고민해야 하는 상황에 내몰렸다. 더욱이 1990년대 내내 스웨덴 노동시장은 거의 10%대에 가까운 고실업과의 전쟁에서 온 힘을 기울이고 있었기 때문에, 그동안의 작업조직 성과를 유지하는 데 급급한 상황이라고 볼 수 있다. 하지만 스웨덴은 지난 몇 십 년 동안 특유의 그룹노동을 발전시켜왔기 때문에 세계화로 인한 어려운 경제상황에도 불구하고, 민주적 작업조직 체제를 유지·발전시키고 있다.

2) 볼보자동차의 작업조직

(1) 경영 개관

볼보자동차는 스웨덴의 대표적인 기업으로 1926년 설립된 이후 계속해서 생산대수를 높여나가면서 중요한 자동차기업으로 성장해 나갔다. 볼보는 1960년대에는 현재 메인 완성차공장인 예테보리 투쉬란다(Torslanda) 공장을 설립하면서 연간 20만대 이상의 차동차 생산기업으로 성장하였고, 가장 절정에 이르렀던 1980년대 말에는 연간 40만대의 기업으로 발전하였다. 이 과정에서 스웨덴은 벨기에의 겐트공장, 네덜란드의 보른공장을 설립하고 전체 생산의 거의 60% 가까이를 해외공장에서 생산하는 전략을 채택하였다.

이런 상황은 1990년대 경제위기에 접어들면서는 내수시장 침체 및 해외시장 정체로 말미암아 연간 30만대로 자동차생산이 감소되는 방향으로 변하였고 급기야 1999년에는 미국 포드자동차에 매각되고 만다. 원래 볼보 그룹은 자동차뿐만 아니라 버스, 트럭, 건설중장비 등의 기업도 지니고 있는 다각경영을 하고 있었는데, 불안한 경제상황 속에서 볼보 승용차부문을 포드에 매각하고 현재는 상용차부문에 경영을 집중하고 있는 상황이다.

<표 2-4> 볼보자동차 생산대수(2003년)     (단위: 대)

	스웨덴 공장		해외 공장					합계
	투쉬란다	우데발라	겐트	보른	남아공	태국	말레이시아
Volvo S80	38,889					192	120	39,201
Volvo S60			84,908			264	120	85,292
Volvo S40 Classic				38,854	1,206	150	156	40,366
New Volvo S40/V50			4,566/311					4,566/311
Volvo V70	15,458		67,364			84		82,906
Volvo V40				50,337	162	18	84	50,601
Volvo XC90	68,476					552	576	69,604
Volvo XC70	35,561					36		35,597
Volvo C70 Convertible		7,885						7,885
합계	158,384	7,885	157,149	89,191	1,368	1,296	1,056	416,329

자료: Volvo(2004), p.19

포드가 인수한 볼보자동차는 현재 크게 투쉬란다 공장과 겐트 공장이 두 공장이 주요 조립공장이라고 할 수 있어서, 자동차생산의 거의 대부분을 만들고 있다. 2003년 현재 투쉬란다 공장은 158,384대, 겐트 공장은 157,149만대로 양 공장의 생산대수는 거의 비슷한 상황이다. 양 공장의 생산차종은 비교적 겹치지 않아서 투쉬란다 공장은 XC90, S80을 많이 생각하고 있는 데 비해 겐트 공장은 S60, V70을 생산하고 있다. 생산 차종에 대해서는 양 공장 간에 합의가 이루어져 있는 상황이고 그동안 차종에 대한 갈등은 거의 없었다.

한편, 작업조직 혁신 모델의 대명사였던 우데발라 공장은 현재 V70 컨버터블을 연간 7,885대 생산하고 있다. 볼보노동자는 스웨덴 전 지역을 다 합하여 13,000명 정도인데, 이 중 우데발라 공장은 600명의 노동자가 일하고 있어 상대적으로 규모가 작은 상태라고 할 수 있다. 우데발라 공장은 영국기업(TWR)과 합작하여 아우토노바(AutoNova)로 불리어오다가 이제는 이탈리아기업과 합작할 예정으로 있다.

2003년 현재 볼보자동차의 노동자 수는 스웨덴 전체로는 약 19,500명이고, 이 중 투쉬란다 공장에서 13,000명이 일하고 있다.

볼보 노동조합은 1999년 포드자동차가 볼보를 인수할 때 정리해고를 안하기로 합의하여 노동자의 고용을 보호했다. 다만 경영 상황이 안 좋았던 우데발라 공장에서 100명의 노동자가 정리해고 되었을 뿐이다. 이것도 노사간의 논의를 통한 노사합의로 이루어졌다. 볼보 노조는 최근 십여 년간 파업을 한 경우가 없으며 중대한 노사갈등 사안도 그리 많지 않은 상황에 있다.

볼보자동차의 소유권이 포드자동차로 넘어가서 포드사의 경영전략이 볼보자동차의 생산 및 경영전략에 영향을 미치고 있지만, 아직까지는 지금까지 지니고 있던 볼보자동차의 장점을 살려 판매를 유지 향상시키려는 전략을 펴고 있다. 볼보자동차의 장점은 환경 및 안전 면에서 어느 차보다 우수하다는 평가를 받고 있다는 것이다. 포드도 이 점을 살리기 위해 포드의 경영전략을 볼보에 일방적으로 적용하는 것이 아니라 볼보자동차의 독특성(uniqueness)를 유지하는 경영을 하고 있으며 현재는 이 경영전략이 성공하여 X90이 각광을 받고 있는 상황이다.

“포드는 재규어, 랜드로버, 애스턴 마틴 등 유명 자동차메이커들을 잇따라 인수했다. 포드가 그 중에서도 유독 볼보차에만 독립경영을 허용한 까닭은 볼보차의 브랜드 가치를 인정하기 때문이다”(ꡔ신동아ꡕ, 20004.8)

(2) 임금체계 및 노동시간

볼보자동차의 임금체계는 크게 세 가지 부분으로 구성되어 있다. 직무급, 능력급, 성과급이 그것이다. 직무급은 직무평가에 의해 결정되며 능력급은 개인의 직무능력에 따라 이루어지며 성과급은 기업의 경영성과에 의해 결정된다. 2003년 현재 직무급이 약 80%, 능력급이 약 12%, 성과급이 약 8%를 차지하고 있다. 여기서 직무급은 기본급이라고 표현할 수 있는데, 자신이 하고 있는 노동의 성격에 따라 직무급이 결정되기 때문이다.

성과급은 팀 성과에 기초하여 지급하여 1년에 세 팀을 선정하여 성과급을 지급하고 있으며 그 액수는 약 6,000크로나(약 90만원) 정도이다. 이밖에 볼보기업의 경영성과에 따라 전 직원에게 지급하는 성과급이 있다. 볼보는 1996년부터 월급제를 시행하고 있다.

노동시간과 관련해서 자동차기업이 대부분 교대제(shift work)를 실시하고 있는 것처럼 볼보에서도 2교대제를 하고 있다. 노동시간은 주간근무는 오전 6시 30분부터 오후 3시 24분, 저녁근무는 오후 3시 24분부터 오후 12시 12분까지 일하고 있다. 차제공장에서는 3교대제를 하고 있다. 3교대를 할 경우에는 야간근무 시간이 오후 12시 12분부터 오전 6시 30분까지로 되어 있다.

금속노조는 노동시간 단축을 꾸준히 진행하고 있는데, 볼보자동차 노동자는 현재 1일에 12분, 1주에 84분을 시간은행 저축하여 사용하고 있다. 이런 식으로 하면 1년에 66시간 저축할 수 있는 셈이 된다. 노동자는 1년에 약 1,750시간 정도 일하고 있다. 유급휴가는 1년의 5주(35일) 휴가이며 10개 공휴일을 합치면 총 45일 정도가 되는 셈이다.

볼보자동차는 자동차판매 증가로 내년부터 3교대제를 도입할 계획을 갖고 있다. 이제 야간에도 근무하는 방식을 통해 생산을 증가시키려는 것이다. 볼보자동차가 3교대제를 시행하게 되면 볼보자동차의 고용이 800-1,000명 정도 증가할 것으로 예상하고 있으며 볼보 하청업체의 일자리도 약 1,000개 정도 늘어날 전망이다. 자동차생산대수도 투쉬란다 공장에서만 230,000대 정도로 증가하게 된다.

한편 올해 볼보노동자는 사업장 협약을 통해 금속노조의 3년 산업별 협약에 추가로 월평균 500크로나(약 75,000원)의 임금인상을 얻어냈다. 이것은 1년 동안(2004년 4월 1일부터 2005년 3월 31일까지) 적용되는 것으로 내년에는 다시 사업장 교섭을 통해 사업장 임금인상액을 결정하게 된다. 새로운 임금은 10월 1일부터 적용되며, 4월-7월분 2,040크로나, 8월-9월분 1.020크로나에 대해서는 각각 일시불로 지급될 예정이다. 파트타임이나 장기결근자는 실질 노동시간에 의해 일시불로 지급될 예정이다(Fördelaren, 2004. Augusti).

볼보자동차의 단체교섭과정을 보면 일단 금속노조가 2004년 이전에 전국단체협약을 맺으면 그 이후에 사업장 교섭을 통해 추가적 임금인상(wage drift)을 하게 되어 있다. 이를 좀더 구체적으로 보면 금속노조는 새로운 단체협약안을 2003년 9월 9일까지 논의하여 11월 25일에 단체협약 요구안을 결정하여 사용자단체에게 12월 31일에 요구안을 제출한다. 이후 금속산업 노사간의 교섭이 끝난 이후의 사업장 교섭은 2004년 5월 20일부터 시작된다. 사업장 차원에서는 금속노조, 제조업사무노조(SIF), 제조업전문노조(CF)가 함께 볼보사용자와 교섭을 진행하게 된다.

2002년에는 이른바 ‘노동자일반협약’(co-worker agreement)을 맺어 사무직노동자와 생산직노동자의 구분을 없애고 양 집단에 공동으로 적용되는 단체협약을 체결한 바 있다. 직무통합의 결과 생산직과 사무직의 직무 차이가 줄어들었고, 생산직이 사무직으로 승진할 수 있는 기회를 제공한다는 점에서, 금속노조에서도 의미 있는 일로 생각하고 있으나 노사간의 의견 차이가 여전히 존재하고 있다. 최근에는 노동자일반협약에 대해서는 사무직노조가 사무직에 불리한 협약이라고 주장하여 이제는 없어진 상태이다.

(3) 팀제 및 직무순환

스웨덴 자동차공장에서 팀제는 혁신적인 작업조직 실험으로 시작되었다. 1974년에 설립된 칼마르공장은 일련의 기본구조와 병렬 하위구조를 결합시켰다. 생산은 각 하위구조 사이에 버퍼를 지닌 섹션으로 나뉘어졌다. 이것은 섹션 내의 노동자들이 중앙통제 아래 있던 메인 라인과는 독립적으로 작업 속도를 변화시킬 수 있게 하였다. 1987년에 열린 우데발라 공장은 6개의 병렬·자율적 섹션으로 나누었다. 여기에 도크 조립을 통해 차가 그룹노동에 의해 만들어졌다. 사브 말뫼공장도 비슷한 실험을 한 바 있다.

금속노조가 후원했던 우데발라 공장의 목표는 ‘인간 중심성’ 및 ‘전체적 학습론’에 기반한 팀제 하에서 품질과 생산성을 향상시키는 것이었다. 우데발라 공장은 금속노조의 ‘좋은 노동’ 전략을 현실화하는 시도이기도 하였다. 칼마르 공장과 우데발라 공장의 폐쇄가 곧바로 인간중심적 사회기술적 대안의 소멸을 의미하는 것은 아니다. 두 공장의 폐쇄는 1990년대 초의 스웨덴 경제위기와 볼보 내 정치적 갈등이 가장 커다란 이유였기 때문이다. 스웨덴 학자인 베르그렌(Berggren)은 스웨덴식 팀제가 일본식 팀제보다 조직적 학습을 향상시키는 데 더 적합한 모델이라고 강조하고 있기도 하다.

