노동조합 조직가 교육체계

노동조합 조직가 교육 체계

Study on Organizer-Training Methodology

& Models of Training Education

강연배․권현지․권혜원․서성철

한국노동사회연구소

프리드리히에베르트재단

제 1장 서 론

제1절 연구의 배경과 목적

우리 노동운동은 70년대 민주노동운동의 경험과 1987년 노동자 대투쟁을 통하여 자주적이고 민주적인 노동조합을 건설하였으며, 사회 민주화 운동의 견인차 역할을 담당했다.

개발독재 시대를 비롯하여 역대 정권에 의해 탄압과 억압의 상징이었던 노동운동은 민주화 이후 양적, 질적 성장과 함께 시민권을 획득하였으며, 2004년 민주노동당의 의회 진출로 정치적 위상이 높아지고 있다. 이처럼 정치세력화에 어느 정도 성공했고 양적으로도 크게 성장했지만 그러나 한국의 노동조합 운동은 여전히 ‘전투적 경제주의’를 벗어나고 있지 못하고 있으며, 전체 사회 힘의 역학에서 본다면 답보 상태라는 지적을 받고 있다(김동춘, 2004).

자본과의 대항 관계에서 노동조합의 힘은 적절한 정책, 운동 노선의 선택과 더불어 이를 뒷받침할 조직력에서 나온다고 할 때 우리나라의 노동조합은 몇 가지 해결 과제를 안고 있다. 조합원은 이익단체의 힘을 측정하는 주요한 수단일 뿐만 아니라 단체행동에 대한 노동자의 능력을 나타내는 중요한 지표이다. 그런데 한국 노동조합의 조직률은 1989년 18.6%에 이른 이후 2004년 현재 11%대에 머무르고 있다. 노조 조직률의 이러한 감소는 노동운동에 관심을 갖고 있는 많은 사람들의 관심 대상이 되고 있다. 노조의 조직률 하락은 단순한 양적 지표들 뿐 아니라 노동운동과 연관된 여타 지표들의 하강곡선과 유사한 궤도를 그리고 있다는 점에서도 그러하다. 노동자들의 조직화가 이처럼 정체 상황을 보이는 가운데 노동조합의 조직 확대의 문제는 노동운동의 중요한 현안의 하나로 떠올랐다. 노동조합 조직률의 지속적인 하락, 그 추세의 원인과 함의를 파악함과 동시에 미조직 부분에서의 노조 조직을 확대, 강화하는 것은 노동운동의 입장에서도 중요한 과제로 등장하고 있다.

노동조합 조직률의 하락은 대개 경기적요인, 구조적 요인, 제도적요인 등으로 설명되지만 주체적 요인 즉 노동조합의 대응과도 밀접한 관계를 맺고 있다.

노조 조직률 하락은 유럽이나 선진 산업국가도 예외는 아니어서 1980년대 이래 지속적으로 하락하고 있다.

노동조합 조직률 하락에 직면한 각국 노동조합들은 적극적인 조직화 전략을 채택하여 실천 하고 있다. 영국노총은 1998년부터 조직 아카데미(Organizing Academy)를 운영하고 있으며, 호주노총은 1994년부터 조직사업 프로그램(Organizing Works Program)의 일환으로 훈련 프로그램을 진행하고 있다. 미국의 경우에는 1989년 조직가 연구원(Organizing Institute)를 설립하여 운영하고 있다.

노동조합의 주체적 조직 확대 노력에도 불구하고 대부분의 나라에서 가시적인 성과를 거두지 못한데 반해 미국의 경험은 조직률이 실제로 하락세를 멈추고 상승세로 반전되었다는 점에서 주목을 받기도 하였다(Clawson et al, 1999).

한편 우리나라의 노동조합은 조직 확대를 위해 노력을 기울이고 있으나 아직 만족할만한 성과를 거두지 못하고 있지 못하고 있다. 노동운동이 자본주의의 모순을 극복하기 위한 노동자들의 주체적 자각과 실천이라고 정의 할 때 대내외 환경 변화에 대처하고 조직화, 조직 확대를 위한 주체적 노력은 매우 중요한 일이다. 특히 조직화에는 적절한 재정 지원과 함께 인적 자원이 필요하다.

이 연구는 노동조합 조직률 하락에 대처하고자 취한 외국 노조들의 조직화 프로그램과 한국의 사례를 비교하면서 조직화를 담당하는 인적 자원(조직가)의 형성과 충원을 어떻게 하는 것이 보다 효과적인 조직화로 이어질 수 있는지에 대한 방안을 모색하고자 한다.

제2절 선행 연구 검토 및 연구 범위

이 연구의 핵심은 조직가 양성을 위한 교육 훈련 프로그램이므로 참고할 만한 직접적인 연구는 외국 노동조합에서 진행하고 있는 교육훈련 프로그램 등이다. 외국문헌으로는 영국노총의 조직 아카데미에 대한 분석(Edmund Heeery, 2000)이 있으며, 국내 문헌으로는 한국노동사회연구소(노광표 외, 2000)에서 발간한 “노사관계국제모델비교와 산별노조 현장활동가 교육체계에 관한 연구 - 제4부 산별노조 현장활동가 교육체계”와 민주노총(윤진호 외, 2001)에서 발간한 “비정규노동자와 노동조합”이 있다. 아울러 민주노총 제1기 신규조직활동가 교육자료집(2003), 제1차 현장간부 조직활동가 교육자료집(2004)은 외국의 다양한 비정규직 조직화 경험, 국내 비정규직 조직화 사례와 민주노총 비정규ㆍ미조직 사업에 대한 전반적인 방침을 이해할 수 있다.

또한 민주노총의 “노동운동 발전전략 수립을 위한 정책토론회자료집”(2000)은 민주노총의 조직화 전략에 대한 장기적인 구상과 고민의 깊이를 읽을 수 있다.

한편 이와 더불어 조직가 교육 훈련을 추진하는 배경이 되는 노동조합의 조직률 증감과 관련한 연구, 조직화 방안 등에 대한 선행 연구를 살펴볼 필요가 있다.

노동조합의 성장과 쇠퇴에 관한 연구는 분석 대상과 방법을 기준으로 거시적인 연구와 미시적인 연구로 나누어 볼 수 있는데 거시적인 국내 연구로는 김유선(2001), 미시적인 연구로는 김현희(1994), 이재열ㆍ권현지(1995), 홍성우(1996), 조우현ㆍ유경준(1997) 등이 있다.

노동조합의 조직률에 대하여 Peetz(1998)는 노동조합의 공급과 수요의 상호작용에 의하여 결정된다고 한다. 노동조합의 공급은 미조직 노동자에게 노동조합에 가입할 수 있는 기회가 얼마나 주어지느냐를 의미하는데, 노동조합에 가입할 수 있는 기회가 많아질수록 노동조합의 조직률은 높아진다고 한다(김용호, 2002).

이를 실증적으로 분석한 김유선은 노조 조직률과 가입성향 결정 요인에 관한 연구를 통해 한국의 조직률은 노조 가입성향(수요 측면)이 아닌 노조가입 가능성(공급측면)에 주로 좌우된다고 분석하였다. 따라서 노조 조직률을 확대하기 위해서는 노동조합 공급을 확대해야 하며, 이를 위해 기업별노조의 극복과 산별노조로의 조직형태전환, 공무원 단결권 보장과 복수노조 금지조항 삭제, 조합원 가입범위 확대와 유니온 샵 조항 체결을 꼽았으며, 여성, 비정규직, 중소영세업체, 민간서비스업 등의 미조직 노동자 조직화에 주력해야 한다고 지적하였다.

김동춘은 87년 이후 급격히 낮아진 한국의 조직률 및 조직률 하락과 관련하여 주요한 요인은 기업별 조직체계라는 ‘제도적 조건’과 관행에 좌우된다고 보았다. 즉 개별 사업장에서 노조가입자에 비해 미가입자의 수가 늘어난 것에 기인한 것이 아니며, 영국ㆍ독일 등지에서 그러하듯이 노조를 허용하지 않는 일본식 경영을 추구하는 기업이 새롭게 성장하고 있기 때문도 아니며, 여전히 종업원 50명 미만의 영세 사업장의 노동자들이 노동조합을 조직하지 못하는데서 초래된 것이라고 지적하였다. 물론 업종별ㆍ산업별 조직화를 사실상 어렵게 만드는 ‘복수노조 조직’의 제한 조치, ‘제3자 개입금지’ 조치나 공무원ㆍ교원 등 공공부문 종사자들의 노조가입을 금지하는 조치 등이 존재하고 있으므로 한국의 낮은 조직률은 여전히 강압적 제약의 영향아래에 놓여 있다는 점도 함께 지적하였다(김동춘, 1995).

노동조합의 조직화 방안에 대한 초기 연구에는 조직률 증감, 조직화 전략에 관한 관심에서 최근에는 비정규직 조직화 전략으로 초점이 모아지고 있는 추세이다. 이는 비정규직 규모가 정규직의 50%에 이르는 시대적 상황을 반영하고 있다고 할 수 있다.

비정규 노동자의 조직화는 새로운 고민은 던져주고 있다. 비정규노동자의 조직화와 관련하여 한 연구는 현재 노조 조직률의 위기는 기업노조 중심의 조직화 시각에서 나타난 것이므로, 기업노동조합 운동이 개인단위 조직구조를 확보해가고 개인별 조직사업을 수행함으로써 극복될 수 있다고 지적한다. 즉 비정규 노동자, 영세 중소기업노동자, 실업자 등을 포괄하는 개인 단위 조직구조의 활동 영역이 보장되어야 한다는 것이다(권혜자, 1999).

즉 기존의 노동조합의 조직구조나 정책으로는 새로운 비정규직 노동자들을 조직하는 것이 대단히 어렵다는 것을 강조하고 있는데 ‘새로운 고용형태의 노동자를 조직하기 위해서는 새로운 전략이 필요하다’(박영삼, 2003)는 지적에 귀 기울일 필요가 있다.

또 다른 연구자는 미조직 노동자의 조직화를 위한 과제로 첫째, 노사관계 제도의 개혁과 기업별 노조체제의 극복, 둘째 지식노동자, 여성노동자의 조직화, 셋째 중소, 영세기업노동자의 조직화와 대안적 조직형태의 모색, 넷째 비노조, 노동배제적 경영합리화 태도 변화를 꼽는다(박준식, 1996).

미조직 대상을 상대하여 조직화를 추진할 인적 자원을 확보하고 길러내고자 하는 것이 바로 조직가 양성 과정이라고 할 것이다. 조직가 양성을 위한 사례는 미국, 호주, 영국에서 찾아볼 수 있다. 이러한 사례들을 정리하고 시사점을 찾고자하는 노력의 일환으로 이미 민주노총은 2001년 ‘비정규노동자와 노동조합’(윤진호 외, 2001)연구 보고서를 작성하고 구체적인 사업계획을 수립하여 진행하고 있다.

따라서 본 연구는 2001년도 이후 조직화 활동의 성과와 과제, 그리고 이후 전망을 추적하는 한편 새롭게 시도된 민주노총의 조직활동가 학교에 대한 평가와 과제를 살펴보고자 한다. 특히 사례를 살펴봄에 있어서는 조직가 양성을 목적으로 실시되고 있는 교육훈련 프로그램에 초점을 두고 살펴보고자 한다.

이 글에서 ‘조직가’는 직책의 여부와 상관없이 새로운 조직 결성을 담당하거나 조합원을 확대하는 역할을 자신의 주된 업무로 하는 노동조합 활동가(간부)를 의미한다.

어느 면에서는 기존 노조에서 흔히 볼 수 있는 조직국(부)장과 유사하지만 조직 내부의 조합원을 강화하는 역할보다는 새로운 조합원을 노동조합 울타리로 유도하는 활동을 하거나 목적의식적으로 조직화를 추진하는 활동가를 의미한다.

따라서 총연맹, 연맹, 전국단위노조, 지역일반노조 등 노동조합이 주관하여 미조직 부문 조직화라는 전략적 관점 하에 노동조합 조직결성을 추동하고 지원하는 역할을 담당하는 조직가를 양성하는 과정 및 교육훈련에 관한 검토가 본 연구의 주제이다. 노동조합을 조직하는 문제는 우리나라 노사관계의 현실을 반영하는 실천의 문제이다. 따라서 본 연구는 가급적 이론적인 배경은 소개에 그치고 현장의 소리를 중심으로 현장의 요구와 정서를 반영할 수 있고 현실 노동운동에 활용할 수 있는 내용을 중심으로 다루고자 한다.

제3절 연구의 방법 및 보고서 구성

연구는 각국 사례는 기존 문헌 자료를 충실히 진행하는 한편 홈페이지와 이메일을 통하여 적절한 자료를 수집하였다.

영국, 호주, 미국의 사례는 문헌자료를 중심으로 진행되었으며, 조직가 양성과정의 프로그램과 최근의 평가를 중심으로 기술하였다.

한국의 사례는 사업의 담당자와 전문가를 직접 면담하였다. 해당 연맹, 전국노조의 조직 담당자, 지역노조의 활동가와의 면담에서는 조직가 충원과 양성에 관한 의견을 듣는데 역점을 두었다.

아울러 최종보고에 앞서 노조활동가를 대상으로 토론회를 개최하여 의견을 수렴하여 반영할 예정이다.

연구 보고서는 다음과 같이 구성된다.

제2장은 미국의 사례로 미국노총(AFL-CIO) 산하의 조직가 연수원(Organizing Institute, OI)의 창립배경과 주요 활동, 교육훈련 프로그램 그리고 이의 성과와 시사점을 찾아보고자 한다. 특히 조직가 연수원을 ‘조직화 모델(organizing model)'의 출현이라는 맥락에서 이해하면서 그것이 미국의 노조 운동의 변화 과정에서 어떠한 의의를 가지는가, 그리고 어떠한 비판에 직면하고 있는지에 대하여 살펴볼 예정이다.