1990년대 초반 볼보의 작업조직 변화의 두드러진 특징은 경영자들이 노동자들의 참가를 확대하려고 했다는 점이다. 팀제 하에서 현장 노동자와 감독자를 포함하여 노동자 전체의 참가를 넓히고 공동 교육과정을 개발하려고 하였으며, 이 과정에서 노동조합을 포함하여 여러 계층이 참가하여 작업조직을 혁신하려고 했다는 점이다. 팀 내의 노동자간 또는 노사간의 관계변화는 단지 볼보자동차만의 문제가 아니라 자동차산업 전체의 전통에 반대되는 것이다.

하지만 스웨덴식 팀제는 1990년대 중반 이후 세계화의 공격에 무관할 수 없었다. 기업은 경쟁력을 향상시키고 일본기업의 도전에 대해 대응해야한 했기 때문이다. 일부 기업들은 일본식 생산방식에 의해 품질, 조달기간, 수지가 개선될 수 있으리라고 믿었고 조직이 시장변화에 부응할 필요가 있다고 생각하였다. 이런 생각은 전통적인 스웨덴식 작업조직 및 노사관계를 변화시킬 필요가 있다는 주장으로 발전하기도 하였다.

볼보의 작업조직은 일본의 린 생산방식으로 대표되는 신 경영전략에도 불구하고 여전히 팀제가 유지되고 있다. 생산설비 자체는 조립 라인으로 되어 있지만 통합적 생산체계 속에서 노동자들은 자율적으로 규제하는 팀 노동을 하고 있다. 팀제 안에서 노동자들은 직접 생산만 하는 것이 아니라 일상적인 문제해결, 계획 및 자원조달 등 업무도 하고 있어서 전인적 노동을 하고 있다. 물론 직접 생산이 차지하는 비중이 80-90% 정도 되지만, 간접 노동에도 10-20%의 노동시간을 할애하고 있다는 점에서 원래 팀제의 취지를 여전히 살리고 있는 셈이다. 볼보의 작업조직 모델(KLE)은 노동자의 생산과 생산개발을 통합하여 공장의 작업조직 변화 및 혁신에 참가할 수 있게 하고 있다(Brulin & Nilsson, 1999). 이러한 팀제는 투쉬란다 공장 뿐 아니라 벨기에의 겐트공장에도 그대로 적용되고 있다.

1991년에 볼보 경영자 품질, 조달, 경제를 의미하는 KLE 작업조직을 도입하였다. 품질향상, 신속한 조달, 생산비용 절감을 목표로 한 팀 작업을 통해 노동자들의 참가 및 직무확대 등을 추구하였다.

투쉬란다 공장의 팀 구성원은 약 10-12명으로 구성된다. 팀원은 직무순환을 돌아가면서 하고 있으며 팀 내에 기술요원(resource person)이 포함되어 있다. 직접 생산자도 기술요원이 될 수 있으며 일반적으로 조립라인 노동자의 평균연령은 28세 정도로 젊은 편이다. 나이 든 노동자는 기업 측에서 조기퇴직제를 통해 자연감원이 되도록 유도하고 있으며, 노동자도 연금제도가 있기 때문에 커다란 반발은 없는 편이다. 팀 리더는 팀원들의 의해 선출되며 임기도 공장 내 팀별로 자율적으로 결정할 수 있다. 즉 팀 리더의 임기가 6개월인 경우도 있고 1년인 경우도 있는 셈이다. 팀 리더는 종전의 회사 감독자의 역할을 하고 있으며, 팀은 구성원들에 의해 자율적으로 운영되고 있는 셈이다.

고령 노동자는 노동강도가 상대적으로 약한 부서에서 일하고 있다. 볼보 투쉬란다 공장에서는 이런 성격의 업무가 약 400개 정도 있다.

노동조합의 경영참가는 ‘공동결정법’에 의해 보장된 권리에 의해 이루어지고 있다. 기업경영에 대한 정보를 공유할 수 있고 노조대표가 이사회에 참가하고 있으며, 1년에 4번 기업 최고경영자와의 회의가 정기적으로 있다. 이사회 노조대표는 금속노조 2명, 사무노조(SIF) 2명이 하고 있다.

한편 스웨덴 작업조직에서 주목해보야야 할 부분이 노동자의 건강 및 작업환경을 감시하는 노동환경위원이다. 노동환경법에 의해 노동환경위원은 5명 이상 기업에는 1명의 위원이 있어야 하며 노동조합이 선출하게 되어 있다. 200명 이상 기업에는 5-10명의 노동환경위원을 두게 되어 있다. 볼보공장의 경우에는 약 30명당 1명 정도의 노동환경위원이 있어서 노조 대의원 숫자와 거의 비슷한 정도의 노동환경위원이 존재한다.

작업조직 혁신 프로젝트는 1980년대처럼 진행되고 있지 않지만 경영자는 노동조합을 신차(New Car) 개발 프로젝트에 참가시키고 있다. 이 프로젝트에는 작업팀(work team)을 구성하여 운영하고 있는데, 여기에는 관리자와 노조대표 뿐만 아니라 노동환경 대표도 참가하고 있다. 포드 경영자는 볼보의 이전 경영자처럼 노동의 인간화 보다는 경쟁력 강화를 통한 판매 증가에 관심이 많다. 작업팀에서는 자동차의 품질과 생산방식을 고려하여 신차 개발을 진행 중에 있다.

이처럼 볼보의 팀제는 직무통합 및 노동자 참가라는 문제를 해결하고 있다. 금속노조가 전에 시도했던 사회기술체계에 입각한 공장 설계 및 테일러-포드주의적 생산방식으로부터의 완전한 탈피에는 이르지 못했지만 노동자가 구상과 실행을 통합시키고 팀제 노동을 통해 노동의 인간화를 실현하려고 한다는 점에서 의미가 있다고 할 수 있다. 볼보의 팀제가 아직 ‘반자율적 팀’을 기반으로 하고 있기 때문에 본래적 의미의 노동의 인간화에까지는 이르지 못하고 있는 문제점도 있다. 이상적으로 생각할 수 있는 노동자의 자율적 팀이 극대화되지 못하고 있고, 팀제의 발전이 생산방식의 합리화를 촉진하고 일자리 감소 및 노동강도 강화를 가져올 수도 있다.

(4) 숙련향상과 교육훈련

볼보는 KLE작업조직의 도입으로 신입노동자의 채용과 훈련에 있어서 신중한 편이다. 교육훈련 측면에 있어서 공장별로 그 수준에 차이가 난다. 차체공장 노동자가 교육훈련 수준이 가장 높고 최종조립공장이 교육훈련이 가장 낮은 편에 속한다. 차제공장은 산업공학 교육이나 4년제 공대 졸업장을 요구한다. 왜냐하면 차체공장이 자동차공장 중에서 가장 진전된 장비를 보유하고 있으며 노동자들이 관련 지식을 얼마나 가지고 있느냐가 중요하기 때문이다. 차체공장만 높은 교육수준을 요구하는 것은 아니다. 원칙적으로 모든 생산 공장의 노동자는 11주의 교육프로그램에 참가하게 되어 있다. 이 교육프로그램은 일반적 교육내용으로서, 일정한 기술적 숙련 및 KLE 팀제에 대한 내용으로 담고 있다.

볼보 노동조합은 숙련향상에 대해 많은 관심을 가지고 있어, 최근 몇 년 동안 노동자의 88% 이상이 자신의 직무나 능력향상을 위한 교육을 한 번 이상 받았다. 5년 전에 맺은 볼보사업장 분회협약에서는 노동자교육을 위해 3백만크로나(약 4억 5천원)의 교육비를 책정해 놓고 있다. 교육의 종류는 다양해서 예테보리 지역의 학교를 활용하여 고급교육, 기본교육, 중등교육 등의 교육과정을 조합원이 택하여 이루어지고 있다. 이것은 ‘지역사회 프로젝트’라는 숙련향상 프로그램을 통해 강화되고 있다. 지역 학교를 통해 신차를 생산하거나 새로운 설비를 가동할 수 있는 직무교육을 800-900명 정도 6-7개월 동안 진행하는 경우도 있었다.

볼보자동차 전체적으로 볼 때 1년에 약 1,200명이 숙련향상을 위한 교육을 받았고 지금까지 2,000명이 교육을 받았다. 또한 엔지니어를 키우기 위해 약 150명 정도의 교육생을 대학교육에 참여시킨 경우도 있다. 이것은 ‘볼보의 유연성’으로 지칭되는 것으로, 생산-교사-학교가 유기적으로 결합되어 운영되는 체계를 발전시켜 나가고 있다.

한편 노동조합 교육은 대부분 노조간부를 대상으로 하는 교육이 대부분이며, 조합원을 대상으로 하는 교육은 1주 교육으로 1년에 5-10% 정도 하고 있다. 신임대의원에 대해서는 3주간의 교육 시간이 있다. 일상적으로는 다양한 형식과 내용을 갖는 소그룹 교육이 이루어지고 있다.

볼보자동차에서는 신입사원도 기본적인 교육을 요구하고 있을 뿐 아니라, 기존 노동자도 기술변화 및 작업조직 개편에 관련한 직무교육을 일상적으로 받을 수 있는 기회를 열어 놓고 있다. 이처럼 볼보 노조는 금속노조의 연대노동정책과 마찬가지로, 교육훈련과 고용안정을 결합시키려는 노력을 하고 있다.

5. 맺음말

스웨덴의 작업조직 역사는 노동조합운동의 연대임금정책 및 노동시장정책과 밀접한 관계를 갖고 있고, 기업 및 노사관계를 둘러싼 환경 변화에 노동조합이 적극적으로 대응하는 전략을 반영하고 있다. 특히 1980년대 이후 세계화와 기업의 신 경영전략에 금속노조가 주도적으로 ‘연대노동정책’을 취함으로써 노동자에게 ‘좋은 노동’(good work)을 제공하려 했다는 점에서 우리에게 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 금속노조의 연대노동정책은 대표적으로 1980년대 후반에 볼보 우데발라 공장 실험으로 이어졌을 뿐 아니라 지속적으로 정부 및 기업차원의 ‘노동의 인간화’ 프로젝트 및 사례들로 나타났다.

금속노조는 중앙교섭을 통한 노동자간 임금격차 해소를 목표로 한 연대임금정책이 약화될 수밖에 없는 정치경제적 상황에 직면하자, 작업조직 혁신을 통한 노동의 질 향상을 목표로 하는 연대노동정책을 내세움으로써 새로운 길을 찾게 해 주었다. 기업 측은 노동자에게 개별적 임금교섭을 주장하고 있고 작업조직 변화는 비교적 급속하게 진행되고 있는 상황에서 연대노동정책은 임금체계, 작업조직, 직업훈련 등의 노동 요인들을 결합시켜 사고할 수 있는 틀을 만들었다.

또한 스웨덴 금속노조는 연대노동정책을 실현하기 위해 사업장의 인간화를 시도했을 뿐만 아니라, 중앙차원에서 작업조직 평가표를 만들어 현장에서 노동의 인간화가 어느 정도 진행되고 있는지를 점수화하여 평가하고 있다. 노조분회와 노동자들이 각 주제별로 노동의 인간화가 어느 정도 수준인지를 확인하고 앞으로 어떤 내용과 방향으로 활동해야 할지를 알 수 있게 하였다는 점에서 의미가 있다. 이를 위해서는 작업조직의 각 영역에 대한 노동조합의 요구가 체계적으로 정리될 필요가 있다.

한국에서는 임금체계의 합리화, 팀제 도입, 직업훈련 확대, 노조의 경영참가 증대 등의 목소리가 높지만, 이 모두 작업조직 요인들이 종합적으로 분석되어 정리된 적은 없다. 이 탓에 사업장단위 노동조합은 개별적으로 임금인상에 주목하거나 팀제에 원칙적인 반대 입장을 표명하거나 비정규직 증가에 별다른 대응을 하지 못한 채 흘러왔다. 이 결과 노동자들도 임금체계 및 작업조직의 중요성에 대해 충분히 생각하지 못하고 있는 상황에 있다.

스웨덴 노조가 팀제를 작업조직을 민주화하는 수단으로 활용하고 있다는 점도 주목할 필요가 있다. 팀제의 팀 리더 및 구성원들의 자율적 결정으로 일상적인 생산이 이루어지고 작업현장의 문제들이 팀 리더에 의해 신속하고 합리적으로 해결될 수 있는 모습을 볼 수 있다. 한국에서 최근 고민되고 있는 노동자들의 고령화 문제 및 노동강도 강화에 대응하는 방법을 스웨덴 팀제를 고려하여 생각해 볼 수 있을 것이다. 작업조직 및 노동시간 개편을 통해 앞으로 일어날 수 있는 작업장 차원의 문제들에 대응하는 방안을 한국 현실에 맞게 종합적으로 접근하면 합리적이고 민주적인 길이 열릴 것이다.

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3장. 한국 자동차산업 작업조직 현황과 노조의 정책

김 영 두(한국노동사회연구소 연구위원)

인 수 범(한국노동사회연구소 연구실장)

1. 머리말

한국에서 ‘작업조직’(work organization)에 대한 논의는 대부분 자동차산업을 주요 사례로 하여 이루어졌다. 1987년 노동자대투쟁 이후 대부분의 노동조합은 작업장(workplace) 차원에서 기업 측 중간관리자의 노동통제에 대해 조직적으로 대응하여 성공적으로 현장권력을 갖게 되었는데, 그 대표적 기업들이 자동차회사 노동조합들이었다.

이처럼 작업조직 논의는 처음에는 작업장 차원의 노무관리를 둘러싼 경영 측과 노조간의 각축으로 시작되었다. 작업장 차원에서 중간관리자와 현장노동자의 관계를 어떻게 설정할 것인가의 문제였는데, 현실적으로는 중간관리자의 비합리적인 노동통제 전략에 노동조합이 어떻게 합리적이고 효율적으로 대응하느냐의 문제였다. 이것은 생산직노동자에 대한 인사고과의 폐지, 중간관리자의 권한 약화, 노조 및 현장대의원의 역할 강화 효과로 나타난 바 있다.

두 번째로 임금 및 직급체계 개편이 문제가 되었다. 생산직의 경우는 기본적인 임금표도 없이 회사 측이 임의대로 초임을 정하고 매년 임금인상분이 적용되는 매우 단순한 임금체계가 실시되고 있는 곳이 많아 임금체계를 정리할 필요도 있었다. 또한 생산직의 경우는 승진이 잘 안 되어서 몇 십 년이 지나도 평사원(조원)에 머무는 경우도 있고 임금도 잘 오르지 않는 문제도 있었다. 노동조합에서는 단일호봉제 및 자동승진제를 주장하였으며 회사 측에서는 인사고과를 강화하거나 성과급적 임금체계를 도입하려는 시도하여 노사의 입장이 팽팽하게 맞서는 곳도 있고 노조의 주장이 많이 관철된 사업장도 있었다.

세 번째는 노동강도 강화가 문제가 되었다. 1990년대 이후 기업의 신경영전략으로 말미암아 대부분의 기업에서 노동강도를 강화하는 경향을 보여주었고 노동조합은 자주 노동강도가 강화되었다는 문제를 제기한 바 있다. 작업장 차원에서는 조립라인 속도를 회사가 일방적으로 높이는 일도 일어나 대의원 또는 현장노동자들이 조립라인을 멈추는 경우도 종종 생겼다. 아직도 노사간의 노동강도를 객관적으로 측정하여 평가하는 표준에 대한 합의가 이루어지지 못한 상태에 있어, 적정인원 또는 노동강도에 대한 노사갈등은 상존하고 있는 상황이다.

네 번째는 작업조직 속에 ‘비정규직’이 비약적으로 증가하는 것이 커다란 문제가 되고 있다. 동일한 작업현장에서 정규직과 비정규직 노동자가 함께 일하는 경우가 생긴데다가 어떤 부서에는 오히려 비정규직이 더 많은 비상식적인 상황이 대부분의 사업장에서 나타났다. 사내하청, 용역, 파견 등 다양한 형태의 비정규직이 생산체계 속에 편입됨으로써, 노동자간에는 위화감이 조성되고 노동조합의 현장권력은 약화되는 모습을 보여주었다. 노동조합은 비정규직 고용 규제, 비정규직 노조 결성 및 정규직화 등의 노력을 하고 있지만 아직 커다란 작업조직의 문제로 남아 있는 셈이다.

한국의 작업조직 쟁점들은 인사관리, 임금 및 직급체계, 노동강도, 비정규직화 등에서 형성되고 논의되었지만 각각의 주제들에 대해 아직도 명확하게 해결되지 못한 채로 지난 20년을 보냈다. 최근에는 노사간에 주간연속2교대제, 고령화, 모듈화 등이 주요 쟁점으로 형성되어 있다. 작업조직 관련 주제들이라고 할 수 있는 위 문제들이 서로 밀접한 관계가 있기 때문에, 종합적으로 해결하기 위한 방안이 모색될 필요가 있다. 여기에서는 우선 자동차산업을 둘러싼 경영 환경 및 노사 전략에서 대해 간략히 살펴본 다음에, 자동차기업 3사(현대, 기아, 대우자동차)의 작업조직 현황들을 살펴보고 노동조합이 어떤 정책을 지녀야 하는지에 대해 논의하려고 한다.

2. 자동차산업 경영 환경 및 노사 전략

1) 경영 환경

자동차산업은 국제 수준에서도 변화의 동태성이 두드러진 산업 중에 속한다. 주요 변화 추세로는, 첫째, 시장구조 측면에서 소수 초대형 자동차회사들을 중심으로 한 거점 국제화, 제휴 및 인수합병 등에 따른 과점화 경향, 둘째, 생산체제 측면에서 린 생산방식의 국제적 확산과 모듈화와 플랫폼 통합 등을 통한 생산체제 합리화와 혁신, 셋째, 기술 측면에서 전자화 및 IT기술 활용 증대, 환경친화적인 대안에너지 차량개발 등으로 표현되는 혁신의 가속화 등을 지적할 수 있다.

이러한 변화가 기업에 의미하는 바는 지속적 경쟁우위를 얻기 위해서는 혁신의 총체성과 속도가 무엇보다도 중요해졌다는 것이다. 제품의 기획에서 판매까지 모든 프로세스에서 품질과 비용을 둘러싼 개선과 혁신, 장기적 차원의 탐색과 단기 수준의 혁신활동, 규모의 경제와 범위의 경제가 동시에 요구되며, 이 과정은 신속하게 이루어질 것을 요구받고 있다.

시장과 기술의 빠른 변화는 노사관계에도 깊은 영향을 주었다. 린 생산방식과 생산 국제화 등은 고용관계의 수렴과 다양성을 동시에 촉진하고, 모듈화, 플랫폼 통합 등은 필요 노동력의 감축과 재배치를 요구하기 때문에 심각한 고용문제를 야기할 수 있다. 적은 노동비용과 유리한 제도 인프라를 활용하고자하는 생산거점 이동행위는 고용문제와 함께 노조의 교섭력에 큰 제약을 가할 수 있다. 또한 새로운 생산거점일수록 기업 측이 무노조 경영 등 경영주도 노사관계를 기획하기 때문에 기존 노사관계에 동요를 야기하고 있다.

예를 들어 미국내의 일본과 독일 자동차회사들의 자회사들은 대부분 무노조 상태로 운영되고 있으며, 영국에 진출한 일본 자동차회사의 자회사들은 영국 사업장의 전통적인 복수노조, 복수사용자 교섭이 아니라 단일노조, 단일사용자 교섭을 요구하고 있다. 한편, 국내에서도 주요 부품업체인 현대모비스가 부품공장들을 인수하면서 무노조경영을 확대하고 있다.

전체적으로 보아, 시장과 기술의 빠른 변화는 고용문제와 작업장 변화를 야기하며 새로운 종류의 갈등을 낳아왔다. 이에 대해 일부에서 노사가 교섭된 유연성(bargained flexibility) 혹은 노사파트너십 등을 통해 이러한 변화와 갈등을 공동으로 통제하려는 양상을 보이고는 있으나, 심화된 경쟁에 수반되는 강도 높은 비용합리화 추구와 무노조 추구 경향은 노사관계 전반에 불안정성을 야기하고 있다.

현대, 기아, 대우, 쌍용 등 국내 재벌들 간 경쟁으로 특징지어졌던 시장구조는 90년대 말 구조조정에 의해 큰 변화를 맞았다. 모든 완성차 업체들이 격심한 구조조정 풍랑에 휩싸였으며, 대우자동차 등 일부 업체의 경영상태는 조직적 존폐의 기로에까지 이르렀다. 이러한 격심한 구조조정의 결과로 현대자동차와 기아자동차의 통합이 이루어졌고, 제너럴모터스(GM), 르노(Renault) 등의 유력 해외 자동차업체들이 각각 대우자동차와 삼성자동차를 인수하기에 이르렀다. 쌍용자동차는 대우자동차에 인수되었다가 대우자동차가 법정관리에 들어서자, 자신 또한 워크아웃 상태에 놓이게 되었다. 혹독한 구조조정의 결과로 국내 자동차산업의 구조는 크게 탈바꿈되었다. 다른 자동차업체들의 비정상적 경영상태로 말미암아 현대‧ 기아자동차의 시장독점이 심화되었고, 국내 자동차산업에 해외 업체들이 직접적인 행위자로 등장하였다. 다른 한편으로는 진입제한 완화와 비관세장벽 제거 등 산업정책의 변화가 국내 시장의 개방을 더 촉진해 왔다. 특히 한일간 무역자유화협정(FTA)이 비준될 경우, 일본 자동차의 국내 시장 진출이 두드러지게 확대될 것으로 예상되고 있다.

최근 중국 업체의 인수의향서 문제로 노사갈등이 재연된 쌍용자동차의 매각문제가 일단락되면, 국내 자본이 경영권을 보유한 자동차업체는 현대 ‧ 기아자동차 1개사에 불과하게 되며, 나머지 완성차 업체 3개사가 모두 외국 자본이 경영권을 보유하는 상태로 변하게 된다.

이러한 산업 차원의 변화 역시 노사관계에 영향을 주었다. 첫째, 구조조정에 따른 대규모 고용조정이 이루어지면서 노사간에 극단적 대립이 발생하였으며, 자동차산업 노사관계는 아직도 이 후유증에서 벗어나지 못하고 있다. 둘째, 노사관계에서 관심의 초점이 분배에서 고용으로 이동하였다. 셋째, 해외 자동차업체들의 등장으로 고용관계의 다양성이 증가될 것으로 예상되고 있다. 넷째, 시장개방 확대와 국내외에서의 경쟁 심화가 각 업체들에게 국제 수준의 경쟁력 확보 압력을 가중시키기 때문에, 이에 따른 보다 생산적인 노사관계로의 전환 압력도 더 커지고 있다.