제3장에서는 호주와 영국의 사례를 살펴볼 것인데 영국노총의 경우 조직학교(Organizing Academy)의 운영 배경과 교육 훈련 프로그램, 성과와 시사점을 중심으로 살펴볼 것이다.

아울러 호주의 사례로는 호주노총의 조직화 사업(Organizing Works Program)에 대하여 실시 배경과 교육훈련 방법, 프로그램, 성과 및 시사점을 중심으로 살펴볼 것이다.

제4장은 우리나라 노동조합의 조직가 양성 과정을 추적하고자 한다. 먼저 민주노총, 전국건설연맹의 조직 활동가 양성과정을 살펴보고자 한다. 아울러 모범적인 활동을 벌이고 있는 전국여성노조의 ‘여성친화적 조직화 방식’에 대하여 살펴보고 지역노조 차원에서 전개되는 현장 조직가 충원 및 양성 과정을 살펴보고자 한다. 이를 통해서 우리나라 노동조합의 조직화 과정과 활동가 양성이 어떠한 경로로 이루어지고 있는지를 분석함으로써 이를 뒷받침할 활동가 양성 교육 프로그램의 방향을 제시하고자 한다.

제5장은 앞의 논의를 바탕으로 조직가 양성 훈련의 바람직한 발전 방향을 모색한다. 보다 효과적으로 그리고 안정적으로 조직가를 양성하기 위해서는 어떠한 방안과 교육훈련 체계가 필요한지에 대하여 방안을 모색한다.

제2장 미국의 조직가 교육체계

제1절 서론

이 글에서 우리는 미국 노총 AFL-CIO 산하 조직가 연수원(Organizing Institute, OI) 의 창립 배경, 목표와 의제, 교육 프로그램, 여타 활동 과정 및 그 성과와 한계를 살펴볼 것이다. 1989년에 창립된 조직가 연수원은 미조직 노동자의 조직화만이 존폐의 기로에 선 미국 노조운동을 위기에서 구할 수 있는 핵심 전략이라 보고 예비 조직가들을 교육, 훈련하는 프로그램을 기획, 실행하였다. 그 목적은 단순히 조직화 기법(skill)을 체계적으로 교육하여 일군의 전문 조직가들을 양성하는 것에 그치지 않고, 이들을 연수 후 조직화 사업에 배치하여 전력을 다하게 함으로써 미국 노조 구조 자체를 조직화 운동 체제로 획기적으로 전환시키고자 한 것이기도 하였다.

현재 조직가 연수원은 미국 노총 AFL-CIO 조직국 산하에 편입되어 있으며 노총으로부터 재정 지원을 받고 있다. 그러나 1995년 스위니 집행부가 들어서기 전까지 연수원은 AFL-CIO와는 독립적인 구조를 유지하였으며 재정 지원도 연수원 지지 창립 멤버 노조들로부터 받았다.

그렇다면, 조직가 연수원의 창립을 주도하거나 지지한 이들은 어떠한 이유로 그러한 조직 건설의 필요성을 인식하게 되었는가? 이들은 미국 노조 운동의 상황을 어떻게 진단하고, 어떤 대안이 필요하다고 생각했는가? 이러한 목표는 조직가 연수원의 프로그램 속에 어떻게 반영되었는가? 조직가 훈련 프로그램에는 어떤 사람들이 참가했는가? 조직가 연수원은 구체적으로 어떠한 활동을 하였으며, 어떠한 성과를 거두었는가? 그것은 미국 노조 운동의 변화 과정에서 어떠한 의의를 가지는가? 그리고, 그것은 또 어떠한 비판에 부딪쳤는가?

이 글은 조직가 연수원의 창립과 활동 과정을 분석함으로써 이와 같은 질문에 답하고자 한다. 이러한 분석 과정에서 우리는 조직가 연수원이 전문적으로 훈련된 조직가들을 발굴, 교육하여 현장에 공급하고 지역 지부 및 단위 노조에게 미조직 노동자 조직화가 시급함을 알려 노조 문화를 조직화 우선시 방향으로 전환하고자 했다는 점, 또 당면한 노동운동의 위기와 과제를 공유하는 노조 지도부와 간부들이 결집할 수 있는 공간을 마련함으로써 미조직 노동자 조직화를 핵심 과제로 내세운 노조 모델이 도약할 수 있는 발판을 제공했다는 점을 강조하고자 한다. 또 예비 조직가 모집, 선발 과정이나 조직화 전략에 있어서 학생 운동이나 지역 운동과의 공조를 강조함으로써 노조 운동이 여타 부문 운동과의 연대를 재구축할 수 있는 계기를 만들어주었다는 점도 주목하고자 한다. 이는 조직가 연수원을 '조직화 모델(organizing model)'의 출현이라는 맥락 속에서 이해하고자 하는 시도라고 볼 수 있다. 이를 위해 2장에서 우리는 먼저 미국 노조 운동 내부의 급진적인 조직 쇄신의 노력을 조직화 모델이라는 틀을 통해 개괄적으로 살펴볼 것이다. 이어지는 장들에서 우리는 조직가 연수원이 이 과정에서 수행한 역할을 본격적으로 검토할 것이다. 3장에서는 조직가 연수원의 창립 배경을 간략히 살펴보고, 4장에서는 연수원 창립자들과 지지자들이 제안한 노조 운동의 혁신 방향을 연수원의 목표와 의제 속에서 분석할 것이며, 5장에서는 조직가 충원, 교육 및 배치 과정을 비롯한 연수원의 구체적 활동 내용과 방향을 살펴볼 것이다. 마지막 장에서 우리는 이러한 연수원 활동의 구체적 성과를 정리함과 동시에 미국 노조 운동 진영 내부에서 연수원에 대해 제기되는 비판에 대해서도 언급하고자 한다.

제2절 미국 노조 운동의 새로운 깃발-변화를 위한 조직화, 조직화를 위한 변화!

조직가 연수원은 미국 노조 운동의 새로운 전략 모색의 일환으로서 제기되었다. 그 창립 시기는 미국 노조 운동에서 조직화 모델(organizing model)이 본격적으로 확산되기 이전인 1989년이었다. 조직화 모델이 미국 노동운동 전체의 지배적인 대안 모델로 퍼져 나가게 된 것이 존 스위니(John Sweeny)가 미국 노총 위원장으로 선출되어 ‘미조직 노동자의 조직화’를 노조 운동의 제 1과제로 선포한 1995년 이후임을 감안하면, 조직가 연수원은 새로운 모델의 씨앗이 뿌리 내리고 확산될 수 있는 토대를 선도적으로 구축한 것으로 볼 수 있다. 이 글에서 우리는 조직가 연수원의 활동 내용과 방향을 살펴봄으로써 어떻게 이러한 과정이 이루어졌는지를 설명하고자 한다. 그러나 본격적인 초점을 조직가 연수원으로 맞추기 전에, 이 장에서는 미국 노조 운동의 새로운 조직전략 일반에 대해 간략히 고찰하고자 한다. 조직가 연수원이 새로운 전략 모델의 초안을 그렸다고 본다면, 이 새로운 모델을 개괄적으로나마 살펴보는 것은 조직가 연수원의 목표와 의제, 활동 방향을 이해하는 열쇠가 될 수 있기 때문이다.

미국 노조운동은 종종 멸종 위기에 빠진 공룡에 비유되곤 하였다. 노조 조직률은 1981년-88년 기간과 1988년-95년 기간에 각각 21.5%, 11.3% 하락하였다. 이 중에서도 사기업 부문 조직률은 급 하강하여 같은 기간에 각각-32.1%와 -18.9% 수준으로 떨어졌다.

Barry T. Hirsch & David Macpherson, Union Membership and Earnings Data Book, 2003 edition 참조.

[표2-1] 노조 조직률 변화

	1981-1988	1988-1995
전체	-21.5	-11.3
사기업 부문	-32.1	-18.9

그러나 사기업 부분의 조직율과 전체 조직률이 이렇게 급격히 추락하고 있는 동안에도 미국 노조 운동은 관료제적 관성에 빠져 기존 멤버에 대한 서비스 업무를 충실히 하는데 만족하고 있었다. 서비스 모델(servicing model)이라고 불려지는 관행화된 노조 활동 방식은 단체 협약을 통해 노조원들에게 임금, 의료보험 등의 각종 경제적 혜택을 제공하는 것 외에는 별다른 활동을 벌이지 않는 것을 특징으로 한다. 이는 미조직 노동자들까지 포괄한 전체 하층 계급이 직면한 경제적 불평등이나 차별 등의 사회적 문제를 노조 운동이 제기해야 할 사안으로 보지 않고, 자신들의 노조 소속 조합원들만의 편협한 경제적 이해관계를 추구하는 것을 노조 활동의 유일한 목표로 삼는 것이기도 하다. 이러한 의미에서 이는 ‘비즈니스 노조주의(business unionism)' 혹은 ’빵과 버터 노조주의(bread and butter unionism)'라 일컬어지기도 한다. 이를 위해 노조 지도부는 종종 자신들을 후원해 줄 정치인들과 ‘거래’를 맺기도 하는데, 이는 정치적 지지를 서약하고 이에 대한 대가로 정치인들로부터 단체협약 시 사용자들에게 정치적 압박을 가해 노조를 후원하겠다는 구두 약속을 받아내는 것이다. 이 때 일시적 정치적 동맹관계를 맺는 정치인의 정당은 특별히 문제가 되지 않아, 공화당이 되기도 하고 민주당이 되기도 한다. 이러한 비즈니스 노조의 극단적 형태는 부패한 지도부가 한편으로는 뒷거래, 횡령 등을 일삼고 다른 한편으로는 단체협약이라는 제도를 통해 다수가 백인 남성들로 구성된 소속 노조원들의 경제적 이해를 보호하는 것이다. 이러한 노조들은 종종 폐쇄적이고 보수적인 성향을 보이면서 이주 노동자들이나 흑인, 유색 인종, 여성들의 이해를 대변하는 각종 지역 운동 단체들과 갈등을 빚기도 하였다.

80년대 중반부터 미국 노조 운동 내에는 이러한 상황에 대한 근본적 변혁과 혁신의 필요성을 제기하는 흐름이 생겨났다. 이러한 흐름은 '미조직 노동자의 조직화'라는 절체절명의 과제로 수렴되었으며, 1995년 존 스위니(John Sweeny)가 AFL-CIO 위원장으로 선출됨으로써 등장한 새 전국 지도부는 이 새로운 대안의 적극적 지지기반이 되었다. 스위니 후보단은 노조 운동 내에 ‘새로운 목소리 New Voice’가 필요함을 역설하면서 기존의 ‘서비스 모델’을 대체할 ‘조직화 모델(organizing model)'을 옹호하였다. 이들은 미국 노조 운동 위기의 핵심적 원인을 노조가 근시안적인 시야에 갇혀 소속 노조원들만의 경제적 이해를 추구하는데 급급한 나머지 광범위한 미조직 노동자들의 조직화 임무를 방기한데서 찾았다. 따라서 새 지도부는 조직화 사업을 노조가 추구해야 할 제 1순위 과제로 천명하고 노총의 예산 중 30%를 조직화 사업에 할당하였으며, 산하 지역 지부 및 단위 노조에게도 미조직 노동자 조직화를 우선시하는 체제로 재편하여 조직화 담당 노조 간부들과 조직가들을 대대적으로 확충할 것과, 예산의 30%를 조직화에 투자할 것을 권고하였다. 스위니 지도부는 또한 AFL-CIO 내에 조직국 (Department of Organizing)을 새롭게 창설하고, 기존의 조직가 연수원을 조직국에 편입하였으며, 연수원에 대한 재정 지원을 대폭 늘렸다.

그러나 조직화 모델은 조합원 수의 양적 증가를 목표로 노조가 조직화 사업을 추진할 수 있는 체제로 재편되는 것 이상을 의미한다. 노조 운동의 진보적 활동가들은 이 모델이 노조 조직의 관료적 폐단을 발본하고 사회 운동 조직으로서 질적인 변환을 도모하는 일련의 새로운 전략과 전술을 함축하는 것이라고 주장한다.  이는 노조 조직이 학생 운동과 지역 운동 등과 연계하여 사회 정의와 평등을 추구하는 세력의 일부로 스스로를 자리매김하는 전략을 추구해야 함을 의미하는 것으로서, 조직화와 관련해서는 기존의 노조로부터 배제되곤 하였던 흑인, 여성, 이주 노동자들을 노조의 구성원으로 포용하고, 이들이 주 노동력을 이루는 저임금 서비스 산업을 핵심적인 조직화 대상 산업으로 포괄함과 동시에, 조직화 캠페인 과정에서 이들이 직면하고 있는 저임금 시장의 문제를 전체 사회의 분배 정의나 노동의 존엄성 문제로 이슈화하는 것 등을 뜻한다. 이를 위해 노조가 이주 노동자 단체나 다양한 여성, 흑인 지역 운동 단체들과 공동의 캠페인을 벌이거나 지속적인 연대를 구축하는 과제 또한 핵심 전략의 일부로 등장한다. 스위니 후보단이 '새로운 목소리'라는 슬로건을 내걸 때 이들이 상징적으로 대변하고자 했던 집단도 바로 유색 인종, 이주 노동자, 여성들로서, 이들은 노조가 이와 같은 소수자집단의 목소리에 귀 기울이고 이들을 대변하는 조직으로 탈바꿈해야 함을 강조하였던 것이다.