구조조정 이전부터 심화 양상을 보였던 노동시장의 분단 경향이 구조조정을 계기로 급격하게 심화되었다. 정규직 중심의 내부 노동시장은 고용불안감에 휩싸인 노동자들과 노조들의 방어적 행태에 영향을 받아 표면적으로는 경직성이 더 강화된 감이 없지 않으며, 기업들이 정규직 고용을 거의 중단하고 비정규직 활용을 급속히 늘임으로써 비정규직 고용규모가 정규직의 그것을 상회하기에 이르렀다. 게다가 정규직과 비정규직간의 고용조건 불평등성이 갈수록 심화되어 최근에는 심각한 사회문제로 대두되기에 이르렀다.

90년대 초까지 자동차산업에서 노동시장 분단 현상은 주로 하청부품업체와 완성차업체 노동자 사이에 존재하는 노동조건 격차의 양상으로 부각되었지만, 구조조정기 이후에는 정규직과 비정규직간 격차가 주요한 양상으로 급속히 부각되었다. 비정규직화로 상징화된 노동시장 구조변화는 자동차산업 노사관계와 관련해서도 중요한 영향요인이 되어가고 있다. 비정규직 기능인력은 완성차 사업장에 따라서 현장 기능직 직무의 약 20-40%를 점유하고 있으며, 일부 대형부품업체의 일부 사업장에서는 비정규 인력만으로 모듈부품을 조립하기에 이르렀다. 저임금의 비정규 노동력이 현장 기능직 직무를 둘러싸고 정규직과 직무경쟁 상태에 놓임으로써 이를 둘러싼 크고작은 노사간 및 노노간 갈등이 지속적으로 발생하고 있다.

사용자 입장에서 비정규 노동력의 현격하게 낮은 노동비용과 이들의 무노조 상태는 총노동비용의 빠른 상승을 억제하고 효과적인 생산관리를 실현하기 위한 매력적인 유인인 반면, 정규직 노동자의 입장에서 비정규 노동력의 존재는 자신의 일자리를 빼앗길 수도 있는 위협적 요소이다. 현행 생산시스템이나 인적자원관리가 이렇다할 지적 숙련이나 기능적 숙련을 요구하거나 개발하지도 않아왔기 때문에 정규-비정규직간의 숙련격차가 두드러진 것도 아니다. 따라서 비정규직 문제를 둘러싼 노사간 갈등이 쉽게 제도적으로 해소되기도 쉽지 않다. 현재 이 문제는 노사간 교섭을 통해 그 활용비율과 임금격차가 일정하게 규율되고는 있다.

그러나 정규직 노동자들의 고령화가 진행되어 이들을 고된 직무에 계속 배치하는 것이 어려워짐에 따라서 자연스럽게, 심지어 일부에서는 정규직 노동자들의 요구에 의해 기존의 정규직 직무가 비정규직 노동자들에게로 이전되는 현상이 벌어지고 있다. 외부노동시장과 내부노동시장간 임금격차가 앞으로도 계속 큰 폭으로 존재하고, 현행의 생산시스템 및 인적자원관리 방식이 지속된다면 이러한 대체현상과 이를 둘러싼 갈등 역시 지속될 것이다. 노조들의 경우 이에 대한 대응으로 대리적 임금교섭을 통해 비정규직 임금의 상승을 유도하거나, 노조 조직화를 지원함으로써 비정규직 활용 유인을 약화시키는 전략을 구사하고 있으며 최근 부분적인 성과도 거두고 있다.

물론 노동자들의 평균연령은 취업한 공장의 설립연도에 따라 다르다. 예를 들어 르노삼성자동차 부산공장, GM대우창원공장, 현대기아 아산공장 등 90년대 중후반에 설립된 공장의 정규직 현장노동자 평균연령과 근속기간은 현대자동차 울산공장이나 GM대우 부평공장 노동자들의 그것에 비해 현저하게 적다. 그러나 설립된지 오래된 공장들, 예를 들어 현대자동차 울산공장이나 GM대우자동차 부평공장 정규직 현장 노동자들의 평균연령은 약 40세에 근접하며, 근속기간은 13-15년에 이른다.

2) 노사의 전략

가. 경영 전략

자동차업체의 경영방식은 구조조정 이후 상당히 변화를 겪고 있다. 자본시장 규율방식의 변화, 재벌시스템 개편, 시장개방 확대 등 경제시스템 수준의 제도 변화가 적잖은 영향을 주었으며, 외국인 소유경영자의 등장 또한 큰 영향을 주었다. 이에 따라 과거 재벌체제 하에서 전형적으로 나타났던 재벌 오너 중심의 폐쇄적 경영관리가 일정하게 약화되고, 경영에 대한 외부감시와 경영 투명성은 개선되었다. 또한 대규모 차입자금을 통한 외형 확장 위주의 경영행태도 일부 개선되어 수익을 중시하는 경영행태가 발전하고 있다.

GM대우, 르노삼성, 쌍용 등 격심한 구조조정에 휘말린 업체들의 경우 기존의 총수 경영체제가 해체되고 권위주의적 조직문화 역시 상당 수준 약화되었다. 해외 업체에 인수된 GM대우나 르노삼성의 경우, 해외 경영진의 합리주의적 경영관리 행태가 조직의 상하부에서 일정하게 긍정적인 평가를 얻고 있기도 하다. 구조조정 과정에서의 노사간 협력이 상당한 진척되었던 쌍용자동차의 경우, 고용성과 및 재무적 성과와 더불어 민주적이고 자율적인 조직 분위기가 일정하게 형성되었다는 견해도 있다.

쌍용자동차 인사담당자 면접 결과

하지만, 주요 기업인 현대-기아자동차의 경우 여전히 총수의 유일적 지배가 강력하고, 상의하달식 기업문화는 거의 변화하지 않은 것으로 보인다. GM대우, 르노삼성, 쌍용의 경우에도 하의상달식 조직문화가 제도적으로 정착되었다고는 볼 수 없다.

한편 생산체계를 살펴보면, 재래의 생산체계는 테일러-포드주의적 대량생산방식을 주요 특징으로 지니고 있었다. 위계적 노동통제에 의한 ‘장시간-저임금-고강도’ 노동은 이 생산방식의 전형적인 특징이라 할 수 있다. 그러나 1987년 이후 노조의 세력화에 따라 재래의 생산체계에 일정한 변화가 초래되었다. 완성차업체들은 공장자동화, 노사관계 안정화, 부품조달체계 다원화 등과 함께 기존 생산방식과는 다른 범용성과 유연성을 동시에 추구하는 일본식 생산방식으로의 개편을 시도하였다(홍장표, 1993; 정명기 외,1996).

대우자동차의 ‘NAC(New Automotive-industry Concept) 도전운동’ 등을 비롯해서 각 업체별로 벌어진 생산체계 혁신운동들은 모두 일본식 린 생산방식과 연관되어 있었다. 그러나 이러한 시도는 제한적인 성과만을 낳았는데, 여기에는 노조의 반발이 적잖은 영향을 미쳤다. 노조는 린방식 도입을 사용자측이 노동통제와 노동강도를 강화시키려는 시도로 간주했기 때문에, 현장 노동통제나 기능적, 수량적 유연성 확대에 대해 강력히 반발하였다. 이에 따라 일본식의 유연 작업조직과 인적자원관리 방식의 도입은 제대로 이루어지지 못하였다. 이에 따라 한국 자동차산업의 생산체계는 전형적인 테일러-포드주의적 성격과 거리가 생겼지만, 일본식 내지는 포스트 포드주의적 생산방식과도 차이가 뚜렷한 일종의 혼합형적 성격을 지니게 되었다.

구조조정기 이후에도 이러한 양상에 질적인 변화가 나타난다는 징후는 없지만, 린 생산방식 적용의 확대를 기조로 한 유연성의 확대는 지속될 것으로 보인다. 르노삼성의 경우 유연 생산방식 도입이 가장 두드러진 경우이다. GM대우의 경우 GMS(Global Manufacturing System)라는, 전 세계 GM공장에서 표준적으로 적용되는 생산방식이 도입되고 있다. 두 업체는 노조가 없거나 뚜렷한 열세 상태에 있기 때문에 린 생산방식 도입에 있어서 일정한 진전을 볼 수 있을 것으로 예상된다. 하지만, 노조가 생산체계 내에서 상당한 영향력을 행사하는 현대-기아자동차의 경우나, 관리능력에서 상당한 약점을 지니고 있는 쌍용자동차 등은 린 생산방식 적용이나 유연성의 확대가 계속해서 일정한 제약을 받을 것으로 보인다.

하지만 린 생산방식 자체도 노동 자율성 및 권한 부여에서 약점을 지닌 것으로 비판받아 왔기 때문에, 어떤 경우든 교섭된 유연성(bargained flexibility), 혹은 유연성과 노동의 인간화를 서로 교환하는 적절한 노사간 타협이 없다면 전환은 더디게 진행될 가능성도 있다.

인적자원관리는 임금, 승진, 배치 및 훈련 등으로 구분하여 살펴 볼 수 있다. 임금관리에서 두드러진 특징은 임금체계가 연공급적 성격이 강하고, 전체 임금에서 초과노동수당 비중이 높으며, 구조조정 이후 연말성과급 지급이 확대되고 있다는 점이다. 임금차등은 근속년수에 의해 거의 결정되며, 직책에 대한 일정한 보상을 제외하면 직무나 숙련에 따른 임금차이도 뚜렷하지 않다.

한편, 임금지급의 기준과 지급률은 노사간 교섭에 의해 일괄적으로 정해지며, 개인별 혹은 작업집단별 차이는 거의 두지 않는 특징을 지니는데, 이는 연말 성과급에서도 마찬가지이다. 인적자원관리의 관점에서 보면 이러한 임금제도적 특징은 노동자의 기업내 정착을 유도하는데 장점을 지니지만, 직무차를 반영하거나 숙련을 촉진하지 못하기 때문에 개별적 인센티브 성격은 매우 취약하다는 약점을 지닐 수 있다. 반면, 노동자나 노조의 입장에서 볼 경우, 연공이라는 객관적인 인적 속성과 단체교섭이라는 집단적 거래형태를 통해 임금보상이 결정되므로 노동자 내부의 경쟁을 최소화할 수 있고, 안정적인 임금보상을 기대할 수 있으며, 노동자의 노조 몰입을 촉진할 수 있다.

하지만, 연공 요소는 직무나 숙련처럼 분배공정성과 노동생산성을 양립시킬 수 있는 임금결정요인은 아니다. 특히 노동시장구조의 급격한 변동이 이루어지고 기업간의 생산성 및 비용경쟁이 심화되고 있는 조건에서 경직적인 연공형 임금제도는 내외부 노동시장의 통합적 관리, 생산성의 유지발전, 고용안정성의 유지 등에 유리한 제도라고는 볼 수 없다.

직급승진을 통한 지위 상승은 기업의 입장에서는 수직적인 직무구조를 둘러싼 노동자들간의 직무경쟁을 유발하여 조직몰입과 노동생산성 향상을 유도한다. 반면, 노동자들에게 있어서는 자신의 노동생활의 질에 영향을 주는 중요한 계기이기도 하다. 자동차산업 생산직 노동자의 승진관리에서 주요 특징은 유의미한 승진경로가 사실상 없다는 데 있다. 현장기능직 노동자가 승진 사다리를 타고 중상위 직급까지 올라갈 전망은 사실상 부재하며, 그나마 수직적인 직위구조만 존재할 뿐, 수평적인 경력발전 경로가 존재하지 않고 있다. 이로 인해 노동자들의 승진에 대한 불만이 높은 수준으로 존재하고 있다.