요컨대 조직화 모델은 1) 미조직 노동자의 조직화 2) 이를 위해 조직화 사업을 전문적으로 담당할 노조 간부들과 활동가의 광범위한 충원과 조직화 예산의 대대적인 확충 3)기존 노조 체제에서 배제되었던 이주 노동자, 유색인종, 여성들의 노조 내부로의 포용 4) 사회 정의의 관점과 조직화 캠페인의 연계 4) 조직화 캠페인이나 다른 사회적 이슈를 위한 투쟁에서의 여타 부문운동과의 연대를 핵으로 한다. 세부 전술로는 조직화 대상에 대한 전략적 연구 조사, 미 전국 노동관계 위원회(NLRB) 의 선거 절차를 거부하고 다수 조합원의 동의가 있으면 사용자와의 협약을 통해 노조를 설립하는 카드 체크(card check) 조직화 방식, 노조 조직화에 적대적인 기업을 대상으로 해당 기업의 비리나 부도덕성을 공략하는 기업공략캠페인(corporate campaign) 등이 주요하게 논의, 사용된다. 이러한 조직화 모델이 현실적으로 어떻게 구현되었는지는 다양한 노조 활동과 노조 캠페인에 대한 사례 연구를 통해 밝혀질 수 있을 것이다. 이는 이 글의 주제를 넘어서는 것이므로, 우리는 여기서 조직화 모델에 대한 논의를 일단락하고자 한다. 노조조직화 모델은 일군의 진보적 노조 간부와 활동가들이 위기에 대한 대안으로 공론화하고 확산시키기 시작했던 것이며, 이들이 80년대부터 꾸준히 강조한 바는 미조직 노동자의 조직화라는 최우선적 과제를 해결하기 위해서는 기존의 관료적 배타적 노조 조직이 진보적 운동 조직으로 변화하지 않으면 안 되고, 또 그러한 가치를 실현시키기 위해서는 광범위한 미조직 노동자들을 조직해야 한다는 것이었다. 이후 '변화를 위한 조직화, 조직화를 위한 변화'라는 슬로건으로 구체화된 이러한 관점은 조직가 연수원의 창립 이념과 의제와 맞닿아 있기도 하다. 이하에서는 분석의 초점을 조직가 연수원에 맞추어 연수원의 활동 내용과 방향이 어떻게 조직화 모델을 촉진, 공고화 하는데 기여했는지를 살펴보고자 한다. 이를 위해 먼저 다음 장에서는 조직가 연수원의 창립 배경을 고찰할 것이다.

제3절 조직가 연수원의 창립 배경

조직가 연수원은 1989년 창립되었다. 앞서 살펴보았듯이 이는 미국 노조 운동이 당면한 위기의 심각성을 인식한 일군의 노조 활동가와 지도자들에 의해 추진된 것으로서, 이들은 미조직 노동자의 조직화야말로 당대 노동운동이 추구해야 할 최대의 과제임을 제기하며, 이를 위해 예비 조직가들을 모집하여 체계적인 조직화 기술을 교육하고 이들을 단위 노조들의 조직화 사업 최전선에 배치하는 것을 주 임무로 하는 연수원을 설립하게 된다. 이들 중 대다수는 각자 속한 노조에서 성공적인 노조 조직가로서의 경력을 꾸준히 쌓아오면서 노조 운동에 혁신의 필요성을 지속적으로 제기해 온 노조 지도자나 간부들이었다.

그러나 조직가 연수원이라는 특수한 기관의 필요성에 대한 공감대가 구축된 것은 매우 구체적인 계기에 의한 것이었는데, 그것은 역설적으로 실패한 조직화 사례들의 축적이었다. 노조 조직율의 지속적인 하락 추세 속에서 조직화 사업이 답보를 거듭하자, 노조 활동가와 간부들 사이에서는 전문적으로 훈련된 조직가들의 양성과 체계적인 조직화 전술 개발의 필요성에 대한 인식이 제고되었던 것이다. 이와 관련해서 기존 연구자들은 미국노총 집행위원회(AFL-CIO executive council)가 후원하였던 휴스턴 조직화 프로젝트(Houston Organizing Project)의 실패 경험이 주요한 계기가 되었다고 지적하고 있다. 휴스턴 조직화 프로젝트는 1981-82년 사이 노조 불모지인 미국 남부 지역에 노조 운동의 새로운 전거를 마련할 목적으로 AFL-CIO와 그 산하 주요 노조들이 공동으로 20명의 노조 조직가들을 배치하고 백만 달러의 재정 지원을 하였던 대규모 조직화 사업이었으나 결과는 실패였다. 많은 이들이 노조에 적대적인 지역 정치 환경과 더불어 전문적으로 훈련된 노조 조직가의 부재 혹은 결핍을 실패의 원인으로서 지적하였으며, 이러한 자체 반성은 단기적으로는 1982년 AFL-CIO 내부의 '노동 전개 위원회'(Committee on the Evolution of Work)의 설립으로, 장기적으로는 조직가 연수원의 창립 근거로 작용하게 된다. 노동전개 위원회는 미국의 노동력, 산업, 기술 등의 변화를 고찰하고 그러한 구조 변동 과정에서 미국 노동 운동이 취해야 할 노선을 탐색하기 위해 만들어진 것으로서, 이들의 분석은 1985년 "노동자들과 노조의 변화된 상황"이라는 제목의 보고서로 제출된다. 이 보고서에서 위원회는 노동자와 노조를 둘러싼 환경은 변화하고 있으되, 노조는 이 변화에 대응할 수 있는 전략을 개발하지 못하고 위기에 빠져 있다고 지적하고 이에 대한 해결책을 제시하였다. 위원회는 "노동자들의 이해를 대변할 수 있는 새로운 방법들을 고안할 것", "노조원들의 노조 활동 참가를 확대할 것", "노조 운동의 커뮤니케이션 기능을 개선할 것", "노조 운동의 구조적 변화를 도모할 것" 등을 권고하였다. 특히 주목할 만한 부분은 위원회가 "조직화 활동을 개선할 것"을 핵심적 권고 사항의 하나로서 제안하고 있다는 것이다. 이에 대한 구체적 방안으로 보고서는 조직화 교육을 통해 전문적인 조직화 기술을 터득한 조직가들이 대거 충원되어야 함을 역설하였다. 이에 의하면 "노조 운동의 내부와 외부에서 모두 광범위한 조직가 충원이 이루어져야 하며, 이들은 포괄적인 훈련을 받아야 한다". 보고서는 또한 노조 간부나 평조합원들이 보다 많은 조직화 사업의 기획과 활동에 참가해야 하고, 조직화 성공률을 최대화할 수 있도록 전략적인 고려를 통해 조직화 대상을 주의 깊게 선택해야 하며, 조직화 과정에서는 새로운 조직화 기법을 실험할 수 있어야 한다고 주장하였다. 위원회와 위원회의 보고서는 노조 운동의 새로운 전환점을 제공하며, 일군의 노조 지도자와 노조 활동가의 문제의식을 수렴하여 이들이 기존의 실패 사례를 반성하고 새로운 해법을 공동으로 모색할 수 있는 계기를 만들어 주었다. 요컨대 위원회는 노조 운동의 혁신을 추구하는 세력들이 보다 효과적인 조직화 활동 방식을 공동으로 추구할 수 있는 동력을 제공하게 된다. 이를 통해 이들이 합의에 이르게 되는 사안 중 하나가 전문적인 교육과 연수를 받은 대규모 노조 조직가 충원의 필요성으로서, 이는 조직가 연수원 창립과 지지의 주요한 근거가 된다.

Richard Hurd, 2001, “Contesting the Dinosaur image-the U.S. labor movement's search for a future”, Transfer: the European Review of Labour and Research7; Amy Foerster, 2000, “Transformation of Social Movement Organization: The Case of the AFL-CIO Organizing Institute,” Ph.D dissertation, Cornell University 참조.

AFL-CIO Committee on the Evolution of Work, 1985, “The Changing Situation of Workers and their Unions: A Report by the AFL-CIO Committee on the Evolution of Work” 참조.

위 보고서, p.27.

제4절 조직가 연수원의 목표와 의제

노동조합 조직가 연수원의 일차적 목표가 조직가 양성을 통한 노동조합운동의 활성화에 있음은 의문의 여지가 없다. 그러나 그 이면에는, 앞서 조직학교의 창립배경에서도 살펴본 바 있듯이, 조직가 연수원을 매개로 미국노동운동의 변신을 꾀하려는 개혁적 노동운동가들의 보다 근본적인 목표의식이 숨어있었다. 우선은 AFL-CIO 및 산업별, 직종별 노동조합에 만연한 비즈니스노조주의(business unionism)라는 조직적 우선순위에 문제를 제기하는 한편, 이와 연계하여 관료적이고 부패한 현 지도부에 대하여 도전을 제기한다는 목표의식이 그것이었다. 즉, 조직가 연수원을 탄생시킨 노동운동내부의 개혁적 활동가들은 AFL-CIO와 그 산하 조직들 내부의 변화를 촉진시켜 조직의 우선순위를 조합원에 대한 서비스로부터 노동자 전반의 조직화로 이전시키는 동시에, 밑으로부터 끓어오르고 있는 조직화의 열망을 조직가 연수원을 통해 실현시킨다는 노동운동 전반의 변화를 잠재적인 목표로 설정하였다.

벤싱어(Bensinger)를 비롯하여, 조직가 연수원 설립에 뜻을 같이한 활동가들은 노동운동의 변화를 위해서는 노동운동세력이 지닌 조직자원의 동원과 활용이 일차적인 과제라고 보았다. (그들은 이러한 과제를 흔히 "잠자고 있는 거인을 흔들어 깨워야 한다"라고 표현하였다)  즉, 조직전반의 목표수정을 위해서는 조직자원과 인력에 대한 재분배와 조합원들이 노동운동의 조직적 변화를 받아들일 수 있도록 돕는 훈련과 동기유발이 그 구체적인 활동목표로 설정되어야 한다고 본 것이다. 이들의 문제의식은 노동조합 조직화에 불공정한 틀을 제공하는 법제도 변화에 대한 요구보다는 조합원을 일으키고 자원을 동원하고 현재의 조직구조를 변화시키며, 노동운동내부에 동맹관계를 형성하고 새로운 활동방식을 도입하는 등 바로 이 자리에서 시작할 수 있는 실천적 운동이 필요하다는 자각에 바탕하고 있다. 이러한 문제의식은 조직 확대 및 활성화야 말로 의미 있는 법제도상의 변화를 촉구할 수 있는 전제조건이 된다는 판단에 근거한 것이기도 하다.

조직가 연수원의 보다 구체적이고도 가시적인 활동목표로 초점을 옮겨보자. 조직가 연수원의 교육프로그램 설정과 관련된 활동 목표는 매우 명확하였다. 즉 조직 내외부로부터 모집된 젊은 잠재 조직 인력들을 집중 훈련과 체계적 선별 과정을 통하여 현장에 전진 배치하는 일괄 시스템을 설계, 운영함으로써 전문조직인력 공급의 효율성을 극대화하는 한편, 혁신적이고 효과적인 조직화 기법을 체계적으로 개발하여 교육과정 및 일선 노조의 조직화에 적용함으로써 노조의 조직 확대에 기여한다는 것이다. 설립 3년 후 제출된 연수원 운영보고서(3 years later: A report on the AFL-CIO Organizing Institute)에 의하면 연수원의 전반적인 활동목표를 다음과 같이 요약할 수 있다.

� 노동운동 내부에 조직화의 중요성을 부각시킨다.

� 성공적인 조직화 접근방식을 검토하고 확산시킨다.

� 새로운 조직화 기법 및 전술에 대한 개발을 진작한다.

� 산별, 직종별 노동조합의 조직국에 조직화 전략에 대한 조언을 제공하는 등 조직화에 대한 주요 자원으로 봉사한다.

� 새로운 조직가들을 선발, 훈련하여 노동조합 활동을 돕는다.

� 새로운 조직가들을 대상으로 한 수습교육 과정을 (apprenticeship programs) 일선노동조합과 공동으로 운영한다.

이러한 활동목표의 달성을 위해 연수원은 우선적으로 다음과 같은 두 가지 방향의 접근 방식을 채택하였다. 우선 노동운동이 활용할 수 있는 숙련된 조직가들의 부재가 현 노동조합의 위기와 밀접히 연결되어 있다는 점을 각 단위의 노동조합에 널리 문제제기 하여 노조 조직 내부의 변화 및 지원과 연대를 꾀하는 한편, 자기중심적인 서비스 조직으로 정체되어 있는 노동운동에 사회적 부정의에 대항하려는 활력에 찬 젊고 새로운 피를 수혈하여 자극할 수 있는 제도적 길을 마련하자는 것이다.

우선 숙련 조직가 양성 목표에 대해서 살펴보자. 조직가 연수원이 설립되기 전까지 미국 노동운동에는 조직가를 훈련할 수 있는 체계적인 시스템도, 노조조직 중앙에 조직가 선발 기능을 갖춘 체계나 부서도 존재하지 않았다. 따라서 조직가 연수원은 이 두 가지 문제를 개선하여 조직적 효율성과 효과성을 증진시킨다는 것이었다. 즉, 노동조합 내에서 숙련이 요구되지 않는 한직으로 여겨지던 노동조합 조직가의 업무가 고도로 체계화된 훈련과 풍부한 경험을 바탕으로 하는 고숙련의 전문직이라는 점을 노조운동 내부에 재인식시켜 노동조합의 주요 포스트로 자리 잡게 한다는 것이다. 이러한 목표의식은 조직가 연수원이 예비 조직가 모집에서 훈련 및 배치에 이르는 일련의 조직가 공급지원체계를 수립하는데 근간이 되었다. AFL-CIO 역시 산하기관인 연수원의 이러한 기본 방향을 공유하며 다음과 같이 연수원의 기본 활동방향을 정리하고 있다.(AFL-CIO News,  1990;8)

ㄱ) 모집과 훈련을 통해 산하 노동조합에 200여 신규 조직가들을 배치한다

ㄴ) 단위조합의 조합원은 물론 여성과 유색인종 등 소수자들에 대한 모집을 강조한다

ㄷ) 활동가들에 대한 자원 제공을 조직캠페인의 우선사항으로 설정한다

ㄹ) 잠재적인 노조조직화 대상을 선정하기 위하여 효과적인 노조간 평가시스템을 제공한다.

다음으로 조직에 새로운 바람을 불어넣는다는 두 번째 목적은, 조직가 연수원의 내재적인 목표설정에서도 엿보이듯이, 조직가 연수원의 개혁적 운동가들이 품고 있었던 기대, 즉 이 연수원이 미국의 노동운동을 사회운동의 뿌리로 환원시키는 견인차로서 역할하게 하자는 의제와 연관된다. 노동운동과 사회운동의 연계를 조직가 연수원을 통해 복원한다는 이러한 구상은 대학 캠퍼스, 지역 공동체, 그리고 참여 노동조합의 젊은 기층 노동자들에 대한 모집, 훈련을 강화하여 이들이 가진 사회 운동적 관심과 관점을 노동운동에 접목한다는 전략으로 집약된다. 그 중에서도 연수원은 대학생 모집 활성화 전략에 가장 중점적인 노력을 기울였다. (삼일간의 초기 훈련 지침 OI, 3-day Training Guide). 노동조합운동의 사회운동조직으로서의 이미지, 즉, "사회의 진보적 변화를 일굴 수 있는 유일한 통로로서의 노동조합"이라는 노동조합의 새로운 이미지를 대학 캠퍼스에 심어나가는데 주력한 점도 이러한 목표의식과 관련된다. "조직화 문화(culture of organizing)"나 "지역사회에 기반한 조직화 (community organizing)" 등 조직가 연수원이 지향하는 가치체계의 설정도 이와 같은 맥락에 있다고 할 수 있다.

제5절 조직가 연수원의 활동 내용과 방향

1. 충원

연수원의 지원 절차는 기본적으로 지원자들의 특성에 의해 좌우된다. 대개 해당 노동조합의 지원이나 추천을 통해 훈련생이 충원되는 기존 조합원에 대한 충원방식과는 달리 대학생들의 경우 전화를 통한 권유나 대학의 경력개발센터 등을 매개로 지원자를 모집하였다. 대학생 모집의 경우, 이러한 무작위적 접근방식에 대한 재검토가 이루어진 1994년 이후에는 대학 캠퍼스 모집활동가 네트워크(campus recruiters network)에 모집의 일차적 역할을 부여해 왔다. 이들 모집활동가들은 대학의 교수들과 접촉하여 연수원의 활동과 교육내용을 학생들에게 소개할 수 있는 공식적인 기회를 확보하는 한편, 대인관계 기술과 자신감이 탁월하고, 사회변화에 대한 의지가 있으며 장시간에 이르는 불규칙한 노동과정을 견뎌낼 수 있는 학생들을 발굴하기 위한 탐색작업을 벌인다. 이러한 기준에 부합하는 학생들이 발견되면 이들에게 조직가 연수원에 지원서를 제출할 것을 권유하는 작업을 벌이게 되는데, 이는 지원단계에서부터 목표대상을 겨냥하여 프로그램의 효율성을 증대시키려는 노력의 일환이라 할 수 있다.

2. 교육 프로그램

조직가 연수원은 선별된 지원자들에 대하여 아래와 같이 단계적 훈련을 실시하는 한편, 각 훈련단계마다 다시 훈련생들을 선별하는 시스템을 적용하고, 최종 선발과정을 통과한 전문조직가를 일선 노동조합에 공급, 배치하는 일련의 자기 완성적 프로그램을 설계 운영하고 있다. 3일간의 초기 집중 훈련과정, 2-3주간의 인턴쉽 과정, 그리고 2-3개월간의 수습 조직가과정이 교육프로그램의 핵심을 이룬다.

1) 3일간의 초기 집중 훈련과정 (3-Day Training Session)

조직가 연수원에 지원하여 입학허가를 받은 학생들이 최초로 경험하는 프로그램은 주말 3일간 연수원의 활동가들과 강사진에 의해 집중적으로 실시되는 강의실 훈련이다. 1992년의 한 보고서에 따르면 설립 후 3년간 1,169명의 훈련생들이 이 3일간의 훈련과정을 거쳐 간 것으로 집계된다. 이 프로그램은 한 달에 두 번, LA, 샌프란시스코, 시카고, 애틀랜타, 알버쿼크, 워싱턴D.C. 등 주요 거점 도시에서 진행된다. 잠재적 조직가들을 겨냥한 기본적인 조직 캠페인 전술과 전략으로 주 내용으로 하는 이 3일간의 훈련과정은 대략 조직화의 기본 개념과 기술들에 대한 토론, 주요 조직화 사례들에 대한 점검, 사용자들의 노조 반대 캠페인 혹은 전략을 담은 영화 관람, 역할 놀이, 다양한 조직전술에 대한 학습 등으로 구성된다. 보다 구체적으로, 1990년대 말 훈련과정에 직접 참여했던 한 참가자의 경험에 따라 3일간의 교육에서 다루어지는 내용들을 다음과 같이 예시할 수 있다

ㄱ) 캠페인의 종류별, 단계별 특성을 다룬 캠페인 개론 학습

ㄴ) 조직가의 적절한 역할을 비롯한 노동조합 조직화 사업의 원칙에 대한 토론

ㄷ) 가가호호 방문의 기본 원리에 대한 토론과 역할연기

ㄹ) 가상 회합

ㅁ) 조직화가 요구되는 사업장의 선정이나 캠페인의 시작 방법에 대한 토론

ㅂ) 최근 조직화 캠페인이 벌어졌던 사업장에 대한 전략과 전술 사례 검토 및 평가

ㅅ) 작업장 리더십 및 효과적인 조직화 위원회(organizing committee) 설립 방법에 대한 토론 및 가상 조직화 위원회 회의에서의 역할 놀이

ㅇ) 사회운동으로서의 노동운동의 역사를 강조하는 단편 다큐멘터리 (혹은 사용자의 무노조 전략이나 반조직화캠페인을 담은 영화) 감상

ㅈ) 조직가 연수원의 강사진(Teaching Fellow)과의 전반적인 질의 및 응답

조직가 연수원은 대략 150명 정도로 구성된 강사진을 운영하고 있다. 해를 거듭하면서 연수원의 졸업생으로 강사진에 참여하는 사람들도 생겨났지만, 기본적으로 현장 조직가 출신이 이들 강사진의 골격을 이룬다. 이들은 훈련생에 대한 강의, 모니터 및 평가, 조언 등 훈련의 전반적인 완성도를 높이는데 핵심적인 역할을 담당한다. 자신들의 다양한 조직화 경험을 바탕으로 훈련생들에게 조직화 방식, 전략 및 모델에 대한 폭넓은 간접경험을 제공할 뿐 아니라 조직가로서의 삶의 한 전형을 제시함으로써 노조조직화에 대한 훈련생들의 동기부여와 헌신을 이끌어내기도 한다.

한편 이 3일간의 프로그램을 통해 연수원이 중점적으로 훈련, 평가하고자 하는 사항들은 다음과 같이 정리될 수 있다.

첫째, 관계적 기술이다(relational skills). 이는 다양한 배경과 경험을 가진 사람들과 소통하는데 필요한 기술을 의미한다. 조직가로서 조직대상들과의 관계에 자신감을 가지고 진지하게 참여하는 한편, 그들의 이야기를 경청하고, 자신의 논지를 강조하며, 서로 관계하고 있다는 의식을 가질 수 있도록 하는 능력의 배양을 강조한다.

둘째, 전략적 사고의 능력이다 (strategic ability). 이는 캠페인과 관련된 의사결정의 결과를 예측하고 평가할 수 있는 능력을 의미한다. 조직가들은 기존의 지식과 경험에 기반하여 행동계획을 개발할 수 있는 능력의 배양을 요구받는다.

셋째, 리더십 및 팀워크 기술(leadership/teamwork skills)이다. 이는 조직원들의 존중을 얻어내고 자신감을 불러일으키는 한편, 타인의 리더십에 대해서 인정할 수 있는 능력을 의미한다. 목표를 공유하는 집단 내에서 공조할 수 있는 능력, 성숙도, 참여, 유연성, 가치 있는 존재로서의 자기 인식 등의 능력을 배양시킬 것이 강조된다.

마지막으로 동기부여(motivation) 능력이다. 이는 노동조합 조직가의 위치에 곧잘 부여되는 업무의 강도나 요구를 견뎌낼 수 있는 능력을 의미한다. 잠재적 조직원들이 조직화에 결합할 수 있도록 동기를 부여하고 참여할 의욕을 고취할 있는 능력의 배양 역시 강조된다. 3일간의 주말 훈련프로그램을 마친 참여자들에 대한 평가에 기반하여, 연수원은 다음 단계의 훈련에 초청될 참여자들을 최종 결정하게 된다.

2) 현장훈련 단계:인턴 프로그램과 수습 훈련

3일간의 집중적인 훈련을 마친 후 평가기준에 부합하는 성과를 보여 준 훈련생들은 (대략 50%정도) 다음으로 현장 훈련(field training)의 단계를 거치게 된다. 2～3주간의 인턴쉽을 통한 오리엔테이션 기간을 거쳐 이후 2～3개월여에 달하는 노조조직 캠페인을 경험하게 되는 현장훈련 프로그램 기간 동안 훈련생들은 노조 설립에 관련된 기술을 체험적으로 습득하게 된다. 이 프로그램에 참여하는 훈련생들은 주당 임금과 주거비, 교통비 그리고 의료보험 등을 해당 노조(host union)와 연수원으로부터 지급받는다.

인턴과 수습기간 동안 훈련생들은 강사진과 선임 현장 조직가들의 지도하에 전국을 돌며 대규모의 주요 노조조직화 캠페인에 직접 참여하게 된다. 이 과정에서 이들 예비 조직가들은 연수원이 개발한 각종 캠페인 전략과 전술을 (예컨대 기습(blitz) 전술, 기업공략 전술, 시민 불복종 전술 등) 직접 적용하며 조직화 캠페인을 전개하게 된다. 캠페인이 진행되는 실제 상황에 대한 훈련생 투입이 처음으로 이루어지는 인턴쉽 단계에서 선임 노조조직 활동가들은 훈련생들의 조직화 기술, 중압감 하에서 작업을 유지, 추진하는 능력, 그리고 조직가로서의 전반적인 역량을 지도하고 평가한다. 이 과정에서 대략 60%의 훈련생들이 선별되어 다음 단계의 훈련 프로그램으로 넘어가게 된다. 인턴쉽을 통과한 훈련생들은 최종적으로 6주에서 12주에 이르는 수습기간을 경험한다.

인턴과 수습 조직가 훈련프로그램은 훈련생들의 인내를 시험하는 매우 힘들고 고단한 과정의 연속이다. 약 30%의 수습 조직가들이 프로그램을 마치지 않은 채 과정을 중단하게 된다는 사실이 이를 증명한다. 인턴과 수습 조직가들은 휴식을 취하며 자신의 경험을 돌아볼 겨를도 없이 거의 매일 상당한 긴장이 요구되는 장시간의 조직화 과정에 노출된다. 이러한 노동조건은 연수원에 의해 의도적으로 설계된 것이기도 한데, 그 목적은 첫째, 훈련생들로 하여금 노동조합 활동가로서의 삶을 현실적으로 받아들일 수 있도록 준비를 시킨다는 점, 둘째, 조직화에 전념함으로써 다른 잔가지를 쳐낼 수 있는 능력을 훈련시킨다는 것이다.

한편 인턴과 수습 조직가 과정을 성공적으로 마친 훈련생들은 연수원의 추천에 의해 단위(지역 혹은 기업)노조 혹은 산별, 직종별 전국적 노동조합의 신규 조직가로 채용될 기회를 얻는다. 대개 95% 이상의 연수원 졸업생들이 조직가로 자리를 잡아 일을 시작하는 것으로 보고된다.

3. 선출직 지도부의 조직화 태스크포스 (Elected Leaders Task Force on Organizing: ELTF)의 <변화를 위한 조직화, 조직화를 위한 변화> 프로그램

현 UNITE!의 위원장인 브루스 레이노어 (Bruce Raynor)를 비롯하여 개혁적인 전국 및 단위 노동조합들의 선출직 지도부를 중심으로 연수원과 현장 조직 간의 긴밀한 공조체계가 형성됨으로써 조직가 연수원의 활동은 한층 힘을 얻게 된다. Bensinger 등 연수원의 창립자들은 연수원 설립의 전반적인 문제의식이나 목표를 기존 노동운동에 대한 반성 및 비판과 극복에 두고 설립초기부터 AFL-CIO본부로부터의 자율권을 중시하였는데, 이는 노조운동 내 발언권과 세력을 보유한 선출직 지도부의 지원이 있을 때 가능한 것이었다. 뿐만 아니라 연수원이 훈련 및 조직화 전략 프로그램을 개발하거나 훈련의 성과를 현장에 확산시키는데 있어 현장 지도부의 참여는 필수적이었다. 연수원 설립자들과 개혁적 노동조합 지도자들과의 긴밀한 유대관계는 이러한 공조체계 구축을 가능케 하였고 그 결과물이 바로 선출직 지도부의 조직화 태스크포스로 현실화되었다고 볼 수 있다.

개혁적 산별 노조의 지도자들 또한 향후 현장과 긴밀히 연결될 연수원이 자신들의 목소리를 집합적으로 담아 기존 AFL-CIO지도부에 도전할 수 있는 매개체로 인식하고 연수원의 독립성을 지지하고 보호하였다.