배치에 있어서 두드러진 특징은 원활한 직무이동이 제대로 이루어지지 않는다는 점이다. 배치전환은 단체협약을 통해 엄격히 규제되고 있으며, 고용조정을 겪은 이후에는 더욱 엄격히 규제되고 있다. 물론 하위 작업조직 내에서 노동자들간에 자율적으로 직무순환 및 그에 연동된 현장훈련(OJT)이 이루어지고는 있으며, 이로 인해 낮은 수준이나마 다능화도 획득되는 것으로 보고 되고 있다(김형기‧ 주무현, 2001). 그러나 이는 하위 작업조직 내에서 노동자간 작업부담의 공평화를 이루기 위한 목적으로 벌어지는 현상이며, 그나마 현대자동차를 제외하면 명확히 관행화되어있다고 보기 힘들 정도로 국지적으로 전개되고 있다. 반면, 작업조직을 벗어난 작업조직간, 부서간, 공장간 이동은 극히 제한적으로 이루어지고 있다고 볼 수 있다.

인사노무관리체계는 최고경영진(top management)-인사노무관리부서(staff)-일선관리감독자(line management) 등으로 구조화되어 있다. 최고경영진은 노무관리의 방향을 설정하고, 전략을 결정하고 있으며, 일선관리감독자는 작업현장에서 노동자를 지시, 통제하는 기능을 담당하며, 노무와 관련해서는 일상적 고충처리 및 대의원 및 현장활동가와의 협의를 담당하고 있다. 자동차업체의 인사노무관리 스탭 체계는 기업마다 차이가 있지만, 임금 및 기업복지, 사무관리직 인사관리 등을 담당하는 인사관리부서와 생산기능직 인사관리와 노사관계를 담당하는 노무관리부서가 분화되어 있다. 노무관리는 다시 중앙의 노무관리 스태프와 현장의 노무관리 스태프로 분화되어 있다.  현장 노무관리 스태프들은 생산관리부문의 지휘 하에 놓이며 일선관리감독자들의 노무관리를 지원하는 역할을 담당한다. 인사노무관리부서에서 기업 노사관계를 직접 관장하는 곳은 대부분 노사협력팀이라는 이름을 가지며, 이들은 최고경영진의 노사관계 관련 의사결정과 일선관리감독자의 수행을 지원하는 역할을 담당하며, 단체교섭, 노사협의회, 각종 노사공동위원회 등 기업차원 노사관계의 실무 과정을 주도하고 있다.

노무관리 상의 중요 특징으로 개입주의적 활동을 들 수 있다. 개입주의 노무관리란 경영에 유리한 결과를 낳기 위해 노조활동의 여러 수준에 개입하는 노무관리 방식을 의미하며, 대립주의적이고 비제도적인 기업수준 노사관계의 특성을 반영하고 있다. 여기서 여러 수준이란, 개별 조합원, 현장활동가 조직 등 공식적 노조활동에 영향을 주는 임의적 제 조직들의 활동, 대의원 조직 및 집행부 등의 공식 노조조직의 활동 등을 포함한다. 이러한 관행은 노조 선거, 단체교섭, 현장관리 등에서 노조활동가 조직, 대의원, 노조임원 등을 대상으로 계속되어 왔으며, 비공식적 관리비용의 지출, 이중적 교섭관행, 노조 내부 및 노사간의 불신감 등을 낳으며, 노사관계의 공식성, 합리성, 효율성의 진전에 장애로 작용해 왔다(이병훈, 1997). 이는 노사관계가 기업 중심으로 구조화되어 있으면서도 대립주의적 관계를 면치 못하고 있는 현실을 반영하고 있다고 할 수 있다. 개입주의 노무관리의 비용은 노조활동의 전투성, 분권성, 비공식성 등이 유지 혹은 확대됨에 따라 계속 증대해 왔다. 기업을 중심으로 전개되는 대립주의적 노사관계에서 개입주의 노무관리를 무조건 병리적 현상으로 간주할 수는 없다. 하지만, 최근의 그것은 개입주의 노무관리가 개선대상으로 삼고 있는 노조 전투성 완화와 노사협력 증진에 기여하기 보다는 노노-갈등과 노사간 불신, 노조활동의 분권주의와 비공식성 등을 조장하는 효과가 훨씬 두드러진 것으로 판단된다.

하의상달적 조직문화와 이를 반영하는 기업지배구조, 유연하고도 인간적인 생산체계, 노동자의 고용안정과 개발에 초점을 맞춘 인적자원관리, 합리적이고 효율적인 노무관리 등이 자동차산업의 경영측이 노사관계와 관련하여 개선해야 할 관리방향으로 판단된다.

나. 노조 전략

자동차산업의 완성차노조들은 기업별노조로 재정과 인사권이 기업 내에 집중되어 있고, 조합원 범위 또한 해당 기업의 정규직 종업원에 국한되어 있다. 반면, 부품업체 노조의 상당수는 산별노조에 지부형태로 존재하고 있다. 완성차 노동조합들은 모두 민주노총 소속의 금속산업노동조합연맹(이하 금속산업연맹)에 가입하고 있으며, 부품업체 노동조합들은 금속산업연맹 산하 산별노조인 금속노조의 지부로 편제되어 있거나, 한국노총 소속 전국금속노동조합연맹(이하 금속노련)에 가입되어 있다.

자동차산업 노조들의 주요 부분이 가맹하고 있는 민주노총의 노동운동은 강한 평등주의적 기조 아래 노조의 현장권력을 바탕으로 인사, 생산, 조직 등의 주요 의사결정과정에 개입하고자 하며, 이 때문에 사용자의 경영권과 정면으로 충돌하는 경향이 있어 왔다(배규식〮‧ 조성재, 2002). 이중에서도 자동차산업 노조들은 민주노총의 운동경향을 가장 잘 대표하여 왔다. 또한 자동차산업 노조들은 그 대규모성 때문에 민주노총과 금속산업연맹의 주요한 재정적, 조직적 기반이며, 그런 만큼 강한 영향력을 상급단체에 미치고 있다.

이들 연합단체의 영향력 또한 체계적으로 자동차산업 노조들에게 유입되고 있기도 한다. 하지만 기업별 조직 형태로 말미암아 재정권이나 인사권을 연합조직들이 독점할 수 없기 때문에 연합단체의 영향력은 일반적으로는 외국의 노조들보다는 적다고 할 수 있다.

한편 노조들은 기업별노조체제가 갖는 약점을 보완하고자 수직적, 수평적 연계성을 꾸준히 강화시켜 왔다. 자동차산업에서는 자동차산업노동조합총연합(약칭 ‘자총련’)의 탄생을 거쳐, 이후 금속산업노동조합연맹이 출범하면서 수직적 연계성이 체계화되었다. 또한 임금인상투쟁을 매개로 완성차 노조들간의 교류가 이루어지면서 수평적 교류도 활성화되고 있다.

자동차산업 노조들은 단체교섭에서도 교섭의제, 교섭 및 쟁의 시기와 전략 등을 종적, 횡적으로 조율해 왔으며, 이에 따라 일종의 패턴교섭이 일정하게 정착되어왔다고 할 수 있다. 현대자동차나 대우자동차 등 패턴세터가 되는 노조들이 강한 현장장악력을 무기로 전략적으로 높은 요구를 내걸고 파업 등의 적극적 투쟁을 불사하며 높은 수준의 요구관철을 시도하고, 이 성과를 발판으로 다른 완성차업체 및 부품업체 노조들이 교섭력을 높이는 양상의 패턴이 그 전형이라 할 수 있다.

단위 노조들의 구조를 보면, 대체로 집행부, 현장활동가 조직, 대의원 등의 3각 구도로 짜여져 있다. 이 세 조직은 조합원의 지지를 두고 상호 견제와 경쟁, 협력을 반복하고 있다. 노조의 공식조직은 집행부와 대의원이며, 이들은 각각 2년과 1년마다 조합원의 직접선거에 의해 재선출된다. 집행부와 대의원의 주요 인력공급 창구가 현장활동가 조직이다.

집행부는 노조의 일상적 운영과 단체교섭을 주관하며, 위원장 및 부위원장으로 구성되는 임원진, 사무국장이 관장하는 총무실, 조직실, 정책기획실, 교육선전실, 산업안전보건실 등의 실무부서 등으로 구성되어 있다. 집행체계상의 중요한 약점으로는 집행의 일관성 부족과 단기주의적 경향, 전문스탭의 부재, 문서관리의 부족 등을 지적할 수 있다. 이는 2년마다 이루어지는 선거와 현장활동가 조직간의 과열된 경쟁, 활동주체들의 경험주의 등을 반영하고 있다.

대의원은 조합원 50명 혹은 100명당 1명씩 직접선거에 의해 선출되고 있으며 임기는 1년이다. 이들은 주로 작업현장의 노동조건에 대한 협상을 담당하고 있어서 생산의 안정성과 관련하여 기업 노사관계의 중요한 행위자이다. 또한 집행부 활동의 예결산과 단체교섭안 승인, 단체교섭 노조측 교섭위원 등의 활동을 담당하고 있어서 주요한 집행부 견제 기능도 지니고 있다. 대의원 선거를 둘러싼 현장활동가 조직간의 경쟁 역시 매우 치열하다.

현장활동가 조직은 임의적 결사체이지만 노조 리더쉽을 배출하는 주요한 창구 구실을 하고 있다. 이들은 집행부와 대의원 선거에서 이들은 자신의 명칭을 내걸고 조합원의 지지를 요청한다. 또 평소에는 사업장의 노동문제에 대한 홍보활동을 전개하며, 현장에서의 노동조건 개선활동을 선도하고 있다. 이들은 또한 노조집행부에 대해서 중요한 비판자로써 기능하고 있다.

이 글에서 현장활동가 조직은 명확한 운동노선과 조직체계를 갖춘 집단에 국한하지 않고, 노조의 공식 리더쉽지위를 얻기 위해 경쟁하는 제 집단으로 정의한다.

현장활동가 조직은 활동노선과 조직체계가 비교적 명확한 조직과 학연과 지연에 기반한 조직으로 대별되지만, 1990년대 중반 이후 활동노선에 따른 재편과 분화가 두드러져 왔다. 현재 현대자동차와 대우자동차에 10-11개, 기아자동차에 7-8개, 쌍용자동차에는 적게는 17개, 많게는 30여개의 조직이 존재하는데, 구조조정기 이후 그 수가 늘어나는 추세이다. 현장활동가 조직은 노조 집행부를 견제하고 조합원들에게 선택의 기회를 제공한다는 점에서 조직민주주의에 기여하는 것으로 간주되기도 하지만 상당한 문제점도 지니고 있다.

노조의 구조와 전략과 관련하여 다음과 같은 지적이 가능하다. 국가와 사용자측의 노동에 대한 배제적, 통제지향적 태도, 기업별 노조 체제, 잦은 선거경쟁, 활동가조직의 다기성 등이 특유의 노조의 활동패턴을 만들어내었다. 잦은 노조선거와 경쟁적인 활동가조직들의 존재는 조합원 선호에 민감하게 반응하는 현장민주주의적 경향을 만들어내는 중요 기제이다. 반면 이러한 지지경쟁의 기제들은 활동의 일관성과 합리성을 저해하기도 하고, 노사관계의 경직성을 촉진하기도 하고 있다.

조직론의 관점에서는 조직구조는 전략의 규정을 받을 때 합리적이나, 현재의 자동차산업 노조들의 조직구조는 활동전략을 제약하고 있다. 유의미한 전략적 이슈들의 개발과 제안, 실행이 단기주의적 경쟁구도에 의해 희생되는 경우가 생기고 있다.

노사협의회는 본래 단체교섭 중심의 노사교섭이 가지는 대립성을 완화하고 노사간 협력을 증진시키기 위해 설치된 제도이다. 그러나 노동자측 당사자가 노조인 관계로 노사협의회는 또 하나의 교섭 장치로 기능하고 있다는 평가가 많다(조성재, 2003).

과거의 노사협의회에서는 분기별로 고충처리와 작업환경 개선문제가 다루어지는 경우가 많았다. 이 경우 노조는 조합원들에게 안건 상정을 위한 현장토론을 유도하여 노사협의회에 대한 관심을 유도하여 일종의 대중적 압력을 형성하고 이를 기반으로 협의에 임하는 경우가 있었다.