연수원의 핵심 목표인 조직화를 위한 조직자원의 집중적인 재분배 요구와 조직가로 성장할 수 있는 재원의 발굴, 교육 및 활용, 평조합원이나 일반 노동자들의 참여를 성공적으로 이끌어내기 위한 전술 개발, 그리고 현장의 조직화 경험의 공유를 통한 조직화 전략, 전술의 개발 등이 태스크포스의 구성으로 가속화되었다고 할 수 있다.

1992년 출범한 태스크포스는 다양한 조직의 대표들로 구성되었지만, 다음과 같은 핵심적인 성향을 공유하고 있다. 첫째, 태스크포스 구성원이 대표하는 노동조합들은 모두 “조직화 모델”을 지지한다. 이들 노동조합은 조직화에 대한 대대적인 재정적 투자뿐 아니라 조합원 참여, 조직화에 대한 새로운 전략 전술의 활용, 신규 조직화 및 기층 리더십 개발 등 조직화 모델에 대한 강력한 지지를 선언한 조직들이다. 태스크포스에 참여한 노조들은 자신들의 조합원에게 조직화 기법을 훈련시키거나 연수원의 일반 졸업생을 채용하여 조직가로 포용하는데 매우 적극적이었다. 태스크포스는 또 동료 조합 및 지도자들에게 자신들이 경험한 노조 조직재구조화, 재정비의 성공 사례들을 전파하고 조직화모델로의 전환을 촉구하는데 활동의 초점을 맞추었다. 같은 맥락에서 선별된 노조의 지도자들이 자신의 조직을 어떻게 변화시켰는지에 대해 토론하고 경험상의 공통점을 찾아내는 일종의 정보센터로도 역할 하였다. 이러한 집단적 경험의 공유는 조직변화에 대한 의식이나 지식을 갖추지 못한 여타의 조합들에게 일종의 지침을 제공하는 역할을 하기도 하였다.

초기 태스크포스에 참여한 지도자들은 연간 3일간의 합숙(three-day retreats) 기간을 통해 단위 노동조합들의 변화를 어떠한 방식으로 도모할지에 대한 집중적인 토론을 진행하였는데, 이 프로그램은 1990년대 중반 스위니 당선이후 AFL-CIO에 신설된 조직국(department of organizing)의 후원을 받는 “변화를 위한 조직화, 조직화를 위한 변화” 캠페인으로 귀결된다.

태스크포스 팀은 주로 노동운동내부의 변화를 겨냥하는 이 캠페인의 가장 핵심적인 의제로 조합비 인상, 산별, 직업별 전국 노조로부터의 보조금 확대 등을 통하여 조직화에 대한 집중적인 자원 재분배를 촉구하였다. 집중적인 자원 재분배를 위한 구체적 실천의 예로 AFL-CIO가 본부는 물론 산하 조직에도 권고한 바 있는 총 노조예산의 1/3 조직화 투여 방안을 널리 홍보하기도 하였다.

조직화를 위한 변화 캠페인의 두 번째 핵심적 의제는 조직화를 위한 인적 자원의 확대 강화이다. 인적 자원의 확대 강화는 노조의 자원 활용을 비롯한 조직화 계획을 설정하고, 조직가를 선발 훈련시키는 한편, 조직화 전략의 전반을 책임질 프로그램 관리자(director), 조직화에 요구되는 자질을 지니고 조직화 운동에 뜻을 같이할 노조 내부의 핵심 활동가 육성, 그리고 인종적, 성적 다양성, 언어기술, 그리고 혁신적 프로그램 제안 능력 등을 고려한 조직 내외부로부터의 청년 조직가 확보 등을 포괄한다. 충원기술이나 전문 교육제공 뿐 아니라 이들 조직 전문가들에게 합당한 보상을 제공하고, 조직 내 지위를 보장하며, 조직화 사업을 노조의 주요 사업으로 자리 매김하며 노조 내에 조직화문화(organizing culture)를 심는 등 이들 조직화 인력이 끊임없는 헌신과 자기개발을 추구할 수 있도록 동기를 부여하자는 점도 함께 강조되었다.

조직화를 위한 변화 캠페인의 세 번째 의제로 태스크포스가 주목한 것은 새로운 조직화 전략의 개발이다. 해당노조와 교섭관계에 있는 고용주가 운영하는 무노조 사업장에 대한 조직화나, 해당 노조의 사업체와 경쟁관계에 있는 사업체의 조직화 등 특정사업체나 산업을 겨낭하는 조직 대상 선정 전략과 사용자의 각종 반노조 캠페인을 피할 한 방안으로서 NLRB선거를 거치지 않는 카드체크 조직화 방식 등이 이러한 새로운 조직화 전략의 예시가 될 수 있겠다.

마지막으로 기존 조합원의 참여 증진 또한 캠페인의 주요 의제로 제시되었다. 태스크포스는 조합원들을 노조의 정치 및 교섭활동에 참여하게 할 효과적인 방안으로서 일상적인 신규 조직화 과정에 조합원 참여 방안을 제시하였다. 여러 노조들이 조합원들의 참여를 유도하는 “자발적 조직 위원회(voluntary organizing committees)”를 운영하고 있는 것이 그 한 예이다. 이는 조합원들을 일상적인 노동과정으로부터 끌어내어 새로운 노조 경험을 제공함으로써 노조활동에 대한 관심과 흥미 그리고 동의를 유도하는 한편 이들을 조직가로 활용함으로써 고용직 전임활동가에 대한 비용을 줄일 수 있음이 제시되었다. VOC의 효과적인 활용이-적절한 훈련체계 마련, 노동조합의 조직화 계획 및 활동전반과의 긴밀한 연계, 가가호호 방문 등 끊임없는 조직화 활동과제 부여- 조합의 조직화 활동에 대한 조합원의 긍정적 관심과 참여를 끌어내는 데 매우 유용함이 제기되고 있다. 역시 조합원들을 사용자를 압박하기 위한 집단행동에 참여케 하는 등 조합원들을 면밀하게 계획된 노조의 집단 활동에 효과적으로 통합 참여시키는 전략의 활용 역시 조합 영향력을 제고하는 방안으로 제안되고 있다.

<변화를 위한 조직화, 조직화를 위한 변화 캠페인의 핵심의제>

� 조직화를 위한 더 많은 물적 자원의 분배

� 다수의 역량 있는 조직가의 발굴 및 육성

� 조직화를 위한 전략적 기획의 고안과 실천

� 조직화 운동에 기존 조합원 통합 및 참여 방안 개발

� 노동운동에 대한 긍정적인 광고 선전을 통한 조직화 노력의 우호적 환경 마련

<캠페인의 세부과제>

� 회계를 포함한 노조의 자기 진단: 지도부와 활동가간의 의사소통, 조합원 대상 설문조사, 노조조직상황에 대한 분석 등을 통하여 노조 지도부와 조직원 모두에게 조직화의 필요성에 대한 자각을 돕는 과정

자기진단을 위한 질문: 무노조사업체들의 임금 삭감 등으로 교섭에 어려움을 겪고 있지는 않은가? 노조가 요구를 관철하기에 충분한 숫자의 조직원을 조직하고 있는가? 노조조직화가 아웃소싱을 막는데 도움이 되는가? 노조에 요구되는 활동가와 자원을 유지할 수 있을 정도의 조합원 수를 확보하고 있는가? 몇 %의 재원을 현재 신규 조직화에 투여하고 있는가? 실제로 어느 정도의 재원이 조직화에 더 투자되어야 하는가? 노조의 상층 의사결정자들이 조직화에 의지를 가지고 있는가?

� 조직화의 중요성에 대한 공론 형성: 작업 현장 방문, 조합원과의 대면적 관계 형성, 활동가 및 조합원 회의에서 조직화의 중요성에 대한 적극적인 의사개진

� 조직화운동의 반대 세력에 대한 도전과 설득

� 조직화 운동이 현 조합원에 미치는 긍정적 영향에 대한 설득 작업

4. 연수원이 제안한 조직화 전술

앞서 살펴보았듯이 훈련 프로그램을 통해 연수원은 예비 조직가들에게 사람들과 원활한 관계를 맺는 기술, 리더십 개발이나 팀 작업 기술의 개발, 노조 조직화의 기본적 컨셉에 대한 교육, 역할 놀이나 사례 연구를 통한 조직화 기술의 직․간접 체험 및 개발 등의 전문 교육을 수행하였다. 그러나 연수원의 교육은 이러한 세부적인 조직화 기법의 개발에 한정되지 않고, 특정한 조직화 전술을 옹호하고 설파하는 것을 포괄하는 것이었다. 지도부 태스크포스 팀이 제안한 가이드라인 또한 새로운 전략과 전술을 함축하고 있다. 이는 미국의 노동운동 관련 연구자들이 혁신적(innovative) 혹은 전투적(militant)이라고 칭한 일련의 전술들로서, 활동가적 접근방식(activist approach)을 요구하는 것이다. 이는 미국 노조의 비즈니스 성향, 즉 노조 간부들이 마치 보험 대리인처럼 자신의 구성원들에게 서비스를 제공하던 활동 양식에 비추어 볼 때 매우 변모된 형태의 접근임에 틀림없다. 즉, 연수원은 예비 조직가들에게 조직 전문가로서의 자질 뿐만 아니라, 사회운동가적, 활동가적 관점을 갖추고 이를 조직화 활동에 투여할 것을 요구했던 것이다. 같은 맥락에서 연수원은 ‘시민 불복종’(civil disobedience)과 같은 전술의 적극적 도입 등을 권유하고 있다. 그리고 이러한 전술을 구사하는데 있어서 여타 사회 운동, 특히 지역운동 단체들과의 연대도 특별히 강조된다.

다른 한편으로, 연수원은 아래로부터의 동원을 강조하면서 평조합원의 전술 결정 과정에의 참여, 풀뿌리 민주주의 방식 등을 제안한다. 이는 태스크포스 팀의 권고 사항에도 나와 있는 바, 이들의 보고서는 전문적 기술을 갖춘 조직가 간부층의 확충과 더불어 평조합원들의 조직화 사업에의 참여를 적극적으로 독려하라고 제안하고 있다. 이를 위해 ‘자발적 조직 위원회’ 등과 같은 제도를 조직해 평조합원들이 참여할 수 있도록 하고, 이들이 대중 시위나 대중 행동에 참여할 수 있는 다양한 방법을 모색하라고 권유하고 있다.

태스크포스 팀이 제안하고 있는 여러 사항들 중에서 이후 노조 조직화 전술에 있어 중요한 의의를 지니는 다른 하나의 전술은 ‘전략적 계획’과 관련된 것이다. 태스크포스 팀은 보고서에서 조직화 캠페인은 전략적 조사 연구를 기초로 사전 계획된 전술에 의존해야 한다고 강조하고 있다. 이는 미국 노조 활동가들이 ‘전략적 타겟팅’(strategic targeting)이라 정의하고 있는 전술로서, 치밀한 시장 조사를 통해 어떤 사용자가 해당 지역 시장에서 중요한 역할을 하며 이윤을 내고 있는지를 조사하고, 이들을 주 조직화 타깃으로 삼아 약한 고리를 공략하는 전술이다. 연수원과 연수원의 태스크포스 팀은 이러한 전략적 계획이 노조 조직화 성공률에 주요한 역할을 한다고 보고 이를 적극 권고하고 있다.

이와 같은 연수원의 제안하는 전술은 현재 미국 노동운동 내에서 특히 저임금 서비스 산업의 조직화에 많이 응용되고 있다. 대표적인 예가 LA 등의 지역에서 주목할 만한 성공을 거둔 전미서비스노동조합(SEIU)의 ‘환경미화원을 위한 정의’(Justice for Janitors) 캠페인인데, 그 전술 운용을 간략히 살펴보는 것은 연수원이 제안하였던 전술상의 조직화 컨셉이 이후 어떻게 발전되었는지에 대한 힌트를 제공할 것이다. 먼저 이 조직화 캠페인은 저임금 노동 문제 특히 이주 노동자들에 대한 저임금 착취를 이슈화하면서 조직화 문제를 존엄성과 사회 정의를 위한 투쟁과 연계하는 사회 운동적 접근을 취하였다. 이를 위해 SEIU는 이주 노동자들의 지역 단체나 여타 지역 운동 단체들과 연합을 맺고 시민 불복종 등과 같은 전투적 전술 등을 전개하였다. 또한 이미 조직된 노조의 평조합원들이 의사 결정 과정과 조직화 캠페인 활동에 적극 참여할 수 있는 다양한 채널을 만들어내었다. 이와 같은 아래로부터의 대중적 시위와 항의와 더불어 이 캠페인은 위로부터의 압력 또한 주요한 전술로서 사용하였다. 즉, 본격적인 캠페인을 조직하기 훨씬 전부터 치밀한 사전 조사와 전략적 연구를 통해 해당 지역에서 가장 큰 청소대행 업체를 타깃으로 정하고, 어떤 빌딩 소유주들이 이 청소 대행업체에게 하청을 주고 있는지를 파악한 후, 이 빌딩 소유주들 중에서 노조 조직화의 지지자로 조직될 수 있는 핵심 군들을 접촉하고 이들이 청소대행 업체에게 압력을 가할 수 있도록 하는 전술을 전개한다. 이는 다방면의 압력을 통해 행해지는데, 그것은 해당 지역의 정치인이나 종교인들을 접촉하여 이주 노동자의 저임금 문제와 노조 조직화 문제를 ‘도덕적’인 것으로서 정의하여, 이들로 하여금 ‘도덕적으로 올바른 행위’에 동참할 것을 촉구하는 과정, 또 이들이 노조 활동가들과 함께 빌딩 소유주들을 만나 빌딩소유주들로 하여금 노조를 인정하지 않는 청소대행 업체에게 압력을 가할 수 있도록 설득하는 과정 등을 포함한다. 설득된 빌딩 소유주들은 해당 무노조 청소대행 업체에게 노조를 인정하지 않으면 다음 계약 때 고용하지 않겠다는 압력을 가하게 된다. 요컨대 전략적 연구조사를 기초로 한 위로부터의 압박 또한 혁신적이고 창조적인 전술의 핵심으로 작용하며, 이 과정에서 연수원의 지도자 태스크포스 팀이 이와 같은 전술을 강력히 권고하였다는 사실은 매우 중요하다.

마지막으로, 연수원이 확산, 장려한 또 다른 전술로 ‘기습 (blitz) 캠페인’에 주목할 수 있는데, 이는 이후 ‘연수원 타입의 조직화 전술’로 곧잘 비판의 대상이 되어 왔다. 이미 앞 절에서 살펴보았듯이 연수원이 교육한 예비 활동가 중 많은 수는 노동운동 외부에서 충원된 학생 활동가들이었다. 연수원은 이들이 전국을 이동하면서 주요 캠페인에 조직가로 참여함으로써 조직화 기술을 개발해나갈 수 있도록 독려했는데, 그러한 방법 중 하나가 가가호호 방문을 주된 전술로 사용하는 ‘기습 조직화’였다. 이는 평조합원의 참여를 유도하고, 조직 대상 노동자들과의 지속적인 접촉과 유대를 강조하는 아래로부터의 참가형 전술을 외면하는 것이라는 비판을 받게 된다. 이러한 비판에 대해서는 마지막 장에서 재고찰하도록 할 것이다. 여기서는 일단 연수원이 제안한 전술 지침이 기습 캠페인과 같은 조직화 전술과 풀뿌리(grassroots) 참여 전략을 동시에 강조하는 혼합된 형태였다는 것을 지적하고자 한다.

제6절 결론을 대신하여: 연수원 활동의 성과와 한계

이상에서 우리는 연수원의 창립 배경, 목표와 의제, 교육 훈련 프로그램의 내용 및 연수원이 추구하고 확산시킨 전략과 전술을 개괄적으로 고찰하였다. 이 과정에서 우리는 연수원의 활동 목표와 의제가 조직화 모델의 골격을 이루게 되며, 연수원의 실무적 교육을 통해 양성된 조직가들이 이 구조를 움직이는 실제적인 동력이 되었다는 것을 살펴보았다. 이하에서는 이러한 연수원 활동의 성과와 한계를 간략히 정리해보고자 한다.

1. 연수원의 성과

첫째, 연수원은 조직화야말로 노조 운동이 변혁을 통해 생존할 수 있는 길임을 역설하며 ‘미조직 노동자 조직화’의 과제에 대한 관심을 촉발하고, 노조 운동의 문화를 ‘조직화 문화’로 바꿀 수 있는 토대를 닦았다. 이는 미국 노조 운동이 서비스 모델에서 조직화 모델로 방향을 선회할 수 있는 촉매제로 작용하였다.

둘째, 이는 단지 조직화가 필요하다는 상징적 수사에 그친 것이 아니라, 조직화 기법을 체계적으로 개발하고 또 이를 전문적으로 교육시킬 수 있는 연수원이라는 제도의 창립으로 귀결되었다. 이로써 체계적인 훈련과 교육을 거친 조직가들이 대거 양성되어 노조 운동으로 투입될 수 있는 기반이 마련되었으며, 이는 다시 조직화 모델이 도약할 수 있는 발판이 될 수 있었다.

셋째, 연수원은 조직화 활동의 핵심을 이룰 인력을 개발, 공급할 수 있었을 뿐만 아니라, 노조 활동가와 지도자들이 혁신적이고도 창조적인 조직화 전술을 함께 논의하고 개발할 수 있도록 해주었다. 앞서 살펴보았듯이 이는 아래로부터의 참가형 전술과 위로부터의 압박 전술을 동시에 구사하는 방법을 포함하며, 이의 효과적 실현을 위해 전략적 연구 조사의 필요성 또한 강조되는데, 이는 이후 ‘조직화 모델’을 적극 도입한 노조들에 의해 성공적으로 실험되었다.

넷째, 연수원은 ‘조직화 문화의 혁신적 도입’의 기치를 내걸고 이러한 방향으로 노조를 전환시킬 수 있는 실제적인 방안을 모색함으로써 이러한 목표에 동의하는 ‘조직화 지향’ 노조 간부들과 활동가들을 결집시켜 이들 간의 교류와 소통을 강화하였다. 연수원이 부여한 이러한 정치적 공간은 이들로 하여금 공조 체제를 유지하면서 향후 노조운동 내에서 변혁을 주도할 수 있는 발판을 마련해주었다.

다섯째, 연수원은 여타 사회운동 부문으로부터 고립되어 있던 폐쇄적인 노조운동의 문호를 개방하여 지역 운동이나 학생 운동으로부터 활동가들을 충원하고, 조직화 전술에 있어서도 다른 사회운동 단체와의 연대를 강조함으로써 노조 운동을 다른 사회 운동과 연계하는 가교 역할을 하였다.

2. 한계와 비판

앞서 우리는 연수원의 지도자 태스크포스 팀이 평조합원의 리더십 개발과 조직화 사업에의 참여를 권고하였다는 것을 살펴보았다. 연수원의 조직화 컨셉에는 이처럼 아래로부터의 조합원 참여 전략이 처음부터 존재했지만, 이는 또한 기동성을 갖춘 이동 가능한 전문 조직가를 이용하는 ‘기습’캠페인 전략과 혼재하게 된다. 이에 따라 미국 노조운동 내부에서는 이와 같은 후자의 전략에 대해 비판하는 흐름이 발생하는데, 이에 의하면, 연수원은 점차 지속적이고 장기적인 시간과 노력의 투자를 요하는 전자의 조합원 참여 전략을 포기하고 외부로부터 유입된 조직가들에 의존하여 단기적인 성과 중심의 조직화 전술을 구사한다는 것이다. 풀뿌리 조직화의 컨셉은 미조직 노동자의 조직화 사업을 계기로 기존 조합원들 또한 노조 활동의 주체로 서서 조직화 과정에 참가하고, 노동자-지역간 유대나 노조와 지역 운동단체간의 협력관계를 캠페인 기간에만 산발적이고 단기적인 형태로 집중하는 것이 아니라 장기적인 연대를 구축하는 것을 의미한다. 그러나 비판가들은 연수원이 점점 조직화에 대한 이와 같은 활동가적 접근 방식 보다는 성과 올리기 중심의 양적 조직화 방식을 선호하게 되고, 또 이를 확산시키게 된다고 지적한다. 예를 들면, 전미통신노조(CWA)의 스티브 얼리(Steve Early)는 “효율성을 이유로 외부충원에 의존하는 연수원의 조직화 전술이 노조로 하여금 지역 연대세력과 장기적인 관계를 유지하고, 평조합원들 내에서 권력을 구축하는 과정을 방해한다”고 강하게 비판한다. 그는 또 지역 노동자들과 사전에 아무런 유대 관계도 없던 외부의 조직가들을 단기적으로 도입했다가 또 다른 캠페인 장소로 이동시키는 방식은 노조 조직화를 마치 판매 실적 올리기 식으로 접근하는 태도로서 조직가들이 조직 대상 노동자들과 진정한 연대 관계를 맺지 못하게 한다고 지적하였다. 이러한 조직화 전략은 연수원이 제안한 전술에 고유한 것은 아니다. 조직화 모델 자체가 활동가적 접근인 풀뿌리 조직화 방식과 단기 성과 중심의 위로부터의 조직화 방식을 동시에 내포하는 방식으로 전개되었기 때문이다. 그러나 연수원의 이미지가 ‘기습’캠페인이나 외부 충원된 조직가에 의존하는 전술과 점차 결부되었다는 사실은 실제 전술 전개 과정에서 이러한 편향이 강화되었다는 것을 보여준다.

Steve Early, 1996, “New organizing should be membership-based”, Labor Notes 205, No. 12 와 Steve Early, 1998, “Membership based organizing”, A New Labor Movement For a New Century, ed. by Gregory Mantsios 참조.

마지막으로, 연수원 전술의 한계는 실제 조직율 결과의 측면에서도 발견된다. 단기적으로 최대한 성과를 이루고자 발전했던 양적 접근이 강화되었던 1995년～2002년 사이에도 미국 노조 전체 조직률은 10.7%, 사적 부문은 16.5% 하락했다는 사실을 보면, 이러한 업적주의적 조직화 방식의 한계가 드러난다. 이러한 관점에서 보면, 아래로부터의 노동자 참여 전략을 구사한 노조가 노조 조직 성공률도 높다고 밝힌 연구결과가 시사하는 바는 크다. 이는 많은 노조들이 비효율성을 근거로 배제한 아래로부터의 조직화 전술이 오히려 효율적일 수 있음을 역으로 증명하는 것이기 때문이다. 앞서의 연구에 의하면, 성공적인 조직화 사례는 아래로부터의 조직화와 위로부터의 압력을 효과적으로 결합시킨 전략을 통해 이루어졌다. 그러므로 조직률에 대한 통계는 또한 혁신적인 조직화 기법이 보다 많은 노조로 확산되고 있지 못하다는 것을 보여준다.

Bronfenbrenner, Kate and Rob Hickey, 2002, “Changing to Organize: A National Assessment of Union Strategies”, paper presented at the University of California Conference on Union Organizing, Los Angeles, May 17.

제3장 호주․영국의 조직가 교육체계

제1절 호주노총의 조직 센터(ACTU Organizing Centre)

1994년 이후, 호주노총은 협력적 노-사-정 관계에서 적대적 환경으로 변화함에 따라 호주노총도 새로운 대응에 나서기 시작하였다. 1994년 이전에는 교육활동을 포함한 노조의 활동 전반에서 정부의 지원금이 많은 비중을 차지하였으나, 정권이 급속히 보수화됨에 따라 노조, 정부, 사용자간 협력적 관계가 파기되고 현장 사업장에서도 대량해고, 비정규직 확대와 같은 사태에 직면하게 되었다. 특히, 정부의 재정지원 감소에 따라, 이에 의존하던 사업들은 상당부분 축소될 수밖에 없었고, 전반적으로 노동조합의 활동에 제약을 받게 되었다.

이러한 상황에 직면하여 호주노총은 보다 적대적인 환경에 적극적으로 대처하기 위해 노동조합 활동 전반을 강화할 필요성이 있었다. 따라서, 침체된 노동조합 운동을 활성화하기 위해 조합원의 수를 늘리고, 보다 안정적인 조직구조로의 개편을 준비하였다.

이를 위해 조직화와 관련된 교육 프로그램에 있어서도 그 내용을 강화하여 조직화 전문가들을 양성하기 시작하였다. 따라서, 기존의 강의와 교육에 그치지 않고, 보다 직접적인 실무능력들을 키우는 프로그램이 필요하였다.

또, 현장에서 노동 환경변화에 적극적으로 대응하는 조직구조로의 개편과 각종 조직운영에 관한 서비스를 강화해야하기 위한 정보와 자료, 그리고 전략을 담당하는 전담기구의 설치가 요청되기도 하였다.

호주노총(ACTU)의 조직 센터(Organizing Centre)는 이러한 조직구조개편, 조직화전문인력 양성, 현장에서의 조직운영강화 등의 업무를 위해 호주 노총의 기금에 의해 설립되었다. 먼저, 멜번에 사무실을 개설하고 조직화 관련 각종 업무와 함께 교육프로그램이 실시되다가, 인구가 적고 지역별 거리차가 큰 호주의 특성상, 점차 지역별로 시드니, 퍼스, 애들레이드 등에도 센터를 수립하여 총 4곳에서 조직센터를 운영하고 있다.

이 센터들은 호주노총의 기금뿐만 아니라, 산별 노조의 기금에 의해서도 운영되면서, 산하 조직에서의 조직원에 대한 노사관계 상담교육의 역할도 조직 센터에서 맡게 되었다. 이는 표준화된 교육보다는 각 지역별, 산별 노조의 필요성에 맞춘 맞춤식 상담교육으로 제공되었다. 그래서 포커스 그룹 인터뷰, 조정, 문제해결, 갈등해소, 작업장변화관리, 기업별 교섭기법, 평가교육 등의 교육내용을 중심으로 지역별로 설치된 조직 센터나, 현장의 사업장 등에서 교육프로그램을 운영해왔다. 그러나 최근 들어서는 이러한 현장에서 요구한 맞춤식 상담교육이 그다지 활성화되지는 않고 있다.

반면, 호주노총의 조직센터에서 기획한 교육 프로그램은 비교적 활발하게 이루어지고 있다. 조직 센터에서 이루어지는 교육은 크게 두 가지로 나누어진다. 한 가지는 호주노총에서 개설하는 조직가 양성 프로그램이며 다른 한 가지는 자격제도와 연동되어 이루어지고 있는 조직화실무 과정이다. 이 프로그램들은 과거와 달리  (1) 노조의 리더십, (2) 조직화 기술, (3) 변호 및 지지 확대 기술, (4) 교육방법 및 설계와 같이 보다 구체적이고 실제적인 4가지 능력의 습득에 초점을 맞추고 있다.

1. 조직가 양성 프로그램

호주노총에서 개설하는 조직가 양성 프로그램은 크게 합숙프로그램과 비합숙프로그램으로 나뉘어진다.

숙박교육(합숙프로그램 : residential program)은 ACTU차원에서 지원자를 모집하여 교육이 이루어지는 기간동안 같이 숙식하는 프로그램인데, 오랜 경험이 있는 실무자들을 상대로 해서 2주 정도 오랫동안 합숙하는 프로그램도 있으나, 보통 한개의 과정을 이수하는데 4-6일 정도 소요되며 2-3일 씩 분리하여, 시드니와 멜번의 조직화센터 교육장에서 두 번에 걸쳐 이루어진다.