90년대 후반부터는 노사협의회의 하위구조로 다양한 이슈를 다루는 노사공동위원회가 생기기 시작하였다. 이러한 노사공동위원회는 작업환경 개선, 산업안전, 전환배치, 물량이동, 신차종 투입, 고용안정 등 다양한 이슈에 대해 사실상 노사합의를 끌어내는 교섭의 장이라고 할 수 있다. 노조측은 노사협의회나 노사공동위원회에서 다루어지는 안건 중 그 사안의 경중을 따져 이후 단체협약 교섭에 재상정하는 경우가 많았다. 이로 인해 단체협약에 ‘노사공동위원회를 통한 합의’를 정하는 조항들이 늘고 있다. 이러한 내용 중에는 독일 사업장평의회의 공동결정권에 준하는 합의 수준을 정한 경우도 있다. 이 때문에 독일 같으면 사업장평의회와 기업간에 맺어지는 기업협정에 해당될 내용들이 국내 자동차산업에서는 단체협약에 수록되는 경우가 생기고 있다.

3) 작업장 노사관계

자동차산업의 작업현장 노사관계는 단체교섭을 중심으로 한 기업차원 노사관계와 더불어 갈등을 재생산하는 주요한 원천으로 기능해 왔다. 자동차산업의 작업현장은 생산기술 종속적인 노동체계로 인해 노동소외 문제가 끊임없이 재생산되는 경향이 있는 한편, 제조공정 자체는 대규모의 집합노동을 필요로 하는 특성을 지닌다. 이 두 특성이 노사관계에 의해 적절히 조절되지 않은 채 결합할 경우 격렬한 노사분쟁이 벌어지기 십상이다.

스웨덴 볼보자동차에서 시험되었던 콘베이어의 폐지나 현재 널리 확산되고 있는 인간공학적 라인 및 설비 설계 등은 모두 기술종속적 노동체계의 문제점을 교정하기 위한 실험이라고 한다면, 미국 자동차산업에서의 팀제나 독일의 그룹작업 등 자율적 작업집단 실험은 극도의 분업화에 따른 소외를 경감할 의도를 담고 있다.

그러나 한국의 자동차 작업장에서는 지금까지 이러한 혁신적 실험들이 거의 이루어지지 않았다. 따라서 어느 곳보다도 노동소외가 강한 곳이 한국의 자동차 제조작업 현장이라고 할 수 있을 것이다. 소외의 정도는 공장이 오래 전에 지어졌을수록 심하다. 자동화 정도, 인간공학적 배려, 소음과 먼지, 설비 위험도 등에서 그러하다.

한편 현장장악력을 중시하는 자동차 노조의 활동가들과 대의원들에게 작업현장은 중요한 활동공간이라고 할 수 있다. 이 때문에 작업현장에서는 전환배치, 작업방식, M/H조정, 안전문제와 작업환경, 잔업 등 현장 노동조건에 관한 다양한 문제들이 교섭되어지며, 이러한 교섭에는 노조 측 대의원과 관리감독자 간의 힘의 대결이 펼쳐지곤 한다. 이러한 힘의 대결은 불황기냐 호황기냐에 따라 힘의 균형추가 한 쪽으로 쏠리는 경향을 지니고 있다.

이렇게 노동소외의 정도가 높은 작업환경에 노조가 현장장악력 위주의 활동을 펼침으로써 작업현장의 노사관계는 고도로 정치적이고 힘의 관계가 좌우하는 공간이며, 이로 인해 생산의 안정성이 제대로 확보되지 않는 문제들을 노정해 왔다.

작업현장 노사관계의 문제는 결국 두 가지로 집약된다고 볼 수 있다. 첫째, 노동소외의 정도가 높음으로 인해 항상적으로 불만을 지닌 조합원들이 존재하고 있다. 이러한 노동소외는 단순히 작업환경이나 작업방법의 문제뿐만이 아니라, 고도로 분업화된 작업의 단조로움과 높은 노동강도 등도 포함해서 이해할 필요가 있다. 두 번째는 작업장 노사관계가 제도화되어 있지 있다는 점이다. 이와 관련하여 M/H조정 관련 이슈를 대표적인 예로 들어 볼 수 있다.

M/H조정 문제는 자동차 생산 과정에서 얼마나 많은 노동력이 노동으로 전화되는가를 결정하는 문제로, 여기에는 노동강도를 조절하여 시간의 여유를 지키려는 노동자의 이해와 생산의 효율성을 확보하려는 경영의 이해가 명료하게 충돌하는 작업장 노사관계의 핵심 문제 중의 하나라 할 수 있다. 이러한 특성 때문에 해외 자동차산업의 노사들은 M/H 조정 문제에 대한 합리적인 기준과 절차를 마련하려 해왔으며, 이 과정에 노조가 어떤 식으로든 개입해 왔다. 독일의 경우 노사공동으로 설립한 WEFA를 통해 산업과 기업들에 단일한 M/H 기준이 제공되고 있으며, 노조와 노동자들은 단체협약과 종업원평의회의 공동결정권을 통해 M/H 조정 과정에 대한 높은 규제력을 행사하고 있다. 또 미국 자동차산업에서는 단체협약에서 표준시간 설정의 원칙을 마련해 놓고 있다. 이외에도 표준시간 설계에 인간공학적 고려를 포함시키는 사례는 지속적으로 늘고 있다.

그러나 현대자동차를 비롯한 한국의 자동차 업체들에서는 이 문제에 대한 명료하게 제도화된 규제의 기준이나 절차가 존재하지 않으며 노조의 참여도 보장되어 있지 않다. M/H 기준은 경영측 단독으로 설계되고, 단지 적용과정에서 주로 현장 관리자와 노조 대의원이 중심이 되어 힘의 규칙에 따르는 현장교섭을 통해 조정이 일어나고 있다. 이 때문에 조정의 결과는 현장 노사의 세력관계에 좌우되는 측면이 강하다. 이러한 양상으로 인해 조정과정의 노사대립과 노동강도의 차별화 등이 한국 자동차산업 M/H 조정 문제의 핵심적 특징이 되고 있다. 결국 이러한 문제에 대한 해결책은 작업현장의 노동의 인간화를 진전시키는 한편, 작업현장 노사관계의 제도화를 진전시키는 데에 있다고 할 수 있을 것이다.

3. 작업조직 현황: 주요 쟁점

한국 자동차산업에서 최근 쟁점이 되고 있는 문제들은 팀제, 교대제, 모듈화의 3가지라고 할 수 있다. <표 3-1>에서 볼 수 있는 것처럼 세 기업 모두 주간연속2교대제가 문제가 되고 있다. 또한 고령화나 노동강도의 문제는 대우자동차의 경우는 법인통합 일정 탓에 제대로 제기하지 못하고 있는 것을 감안하면 공통적으로 해당될 뿐만 아니라 지속적으로 논란이 되고 있는 상황에 있다. 팀제는 기아와 대우 모두에서 제기되고 있지만 기아에서는 노동조합에서 요구하고 있는 반면에, 대우에서는 경영측에서 강요하고 있다는 커다란 차이가 있다. 현대에서는 ‘모듈화’가 생산체제 개편 및 고용문제에 연결되어 있기 때문에 새로운 쟁점으로 제기되어 있는 상태에 있다. 여기에서는 각 주제별로 무엇이 문제가 되고 있고 노사 양측의 입장이 어떤 것인지를 알아보려고 한다.

<표 3-1> 각 사별 작업조직 쟁점

구분	작업조직 쟁점
현대자동차	모듈화, 주간연속2교대제, 고령화, 노동강도
기아자동차	팀제(‘6+2’제도), 주간연속2교대제, 노동강도 완화
대우자동차	팀제(GMS), 주간연속2교대제, 법인통합

1) 팀제: 노동통제 강화 vs 적정인원 확보

팀제는 1990년대 이후 이른바 기업의 신경영전략의 상징적인 제도로서, 기업 측은 사무직군부터 도입되기 시작되어 생산직까지 확대하려는 계획을 가졌다. 대부분의 기업에서 팀제는 내용과 방식을 떠나서 실시되고 있는 상황이지만 자동차기업 생산현장에는 도입되지 못하고 있다. 이유는 여러 가지가 있지만 팀제가 외국에서 수입된 제도이기 때문에 정착되기 어려운 점도 있고, 한국의 작업현장 및 노사관계 상황의 특수성 탓이기도 하다. 하지만 팀제는 선진국 자동차기업의 경우는 매우 일반적인 현상으로 정착되어 있기 때문에 노동조합도 중장기적으로는 진지한 고민을 해야 하는 쟁점사항이다. 현재 노동조합에서는 팀제가 노동자간 경쟁 강화 및 노동조합 약화를 가져올 것이기 때문에 반대하는 입장이다.

이런 상황에서 현재 대우와 기아에서 각각 경영 측과 노조 측이 팀제를 추진하고 있어서 대조적인 모습을 보인다. 대우는 경영 측이 작업현장에 대한 통제력을 강화하기 위해 GMS(Global Manufacturing System)를 추진하고 있고, 기아는 노동강도를 완화하기 위해 노조에서 여유인력을 늘리는 팀제를 요구하고 있다. 팀제가 노사간 논란의 대상이 되고 있지만 두 사례는 전혀 다른 모습을 보이고 있다는 점에서 재미있는 현상이 아닐 수 없다.

우선 대우자동차의 팀제는 GMS라는 GM의 글로벌생산시스템의 구성요소로서 논의되고 있다. GMS란 잭 스미스 회장이 1996년 여름에 말한 “오펠(Opel)과 지엠(GM)공장은 동일한 회사이므로 공통요소로 하나의 생산시스템으로 운영되어야 한다”는 말에서 알 수 있는 것처럼, GM의 전세계 사업장에 동일한 생산시스템을 적용하려는 시도이다. GMS는 5개의 목표와 그 달성을 위한 5개의 원리, 이 원리들을 구성하는 33개의 요소들로 편성되어 있다. 5개의 목표는 안전한 작업, 매력적인 제품, 좋은 가격, 고객에 대한 적기납기, 조직개발을 말하고, 5개의 원리는 전원참여, 표준화, 공정품질, 짧은 리드타임, 지속적 개선을 말한다. 이 중 팀제가 조직개발-전원참여 항목에 포함되는 구성요소이다. 전원참여 항목에는 팀제 외에도 직무훈련 요소도 들어 있다.

팀제는 4-9명의 구성원과 팀 리더로 구성되며, 목표설정부터 작업, 품질, 안전 등에 대해 매일 회의를 갖고 책임을 지게 되어 있다. 팀 리더에게는 안전, 품질, 표준작업, 의사소통, 인재육성 등에 대해 광범위한 역할과 책임이 부여되어 있다. 팀 리더를 지원하는 제도로 그룹 리더가 있다. 그룹 리더는 팀 활동을 모니터하고 팀 리더들에게 조언자 역할을 수행하며, 작업현장에서의 노사관계를 조정, 관리하는 역할도 한다. 팀의 권한은 팀 리더에게 집중된다. 팀원-수행, 팀 리더-조정의 역할 분리가 분명하게 되어 있다.

팀제 운영에 있어서 핵심적인 요소 중 하나가 직무훈련이라고 할 수 있는데, GMS는 직무훈련의 핵심내용으로 린 생산방식 프로세스와 다기능의 습득이 포함되어 있다. 직무훈련은 개인적 경력개발의 일환으로 실시되며, 직무순환을 기반으로 운영된다. 즉 경력개발시스템 하에서 다기능화 교육훈련과 직무순환이 실시되고, 그 성과에 대해 직상급자의 평가가 뒤따르게 되어 있다.

대우는 GMS를 통해 3년 내 신차 3차종 투입, 3년 내 GM-DAEWOO와 통합하여 세계 최고의 자동차회사로 발전할 계획을 갖고 있다. GMS의 핵심은 팀제라고 할 수 있는데, 대우에서는 전 직원을 대상으로 GMS교육을 지난 2년간 실시하여 현재 약 70%이상의 현장노동자들이 교육을 받았다. 또한 팀제를 도입하기 위한 준비작업으로 중간관리자를 증가시키는 조직개편을 시행하여 부평공장과 군산공장에는 70% 이상 진행되었고, 노조의 현장장악력이 강한 창원공장에서는 현재 반대투쟁이 이루어지고 있다.

부평공장은 법인통합을 위해 묵인하고 있는 상황이다.

2004년 12월 8일 현재 부평공장 정문 앞에서 약 보름 정도 농성을 진행하고 있는 상태이다.

경영 측에서는 노조가 약화된 상황에서 일방적으로 팀제를 도입하는 시도들을 하고 있으며 직제개편 사항이기 때문에 회사는 노조에 통지하기만 하면 된다고 주장하고 있다. 반면 노동조합은 팀제는 조직개편 사항이기 때문에 노조와 충분한 협의를 거쳐야 한다는 입장이다. GMS 팀제의 특징은 조직을 수평화하고 상하조직을 단축하는 방식이 아니라, 중간관리자를 오히려 늘리는 방식이다. 즉 중간관리자를 늘려 현장노동자에 대한 노동통제를 강화하려는 것이다.

대우의 작업장조직은 직장인데 전에는 한 직장에 15-17명이 있었는데, 팀제를 도입하면서 한 직장을 7-8명으로 축소하여 중간관리자(즉 직장)의 수를 전보다 많이 늘리고 있다. 중간관리자 증가는 2년 전부터 꾸준히 진행되어 군산공장의 경우는 공장을 연지 5년 만에 90명이 직장으로 승진하였다. 현재 전체적으로는 중간관리자가 20-30% 늘어난 상태이다. 팀 내에서 직무순환에 대해서는 아직 커다란 변화가 없다. 기존에도 직장 차원에서 구성원들이 논의해서 1시간 또는 2시간마다 직무순환을 해왔기 때문에 이런 관행이 그대로 이어질 것으로 보인다.

팀내 직무순환은 대우, 현대, 기아 모두에서 조직구성원들이 합의하여 자율적으로 이루어지고 있는 상황이지만, 객관적인 기준이나 순환주기는 없는 상태이다.

한편 기아의 팀제는 노동조합이 지원인력을 추가로 요구하면서 논의가 진전되고 있다. 노동조합이 팀제를 제기한 것은 팀제 자체를 선호해서 요구한 것이 아니라 ‘노동조건완화’를 위해 방안을 생각하다가 외국 사례에서 팀내에 지원인력을 두고 있는 것에서 힌트를 얻어 한국에도 6+2(또는5+1, 4+1)제도를 도입할 것을 요구한 데서 시작되었다. 기아자동차 노사는 2003년에 ‘노동조건완화개선위원회’를 운영할 것을 합의하고 이에 대한 논의를 진행 중에 있다.

기아에서는 지원인력이라는 말 대신에 부재대응인력이라는 표현을 쓰지만 여기서는 지원인력이라고 쓰기로 한다.

노조가 요구한 ‘4+1’ 팀제란, 화성공장의 노동강도가 높기 때문에 이를 완화하기 위해 노동자 4명당 지원인력 1명을 추가배치한다는 의미이다. 즉 기아노조의 팀제 요구는 본질적으로는 인력충원 요구라고 할 수 있다. 인력충원이 이루어진다면 외국에서 실시하는 팀제 내용도 생각해 볼 수 있다는 것이다. 이에 대해 경영 측은 팀제를 직접부서와 간접부서를 통합해서 팀을 운영하는 방식으로 해야 한다는 입장이고, 노조 측인 직접라인부서만으로 운영하자는 입장이어서 많은 차이를 지니고 있다. 경영 측 주장대로 된다면 팀제를 도입할 때 필요한 추가인력이 상대적으로 적게 필요할 수 있다. 노조 측 요구대로 팀제가 ‘6+2’(6명당 2명의 의미로, 2명 중 1명은 지원인력, 1명은 팀장임)가 실시된다면 추가적으로 필요한 인력은 약 260명 정도로 추산된다.

기아에서는 노동강도 완화를 위해 팀제를 포함하는 노동조건 전반에 대한 노동자 설문조사 및 면접조사를 실시하였다. 그 결과는 탈컨베이어를 원하고 있고 라인작업과 비라인작업간의 차이를 지적하고 있으며 직무순환이 이루어지길 바라고 있다. 직무순환을 원하는 이유는 고정 작업만 하면 나타날 수 있는 근골격계 질환을 예방하고 단순한 작업에서 탈피하여 여러 작업을 하는 것이 바람직하다는 인식 때문이다. 또한 라인작업의 노동강도가 강하기 때문에 비라인작업과의 통합형 직무순환도 필요하다고 생각하고 있는 것으로 나타났지만, 현재 라인작업자와 비라인작업자 간에는 의견차이가 있을 수 있다.

2) 교대제

자동차기업은 대부분 교대제(shift system)를 활용하고 있다. 교대제는 크게 ‘고정 교대제’(steady shift)와 ‘순환 교대제’(rolling shift)가 있는데, 대부분은 순환교대제를 사용하고 있다. 교대제는 선진국의 자동차기업에서도 이루어지고 있지만 한국에서 더욱 커다란 문제는 교대제 시간이 잠잘 시간인 야간시간대에 편성되어 있다는 점이다. 선진국에서는 교대제가 이루어지더라도 대부분 저녁 12시 이전에 모든 근무가 끝나게 되어 있기 때문에, 한국의 이른바 ‘주야맞교대’는 없는 상황이다. 이것은 선진국에서는 노동시간 단축이 이미 몇 십 년 전에 이루어져 하루 8시간 이상 일하지 않는 것이 관행으로 되었기 때문이라고 할 수 있다.

한국 자동차기업의 교대제 시간은 <표 2-2>에서 볼 수 있는 것처럼, 주야맞교대로 하루에 보통 12시간씩 일을 하고 있다. 그동안 노동조합에서는 교대제의 문제점을 해결하기 위해 노력을 해 왔지만, 주야맞교대가 포함하고 있는 잔업시간에 따른 임금인상 효과로 말미암아 쉽게 해결되지 못하였고 아직도 이 문제를 어떻게 해결해야 할지에 대한 논란이 제기되고 있는 상황이다.

<표 3-2> 각 사의 교대제 노동시간

구분	노동시간
기아자동차	오전 8시 30분-오후 7시 30분/오후 8시 30분-오전 7시 30분
대우자동차	오전 8시-오후 5시/오후 8시 30분-오전 5시 30분
현대자동차	오전 8시-오후 8시/오후 9시-오전 8시

자동차 3사의 노조들은 모두 업무가 오후 12시 이전에 완료되는 ‘주간연속2교대제’를 정책으로 내세우고 있다. 일단 주간교대제가 이루어지려면 경영 측에서는 잔업을 하기가 어려워진다는 문제점이 있다. 교대근무가 주간에 모두 이루어지려면, 예를 들어 오전 6시-오후 3시, 오후 3시-오후 12시로 출근 시간을 앞당기고 1일 8시간 근무를 할 수 밖에 없는 상황에 놓이게 된다. 노조로서도 잔업을 못하게 되는 조합원의 임금이 그만큼 감소되는 효과를 감내하기 힘든 상황이다.

경영 측에서는 생산량이 감소되는 문제와 주간교대제를 실시했을 경우 노동자의 임금보전을 어느 정도로 해주어야 하는 문제를 제기하면서, 아직 주간교대제를 시행할 시기가 이르다고 주장하고 있다. 이에 노조는 주간교대제는 경영 측의 결단의 문제라는 입장이며, 임금체계를 월급제로 전환하는 문제도 함께 고민하고 있는 중이다. 핵심적인 문제는 임금 보전은 노사간의 합의가 이루어질 수 있지만 현재 하고 있는 1일 잔업 2시간을 어떻게 보충하느냐의 문제일 것이다.

현대에서는 주간교대제를 2003년 단협에서 합의하여 협상 중이며, 기아에서는 현재 있는 ‘노동강도완화개선위원회’에서 논의하고 있으며 대우에서는 현대와 기아의 논의를 따라가고 있는 상황에 있다.

3) 모듈화

모듈화란 자동차산업에서는 “완성차를 만드는 데 소용되는 수많은 부품들을 부위 혹은 분야, 기능별로 결합하여 하나의 부품단위(모듈)로 만드는 것”을 의미한다(금속노조, 2003:47). 모듈화는 발전단계에 따라 크게 4단계로 구분된다. 단순조립, 조립·물류모듈, 부품통합모듈, 시스템모듈이 그것이다. ‘단순조립’은 개별 부품들을 일정 수준으로 단순조립 후 공급하는 단계이고, ‘조립·물류모듈’은 1차업체가 납품받은 부품 및 물류관리를 총괄하여 공급하는 단계이다. ‘부품통합모듈’은 부품업체의 개발진에 의하여 모듈을 개발하여 공급하는 단계이며, ‘시스템모듈’은 모듈의 설계, 개발, 시험, 제조의 전과정을 모듈 공급업체가 책임지는 단계를 말한다.

모듈화가 가장 많이 진전되고 있는 기업은 현대자동차로 기아자동차와 통합되면서 현대자동차 그룹 차원의 부품공용화가 시도되고 있을 뿐만 아니라, 그룹 차원에서 현대모비스를 설립한 후 현대 차원에서 현대모비스 중심의 모듈생산체제를 갖추려는 노력이 진전되고 있다. 대우자동차에서도 모듈화 도입 시도가 있었으나 경영위기를 겪고 신차종 개발도 늦어지면서 상대적으로 지연되고 있는 상황이다.

현대자동차에서는 모듈이 2000년부터 대거 도입되기 시작하여, 올해에는 ‘단순조립’단계에서 ‘시스템모듈’ 단계로 접어들었다. 일반적인 승용차종에는 30% 정도까지 모듈이 가능한 상태에 있으며, 1공장의 베르나 후속모델에 대해서도 모듈화를 30% 정도 논의되고 있는 상황이다. 노동조합으로서는 모듈화가 작업 자체를 편하게 하고 합리화되는 측면이 있기 때문에 모듈화 자체를 반대하기 어렵다는 난처한 입장에 있다. 또한 기업 측이 노조의 경영참가를 설계 단계부터 보장해주는 경우는 거의 없기 때문에, 모듈화가 언제 어떻게 진행되는지를 알기 어렵다는 노사관계 상의 난점도 존재한다.

모듈화가 직접적으로 노동자에게 타격을 주는 것은 모듈화율이 높아지면 전에 해당업무를 하던 노동자들의 일자리가 없어진다는 점에 있다. 해당 노동자들이 다른 부서로 배치전환하는 문제도 그리 쉬운 문제가 아니다. 대체로 모듈화율이 1% 증가하면 약 13명 정도의 노동자가 감소하는 것으로 알려져 있다. 아산은 현재 13% 증가한 상태여서 배치전환으로 대응하였지만 모듈화가 점점 더 진행된다면 노동자의 일자리에 커다란 공백이 생겨 고용불안도가 급격히 높아질 것이다.