[표3-1] 프로그램의 구성

프로그램		기간
숙박교육	조직화의 기초 조직화의 기술 고급 조직화의 기술 조직화의 세부기술	6일 6일 4일 2주
비숙박교육	조직화의 기초 조직화의 기술 고급 조직화의 기술	미정

이러한 숙박교육 외에도 개별 노조, 혹은 지역 노조의 요청이 있을 때에는 비숙박 교육(non-residential) 프로그램을 개설하기도 한다. 비숙박으로 진행되는 조직 프로그램에서는 조직화의 기초, 조직화의 기술, 고급 조직화의 기술 세가지 과목을 기준으로 현장에 적합한 교육프로그램을 실시한다.

2. 조직 사업(Organizing Works) 과정

조직사업 과정은 1994년 조직 센터의 시작과 동시에 시작된 프로그램으로 센터에서 주도하는 핵심 사업다. 특히, 90년대 이후 신세대 노동자, 여성 등 새로운 노동주체들을 노동조합으로 이끌기 낼 수 있는 새로운 조직가들을 모집하는데 많은 중점을 두고 있다.

이 과정은 호주의 교육/자격제도와 연동되어 운영되고 있으며, 과정을 마치고 나면 ‘조합관련 자격IV(Certificate IV in Unionism)’를 취득하게 된다. 현재, 이 과정은 각 지역의 조직화 센터를 비롯하여 조직화 센터가 없는 지역에서도 이루어지고 있다. 자격과 관련 이 조직사업과정에 개설되는 과목은 [표3-2] 와 같다.

호주노총의 조직 센터에서 개설하는 조직 사업 과정 이수 후 습득하는 자격IV는 정규학교의 학위와는 다른 개념으로, 특정 분야의 교육과정을 이수했다는 수료증의 의미를 갖는다. 호주에서는 국가가 모든 자격을 관리함으로써, 직업훈련분야의 I～IV단계에 걸친 자격증들이 정규교육, 또는 직업교육기관에서의 학점 등으로 인정받을 수 있도록 하고 있다.

[표3-2] 조직사업에서 개설한 조합관련자격(IV) 과목

과목명	목표 및 기대효과
조직화 사업 계획의 설계	조직화 계획 수립, 조합 가입 권유 계획 수립
조합원의 능력향상 전략	조합/지역사회/국가에서의 조합원 권한 강화를 위한 전략
노동자들과의 의사소통	의사소통능력 향상
공정한 대우 및 기회균등	소수인종, 여성 등 소수자 문제 연구
조합의 가치, 원칙, 정책	노동조합과 노동자의 삶, 가치 발견하기
교섭실무	중요한 의사결정과 관련한 조합원들의 의사결정능력 배양
조합원 설득 및 상담	조합원의 주체의식 고양을 위한 방법
소송준비	증거수집, 논리구성
재판실무	법정 안에서의 태도, 행동
개인 및 팀 개발	개인의 능력 개발, 조직 운영 방법 계획 및 실행
사업장 안전확인	업무환경 점검 능력, 사업장 안전확보 요청 능력
업무관리	조직업무, 프로젝트 수행 능력 향상

이렇게 약 9개월에 걸쳐 각 지역별(시드니, 멜번 등) 프로그램을 진행한다. 이 과정은 한 과목당 1.85$에서부터 시작하여 비싼 금액의 프로그램까지 다양하다. 산별노조에서 활동한 경험이 있는 활동가들이 이 프로그램에 참여하는 경우, 산별 노조에서는 약 500여 명의 이러한 활동을 지원하고 있다.

제2절 영국 노총의 조직 아카데미를 통한 조직가 양성 및 활용 사례

1. 조직 아카데미의 등장배경 : 새노조 운동 (New Unionism)

영국 노동조합 운동은 지난 93년 이후 운동방식의 변화와 함께 새로운 조직화 전략으로 노동운동의 위기를 맞게 되었다.

대처 정부가 집권하던 해인 1979년 영국의 조합원수와 조직률은 계속 감소하여 1330만 명(조직률 55%)으로부터 1990년 990만 명(조직률 32%), 그리고 1996년에는 720만 명(조직률 31%)으로 줄어들었다. 보수당 정부 집권기간 18년 동안 노조원수와 조직률은 거의 절반으로 줄어들었다.

1993년의 영국 노동조합총연맹(Trades Union Congress: TUC) 총회에서 새로 선출된 존 몽크스(John Monks) 총서기(General Secretary)는 영국 노동운동의 부흥을 위해 새로운 전략과 조직이 필요하다는 판단 아래 ‘새출발(relaunch)’ 운동이라는 새로운 프로그램을 발표하였다. 이는 내부적으로는 노조 조직을 현대화하여 보다 효율적인 조직, 조합원들에 대한 서비스를 높이는 조직을 만들면서 외부적으로는 정부, 사용자 등 외부와의 관계를 재정립함으로써 노동의 권리 강화, 완전고용 보장, 근로조건의 질적 수준의 향상 등 노동조합의 목표를 실현시키려는 전략이었다.

이러한 전략은 두 가지 방향으로 추진되고 있다. 그 하나는 기존의 조직에 조합원을 늘리는 것이며, 다른 하나는 기존 노동조합에 포함되지 않은 영역에서 노동자들을 조직화하는 것이다. 이들은 주로 서비스산업의 여성노동자, 파트타임 노동자 등 저임금 노동자들, 그리고 다른 한편으로 전문직 화이트칼라 노동자를 말한다.

새출발 운동의 핵심과제의 하나는 노조 조직률의 향상을 위한 조직화 사업으로, ‘새노조(New Unionism)’ 운동으로 집약된다. 새노조 운동은 1996년 TUC 특별총회에서 채택되어 그 후 매년 총회에서 주요 사업의 하나로 다루어지고 있으며 ‘새노조’ 과제별 그룹을 통해 추진되고 있다. 새노조 운동은 새로운 산업의 새로운 노동자들을 목표로 한 조직화 사업이다. 주요 대상은 여성, 청년층이며 특히 새로운 산업 및 불안정한 직종에 있는 노동자들에 집중하고 있다(윤진호, 2000)

영국의 새 노조 운동은 미국과 호주의 경험을 많이 참조하여 시작되었다. 그러나, 미국과의 차이점은 ‘불만에 찬 노동자를 동원하고 사용자와 투쟁하여’ 조직을 한다는 접근보다는 노조에 관심이 덜한 노동자에게 노동조합이 어떻게 어필할 것인가가 주요한 관심이 된다는 점이다. 영국노총은 노동시장변화에 따라 등장하는 ‘새로운’ 노동자들의 ‘새로운’ 요구에 노동조합이 어떻게 부응할 것인가가 주요 과제라고 분석하고 있다. 즉, 90년대 이후 IT산업의 등장과 제조업의 쇠퇴와 같은 외부환경의 변화에 따라 노조활동도 새로운 여건을 맞은 것으로 보고, 이들 영역에서 등장하는 노동자들의 요구를 어떻게 수용할 것인지가 관건이었다.

이러한 새로운 요구는 노동자들에 대한 개인적 서비스의 제공까지 포함한다. 이것은 ‘새로운 노동자’들이 전통적인 집단적 요구 외에 개인주의적인 요구와 관심을 많이 가지고 있다는 전제에서 시작되었다. 특히 개인주의적 지향을 가지는 것으로 여겨지는 화이트칼라 노동자들을 위해 노조들은 조합원에게 금융서비스나 법률서비스 등을 제공하였다. 예를 들어 노조들은 1984년에 금융기관(Unity Trust Bank)을 설립하고 여기에서 노조의 기금 등을 운영하면서 조합원들에게 개인연금, 대출 등의 서비스 제공했다. 또, ‘유니온로’(Unionlaw)라는 프로그램을 만들어 노조와 관련되지 않은 조합원의 사적인 문제들에 대해서도 싼값으로 법률서비스를 제공했다. 이동상담센터를 개설하는 것도 그 예이다. 이런 활동을 통해 개인주의적이고 노동조합을 도구적으로 생각하는 노동자들도 조합원으로 가입시킬 수 있을 것으로 기대했다.

2. 조직 아카데미(Organizing Academy)의 등장

TUC는 조직화 사업을 조합의 최우선 과제로 삼고 조직문화를 만들고자 노력하고 있으며 인력과 자금을 조직화 사업에 점점 더 많이 배치하고 있다.

영국에서 노조원을 충원하는 데 있어 가장 큰 문제점은 이미 노조가 있는 사업장에서만 조직화 노력이 이루어지고 있고 새로운 산업, 새로운 직종에 대해서는 조직화 노력이 별로 이루어지지 않고 있다는 점이다. 과거 노조 조직화 사업은 주로 사업장의 현장노조위원(shop stewards)이 담당하였는데 이들은 노조전임자가 아니기 때문에 사용주들로부터 시간상의 제약을 엄격하게 받고 있어 미조직 사업장에서 조직화 사업을 전개할 기회가 거의 없었다. 따라서 현장노조위원들의 조직활동은 주로 자기 자신의 사업장에 집중되었다.

노조 전임자는 지역이나 산별 조합에 소속되어 전임자 임금으로 조합업무를 수행하는 사람을 말하며, 현장 (노조) 위원은 현장의 조합원들을 대표하는 사람을 말한다. 이들은 TUC나 산별, 직업별 연맹에서 임명한 노조 전임자가 아니라 현장조합원들을 대표하여 주로 파트타임으로 조합 업무를 본다.

한편 노조본부로부터 봉급을 받는 전임 활동가들 역시 단체교섭 활동에 시간의 대부분을 빼앗길 뿐더러 조합원수 감소에 따른 재정상의 문제 때문에 많은 노조에서 전임자 수를 줄임으로써 신규 조합원 조직 활동을 벌일 여유가 거의 없었다. 따라서 조직활동의 핵심적인 양대 축 모두가 새로 성장하는 산업 쪽으로 노조원 수를 확대하는 활동을 벌이지 못하고 있는 것이다.

이러한 이유에서 TUC에서는 노조의 현장위원과 전임직원들이 손대지 못하고 있는 신규 조직활동에 집중할 인력들이 필요하게 되었다. 이를 위해 미국의  AFL-CIO에서 1989년에 세운 ｢조직화 연구소｣(Organizing Institute)와 호주노동조합연맹(Austrailian Council of Trade Unions)이 1994년에 세운 조직사업 프로그램(Organizing Works Programmes)을 모델로 하여, 1998년 1월 ‘조직 아카데미(Organizing Academy)’를 개설하고 조직화 사업을 담당할 조직전문가들을 양성하기 시작하였다.

1998년의 제1기 아카데미에는 17개 산하노조에서 선발된 36명의 신입생이 입학하였는데 이들은 1년간 이론 및 현장교육을 받은 뒤 각급 조직에 배치되어 조직화 사업을 담당하였다. 구체적으로 보면 우선 강의식교육으로, 5일 숙박교육과 3일 숙박 워크샵을 각각 4번 받은 후, 훈련생들이 각 산하노조에 배치되어 고참 조직가와 함께 실제 조직활동에 참여하면서 훈련을 받는다.

훈련생들은 20대 중반의 연령층으로서 비조합원 중에서 선발되는 경우도 있으나, 대부분 기존 조합원 중에 선발되며 비정규 고용형태로 일하고 있던 사람들도 있다. 많은 경우, TUC 산하노조들이 이들을 추천하며, 훈련생들의 훈련기간 중 임금 및 훈련비용은 TUC와 산하노조가 공동부담한다. 이들은 조합원 충원 및 조직기술에 대해 훈련받은 뒤 TUC와 산하 노조가 공동으로 벌이는 조직화 캠페인에 배치되었다.

훈련생의 선발은 영국노총에서 전국 언론을 비롯한 여러 매체에 공개모집을 통해 선발한다. 서면과 인터넷을 통해 원서를 제출하고 전화 인터뷰를 거치고 나면, 노총 전문직 및 후원노조가 지명한 인사로 구성된 24시간 평가센터를 운영하여 훈련생 후보와 후원노조들의 희망을 고려하여 이들을 연결한다. 세 번째 단계는 최종 인터뷰 및 후원노조에 의한 훈련생 선택이 이루어진다.(노광표 외, 2000)

훈련생들의 인적 구성에 있어서 특히 중요하게 생각한 것은 혁신(Innovation)이었다. 당초 조직화 아카데미의 목표는 혁신을 장려하는 것이었다. 특히 30대 이하의 젊은 층과 여성들이 많이 포함되어 기존의 노동조합 간부들과는 다른 방식으로 현장에서 활동해주기를 기대하였다. 기존의 노동조합이 경험이 많지만 젊은층의 요구나 여성의 활동에 대해 민감하지 못한 조합원들이 간부들로 있던 까닭에 이러한 새로운 요구를 수용하기가 어려웠다. 또 주로 비정규직이나 조직화가 안 되어 있는 사업장에서 조직화를 담당할 노동자들을 중심으로 선발할 필요가 있었다. 이 때문에 조직화 아카데미에서는 이러한 20대의 젊은 노동자들이나 여성들을 주로 모집하였으며, 특히 노동조합이 없는 사업장의 지원자들을 우선으로 선발하였다. 조직화 아카데미 역시 기존의 사상교육이 아니라 이들에게 현장에서 실무를 적용할 수 있는 기술(skill)과 실제적인 프로그램으로 접근하였다.

3. 교육훈련 프로그램

조직 아카데미에서 교육을 담당하는 훈련담당자들은 크게 TUC강사와 노조 코치로 나뉘어진다. TUC강사들은 주로 경험 많은 노조활동가들인데 주로 강의실에서 강의를 담당하며, 코치들은 훈련생들이 산하노조에 배치되어 활동할 때 기능 전수에 역점을 두고 있다.