경영 측에서는 생산합리화 면에서 일방적으로 계속 모듈화를 추진하고 있는 상태이고 이 과정에 노동조합의 참가를 잘 허용하지 않는 상황에 있다. 노동조합은 신차개발에 모듈 적용 시 설계 단계부터 참가하여 적절한 대응을 해야 하는 데, 그 길이 현재는 막혀 있는 상황이라는 점이 커다란 문제이다. 노동조합은 모듈화에 대해 경영 측의 일방적 모듈화를 저지하고 제도적으로 참가하는 길을 확보하는 것을 우선적인 목표로 생각하고 있다. 또한 모듈화가 진행될 수밖에 없다면, 모듈공장을 내부화하는 전략을 택하거나 적정인력에 대한 논의를 통해 고용안정을 보장하고 인원충원을 도모하는 길을 택하고 있다.

4. 맺음말: 노조의 정책방향

1) 작업조직의 종합적 대안 마련

한국에서 최근 진행되고 있는 팀제, 모듈화, 교대제 등 산업합리화 및 노동조건 개선의 문제는 다양한 구성요소들이 복합적으로 작용하는 문제들이기 때문에 노동조합운동이 종합적으로 대응할 필요가 있다. 그동안 임금체계, 인사제도, 노동시간, 신경영전략에 대한 노동 측의 정책이 사안별로 만들어지기도 하였지만 각 주제마다 여전히 해결되지 못한 문제들이 많이 남아 있다. 임금체계에서 직무급 도입 및 노동자 승진문제는 논의되어 왔지만 변한 것은 거의 없는 상태이고, 노동시간은 법정 노동시간은 줄어들었지만 자동차생산의 특성상 주야교대제는 변함없이 이루어지고 있다.

이런 상황에서 경영 측은 생산방식의 합리화를 거의 일방적으로 시행하고 있고 팀제를 실시하려는 시도를 하고 있다. 노동자 입장에서는 경영 측의 일방적인 합리화 시도에 대응하고 현재의 노동조건을 개선하려는 노력을 해야 하는 상황에 놓여 있다. 합리화, 팀제, 노동시간, 노동강도는 서로 밀접하게 연결되어 있는 요소들이기 때문에 노동 측에서도 이에 대해 종합적으로 접근할 필요가 있다. 기아자동차노조에서 노동강도 완화를 위해 선진외국에서 시행되고 있는 팀제를 도입할 수도 있다는 상대적으로 유연한 입장으로 보이는 것처럼, 작업조직과 관련된 여러 요소를 변화시키는 데 합리적인 판단을 하는 것이 좋을 것이다.

이를 위해 우선 자동차산업 합리화, 신기술 도입, 팀제 등에 관해 노동조합운동이 중장기적인 전략을 수립하는 것이 바람직하다. 선진국 자동차기업에 대한 벤치마킹 작업과 작업장 상황(노동시간, 작업방식, 노동강도, 노동환경 등)에 대한 객관적이고 공정한 조사연구를 수행하여 노동조합이 이른바 작업조직 정책을 마련해서 기업 측의 합리화전략에 대응해야 할 것이다.

2) 작업장 교섭의 제도화

작업장 교섭의 제도화는 노사 모두에게 현장 노사관계에서의 불확실성과 불투명성을 최소화할 수 있다는 이점을 제공한다. 사용자들로써는 보다 세밀하게 정비된 대변적(representative) 상호작용 방식을 통해 생산의 불안정성을 낮출 수 있으며, 다원화된 노조 현장권력에 대한 비공식적 상호작용이 줄어들어 그에 따른 비용을 감소시킬 수 있다. 한편, 노조로써는 자신의 주요 동원기반인 현장의 노사간 세력관계를 안정화시킬 수 있기 때문에 그에 따른 편익이 존재한다.

작업장 교섭의 제도화는 노조의 대표권과 교섭내용(scope), 절차 등을 포괄해야 한다. 특히 M/H조정문제처럼 표준화되지 않은 현장 노동조건의 제정과 변경에 관련된 사안들을 포함시키고 이를 처리하는 절차를 확립함으로써 문제가 발생할 때 현장 노동자의 직접행동보다는 대변적(representative) 협의를 통해 문제가 해결될 수 있도록 하는 것이 관건이다.

작업장 교섭의 제도화는 공정하고 투명하며 전향적인 방향에서 이루어져야 한다. 여기서 공정해야 한다는 의미는 기존의 노조 현장권력의 기득권이 일정하게 존중되어야 한다는 것을 의미하며, 투명해야 한다는 의미는 합의에 의해 제도화된 내용을 잘 준수하고 이를 벗어나는 절차와 내용이 포함된 작업장 교섭을 노사 모두 거부하는 것을 포함한다. 마지막으로 전향적이라 함은 작업장 변동에 관한 노조의 참여권이 합리적이고 효율적인 절차를 통해 부여되는 것이 바람직하다는 것이다.

한편, 작업장 교섭의 제도화와 관련하여 두 가지 조건이 갖추어져야 한다. 첫째, 노동의 인간화 관점이 충분히 포함된 작업 현장 노동조건 개선이 꾸준히 이루어져야 한다. 열악한 현장 노동조건이 갈등의 원천이라는 점을 항상 유의할 필요가 있다. 두 번째, 통제 위주의 현장관리를 예방적, 참여적 현장관리로 전환할 필요가 있다.

3) 참여적 작업조직과 숙련 개발

참여적 작업조직화와 숙련개발은 체계화된 숙련형성시스템의 구축과 직접 연관된 문제이지만, 여기에는 노동의 인간화 및 참여적 노사관계의 형성 문제가 함께 포함되어 있다. 또한 이는 테일러-포드주의적 대량생산방식을 고생산성과 효율성을 갖춘 유연생산방식으로 전환하는 과제와 결부되어 있다.

먼저 유연생산방식으로의 전환은 기술 및 생산성 격차가 과거보다 좁혀진 가운데, 단순한 기술모방과 대량생산방식의 확대적용을 통한 선진 업체의 따라잡기가 한계에 이른 한국 자동차산업에게는 지상명령과도 같다. 그러나 90년대 내내 자동차산업에서의 생산방식 재편 노력은 시행착오만이 거듭되었을 뿐 뚜렷한 성과를 거두지 못했다. 90년대 초반에 경영측은 작업조직과 숙련 문제는 도외시한 채 자동화와 노동통제 강화를 통해 테일러-포드주의의 효율성을 제고하고자 했으며, 이후에는 대립주의적 노사관계를 도외시한 채 작업장 재편과 인사관리의 변화를 추구하였다. 이 시도들은 부분적 성과는 있었으나, 생산방식 전환에 관련된 제요소들이 정합성(fit)을 이루지 못함으로써 성과도 부분적이지만, 전환과정도 매우 소모적으로 진행되었다. 여기에는 유연생산방식에 대한 편향적 인식도 문제로 작용하였지만, 노사관계 개선과 노동의 인간화 문제에 대한 소홀함도 큰 원인으로 작용하였다.

대량생산방식의 전환과 관련하여 그 대안으로 일본식의 린 생산방식과 사회기술체계론(socio-technical system)에 근거하여 스웨덴이나 독일 등에서 전면적 혹은 부분적으로 실행에 옮겨진 탈포드주의적 생산방식이 존재한다. 전자는 생산성과 효율성에서 우위가 입증되었으나, 노동의 인간화에는 소홀하다는 약점을 지닌다는 평가를 얻어 왔으며, 후자는 노동의 인간화에는 분명한 장점을 지니지만 생산성과 효율성에서의 강점이 린 방식보다 다소 불분명하다는 평가를 얻어왔다. 경영측은 통상 린 생산방식을 선호해 왔지만, 도요타 큐우슈우공장의 생산시스템 혁신에서 보듯이 도요타시스템 자체가 노동의 인간화를 증진하기 위한 혁신을 진행시키고 있다(홍장표‧ 류장수, 1999). 따라서 기존의 대안들을 재평가하여 생산성 및 효율성과 노동의 인간화를 양립시킬 수 있는 새로운 생산체제의 구축이 요구된다.

대안적 생산방식의 구성에서 대안적인 작업조직과 교육훈련제도, 그리고 인적자원관리제도의 구축은 필수적인 사항이며, 이는 곧 새로운 숙련형성시스템 구축의 문제를 제기하는 것이라 할 수 있다. 숙련문제는 현재의 테일러-포드주의적 대량생산방식의 비효율성과 몰인간성을 극복하고 생산의 효율성과 노동의 인간화를 양립시킬 수 있는 대안적 생산체제의 핵심내용으로 설정되고 있다. 대안적 숙련형성시스템은 다음과 같은 특징을 갖추어야 효율성과 인간화를 양립시킬 수 있을 것이다.

작업조직에 있어서는 직무통합의 원칙을 구현해야 한다. 이를 위해서는 직접생산 노동자의 수평적 다기능화뿐 아니라 보전과 품질관리 기능을 통합적으로 수행할 수 있도록 작업조직을 설계해야 한다. 이런 면에서 팀방식의 작업조직은 하나의 대안이 될 수 있다. 팀작업은 작업팀 내부에 직접생산 기능과 함께, 설비보전 및 품질관리 기능을 보유할 수 있어야 하며, 팀원들은 수평적 다기능화뿐 아니라 보전 및 품질관리 기능까지 갖추도록 훈련되는 것이 필요하다. 또한 작업팀은 작업방식이나 작업속도의 결정 등에서 자율성을 갖추어야 한다. 이러한 자율성은 노동의 인간화를 위한 필수적 구성요소이다. 또한 자율성은 팀 내의 신뢰와 숙련이전을 용이하게 하는 효과도 지닌다. 마지막으로 노사의 현장(관리)조직은 공식화된 작업장 교섭과 협의를 통해 작업조직의 지원과 관리에 역할을 수행해야 한다. 이렇게 높은 직무수행능력과 자율성을 갖춘 작업조직을 참여형 작업조직으로 부를 수 있다.

교육훈련제도에 있어서는 기업특수 숙련과 사회적 숙련의 균형적 제공이 중요하다. 교육훈련은 단편적이고 기업특수적 내용에 국한시키지 말고, 자동차공학의 전반적인 내용, 자동차를 제작 과정 전반의 직무경험, 리더십 훈련을 포함한 팀훈련 등을 포함하도록 해야 한다. 이를 통해 기업특수적 숙련뿐 아니라 사회적 통용력을 갖춘 숙련을 제공함으로써 기업의 수익과 노동자의 수익이 균형을 이루도록 해야 한다.

숙련촉진적인 임금보상과 경력개발제도를 갖추고 작업조직의 자율성을 제공해야 한다. 이러한 제도들은 숙련형성을 촉진하기 위한 일종의 인센티브장치라고 할 수 있다. 숙련촉진적인 임금보상과 경력개발제도의 설계에서 중요한 것은 인사고과의 역할을 최소화하는 것이다. 인사고과의 폐해는 익히 입증되어 왔으며, 그 통제지향성 때문에 노동자들의 불신을 사왔다. 현재의 노사관계에서는 어떤 바람직한 인사관리제도라도 인사고과가 개입되는 한 제도화되기도 어렵지만 성과를 거두기도 어렵다. 현재의 조건에서는 순수하게 숙련개발의 지원에 초점을 맞추어 제도화하고, 제도운영에 대한 노사의 신뢰가 성숙되고 나서 적절한 평가제도를 노사협의로 고민하는 것이 바람직할 것이다.

노동자나 노조의 입장에서도 참여적 작업조직과 숙련개발에 대한 전향적 관점이 필요하다. 현재와 같은 작업체제 하에서는 고용안정이나 능력개발 문제가 더 불투명해질 수밖에 없기 때문이다. 노조는 린 모델에 근거한 작업장 재편 시도의 연장선상에서 참여형 작업조직이나 숙련개발 문제를 노동통제나 노동강도 강화의 새로운 방식으로 바라볼 수도 있으나, 작업조직과 숙련형성시스템의 설계와 운영에 노조가 효과적으로 참여하게 된다면 반드시 노동통제나 노동강도 강화로 귀결된다고는 볼 수 없다. 또 사용자도 이런 노조의 우려를 불식하기 위해 노력할 필요가 있다.

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