각 후원노조의 활동가 중 32명의 코치들이 임명되어, 정기적으로 회의를 하면서 훈련과정을 협의한다. 이 네트워크를 통해 조직활동에 대한 경험과 기법이 공유되기도 하며, 코치들을 위한 각종 교육훈련에 참가하기도 한다.

교육훈련은 크게 3단계로 나누어진다. 첫단계는 일반적인 기술(general skill)과 이론위주 교육을 실시하는데 5일간의 숙박교육과 3일간의 숙박워크샵등 총 32일간의 교육을 실시한다. 이 후, 두 번째 단계에서 부터 산별노조로 파견하여 OJT를 실시하는데, 고참 조직가와 실제 조직활동에 참여하면서 훈련을 받으며 직무교육을 받는다. 세 번째 단계에서는 해당 산별노조의 도움을 통해, 직접 조직사업을 기획하고 실천하는 프로젝트를 실시한다. 두 번째와 세 번째 단계는 산업체별로 필요한 특수 기술(job specific skill)을 습득한다.

[그림3-1] 조직 아카데미 양성과정의 구성

일반능력		1단계		이론교육		프로그램에 의해 조직아카데미 전문가들이 주도 • 5일교육 4회 • 3일교육 4회
					⇩
		2단계		직무교육		TUC 산하 산별 노조에 배치되어 OJT 교육 • 2주간 노동조합 소개 및 직무교육 • 11주, 작업장에서 조직화관련 사업 • 11주, 미조직 사업장에서의 조직화 하기
직무별 특수능력					⇩
		3단계		작업장 배치 (기획/실습)		조직화를 위한 구체적 실천 • 16주, 조직화를 위한 프로젝트 기획 및 실천 • 8주, 프로젝트 실천결과의 보급

해마다 그 실시방법이 다르긴 하지만, 1998년도에 실시된 프로그램은 다음과 같다.

1단계 교육은 주로 이론적인 내용을 비롯하여 여러 노조에서 공통적으로 적용될 수 있는 일반능력(general skill)을 습득하는데 목표를 둔다. 이는, 단지 정세에 대한 교육뿐만 아니라, 토론방법, 대화법, 선전, 캠페인과 같은 능력들을 직접 실습을 통해 습득한다.

[표3-3] 1단계 프로그램의 5개 모듈 구성

	목적(AIM)	목표(Objective)
모듈1	노동조합과 새노조운동(New Unionism)을 비롯한 노동조합에 관한 일반이론	• 조직에 관한 기초이론과 조직가의 역할 • 새노조운동(New Unionism)에 관한 일반 이론 • 노동환경 및 조건에 대한 일반적인 이론 • 작업장에서의 권리와 관련된 법률문제 • 대화법(communication skill)
모듈2	1 : 1 조직화를 위한 각종 기술 (조합원 모집을 위한 캠페인 등)	• 목표달성을 위한 이슈화의 사용 • 1: 1 인터뷰 능력 • 조합원의 모집, 계획, 관리, 평가 기법 • 영향력 행사 및 협상의 기술
모듈3	캠페인 기술, 미디어 활용능력, 대화법 등 조직화를 위한 기술	• 미디어 사용기술 • 교재 편집 및 구성을 비롯, 활용할 지식 상담 능력 • 캠페인 기술 • 사용자의 반노조 캠페인의 폭넓은 원칙 이해.
모듈4	실천단위에 필요한 일반적인 선전, 홍보, 조직화 기법	• 워크숍 운영기술 • 마케팅 기법의 활용 • 캠페인 확대방법 • 인터넷 활용방법
모듈5	리포트 작성 및 정보 활용기법	• 노동조합과 중앙조직의 선도적 역할(initiative)에 대한 이해 • 조직화에 있어 다른 사람들을 훈련시킬 훈련방법 • 선전 리포트와 관련한 정보수집 방법 • 리포트 생산을 위한 토론.

2단계 부터는 산별노조에 배치되어 교육을 실시한다. 처음에는 약 2주간 노동조합과 관련된 직무나 일반적인 내용을 습득한 후, 11주 동안 작업장에서 코치로 배정된 전임노조활동가들과 노동조합에서 조직화와 관련된 업무를 수행하며, 이후, 11주 동안 미조직 사업장에서 직접 조직화 사업을 실시한다.

3단계에서는 자신이 직접 조직화와 관련된 사업을 계획하고 이를 실천에 옮긴다.

2, 3단계를 거치는 동안에는 현장 노조활동가 출신의 코치들이 토론, 조언을 비롯하여 그들의 실습을 위해 약속을 잡고, 노동조합과 협의하는 일 등을 담당하게 된다. 이들은 조직 아카데미의 강사진들에게 실습생들의 현재 상태와 각종 업무에 대해 정보를 제공하며, 조직 아카데미 강사진이 상황을 파악하고 조치를 취할 수 있도록 하는 역할을 한다.

한 가지 특이한 점은, TUC의 조직 아카데미 사업의 교육프로그램에 인적자원개발(HRD : Human Resource Development)의 여러 전략과 개념들이 적극적으로 도입되고 있다는 점이다. 인적자원개발은 전통적인 학교교육이 지식 위주 교육을 실시해온 것과 달리, 사람이 가진 비지적 영역의 요소들을 포함하여, 이러한 능력들을 개발하는 것을 말한다. HRD는 주로 기업체에서 직무능력(업무에 필요한 여러 능력)들을 습득하도록 하여 수행(performance)을 향상시킴으로써 결과적으로 생산성의 향상을 가져오기 위한 것이었다.

TUC는 이러한 HRD의 전략들을 적극적으로 도입하여, 조직아카데미 출신자들의 양성프로그램에 HRD의 이론과 실천들을 활용하기 시작하였다. 특히 현장이나 지역, 산별 노조의 조직관리방식도 조직개발(OD)의 개념이 적극적으로 도입되면서, 전반적으로 인적자원관리(Human Resource Management)라는 조직관리 방식을 채택하였다. 이러한 관점에서 조직 아카데미 출신자들은 조직가라는 명칭보다 조직화 전문가에 조금 더 가까우며, 산별, 지역별 노동조합에 소속된 전문가로서 현장에 상담과 지원서비스를 담당하고 있다. 이러한 전반적인 TUC의 조직화 사업에 있어서 카디프(Cardiff)에 있는 웨일즈대 인적자원학과의 에드먼드 히어리(Edmund Heery) 교수 등이 적극적인 역할을 하고 있다.

4. 조직 아카데미 운영 결과

97년부터 시작된 조직 아카데미 사업의 실태와 관련, 히어리(2004)는 졸업생과 노조원들을 인터뷰하여 실증적인 연구를 실시한 바 있다.  그는 97년부터 2001년까지 조직화 아카데미를 거쳐간 161명 중 120명의 졸업생과 600여명의 현장 노조상근자들을 대상으로 여러 항목의 설문지를 돌린 후 다음과 같이 조사결과를 발표하였다.

1) 조직가 활동의 전문화

[표3-4] 조직 아카데미 출신자 및 전임근무자 상대 설문조사 (2002년)

Heery, Delbridge and Simms(2003) The Organising Academy five years on, TUC.

개인특성	아카데미 조직가	전임근무자
		전임근무자	97년이후 근무자
조사대상자 (n)	117-200	579-580	112-113
개인별 특성
여성	51	24	33
30세 이하	55	3	13
조합대표로서의 경험	66	87	88
노조사무실 근무경험	38	74	74
배치업무
업무공백 채우기	65	81	71
미조직 동일업종 조직화	45	41	41
미조직 타업종 조직화	33	22	21
사용한 조직화 방법
일터에서의 조직화	54	37	46
이슈-기반 조직화	56	44	51
준비위원회 조직	50	39	46
인맥을 활용한 조합가입	49	34	33
전화연락을 통한 조합가입	17	1	3

이 조사 결과에서는, 조사대상 120명의 조직 아카데미 출신자들의 경우 600여명의 조직 상근자들에 비해 또, 30세 이하나 여성의 비율도 훨씬 높다. 이는 새로운 노동자들을 조직하는데 필요한 인력구성을 위주로 조직화 아카데미가 운영되고 있음을 나타낸다.

또 이들의 업무를 보더라도 조직화 아카데미 출신들의 업무는 비교적 전문적으로 수행되고 있음을 알 수 있다. 조직화방법이 시도된 횟수만 보더라도, 일반적인 상근자 600여명이 한 횟수보다 훨씬 많은 것을 알 수 있다.

2) 조직 아카데미 출신자들의 주업무

오랫동안 노동조합의 상근자들 혹은 노동조합 간부들은 작업장을 직접 방문하고, 새로운 조합원들을 받아들이는 일을 수행하였다. 현재 비조합원을 노동조합에 ‘직접 가입(direct recruitment)’시키는 업무가 조직 아카데미 출신자들의 업무에서 높은 비중을 차지하고 있다. 특히, 통신산업과 같이 서비스직의 조직화가 약한 분야에서 이들은 매우 중요한 역할을 하고 있다.

영미권에서는 조직이나 사업에 회원을 모집할 때, recruitment라는 단어를 사용하는데, 이 단어는 일반적으로 채용, 모집 등의 용어로 번역이 된다. 본문에서는 recruitment를 모두 ‘가입’으로 통일적으로 사용하였으며, 임금을 받고 조직에서 활동하는 경우에 채용, 또는 고용이라는 단어로 구분하였다.

그러나, 조직 아카데미 출신자들의 조직화 업무는 이러한 ‘직접 가입’에만 국한되지 않는다. 이와 관련 [표3-5]는 이들의 주된 업무들을 명시하고 있다.

[표3-5] 조직화 아카데미 출신자들이 생각하는 중요 업무

Heery, Delbridge and Simms(2003) The Organising Academy five years on, TUC

업무	조직아카데미 출신자들이 “매우 중요하다”고 답하는 빈도
	빈도(건)	비율(%)
활동가 모집	102	85
활동가들의 조합원 모집활동 지원	99	83
조합원 가입 조직화	92	77
현장에서의 조직화 사업 지원	89	74
조직화 캠페인 기획	88	74
조직화를 위한 자료 준비	86	72
활동가에 대한 채용업무 교육	70	58
조직화 대상자 선정 및 규명	66	56
각종 설명회	12	10
교섭 업무	11	9

조직 아카데미는 당초 이러한 업무들을 수행할 수 있도록 하기 위해 시작한 것으로, 직접 조합원을 모으는 ‘직접 가입’ 업무나, 교섭보다는 가입에 관한 업무전반과 서비스에 중점을 두고 있다.

3) 조직 아카데미 성과

조직 아카데미는 무엇보다도 조직가 양성을 위해 설립된 프로그램이다. 이 프로그램의 성과는 특히 조직 활성화와 관련한 성과가 관건이라 할 수 있다.

이와 관련하여 히어리(Heery, 2003)는 [표3-6]과 같이 조직 아카데미 출신자의 성과를 측정하였다.

[표3-6] 조직화 아카데미 출신자들의 성과

Heery, Delbridge and Simms(2003) The Organising Academy five years on, TUC

성과	전체조직가의 성과	1인당
조직화의 타겟이 된 고용주	1,260	10.77
조직 아카데미 출신자들에 의해 직접 가입하게 된 노동자수	19,596	169
조직 아카데미 캠페인을 통해 가입하게 된 노동자수	39,987	348
조직 아카데미 캠페인을 통해 확보된 활동가	1,800	16
50%이상 조합원을 확보하게 된 작업장	392	3.47
처음으로 조합원이 확보된 작업장	659	5.63
조합승인을 추진 중인 사례	255	2.18
조합승인을 앞둔 사례	84	0.72

위의 표에서 나타나듯이, 조직가들은 1,200여개 업체에서, 총 40,000명의 새로운 조합원들을 새로이 조직하였다. 그리고 2,000여명의 활동가들이 새롭게 탄생하였으며, 그들은 또한 600여개의 미개발된 곳에서 노조 회원들을 만들어 냈으며, 300여 사업장에서 노조 승인과 관련한 업무를 수행하였다.

이러한 성과는 미조직 영역에서 이들의 활동이 많은 성과가 있음을 나타내는 것이라 할 수 있다. 이들의 전문적인 활동은 미조직 사업장들에서 조직화 성과를 통해 계속해서 확산되고 있다.

이러한 인상적인 활동과 별도로, 조직 아카데미 출신자들에게는 기존 조직의 활성화와 질적 역량 강화라는 새로운 활동 영역을 요청받고 있다. 즉, 사람들만 모으는 것이 아니라, 조직문화 등과 관련 기존 조직에 새롭게 생명력을 불어넣는 일들이 새로이 요청되고 있다.

5. 조직화 아카데미 사업의 종합적 평가

조직화 아카데미 개설된 이후 5년간의 활동을 종합하면서, 히어리(2003)는 크게 6가지를 지적하였다.

1) 혁신의 측면

아카데미는 여성과 젊은 사람들을 노동조합으로 끌어들이는데 성공적이었다. 특히, 이들이 미조직화된 영역에서 성공적으로 조직화를 이끌어냈으며, ‘조직화 모델’과 관련하여 이들이 여러 조직화 방법론들을 적용한 것에서 많은 효과를 나타내었다.

2) 조직화의 주도

아카데미 프로그램은 조직화를 주도하면서 노동조합에서 보다 중요한 비중을 차지하게 되었다. 이는 단지 직접적으로 채용뿐만 아니라, ‘노조건설’활동에 이르기까지 노조조직화와 관련된 모든 것을 망라한다. 이러한 활동들은 단타성에 그친 것이 아니라 장기적으로 노조활동을 보장하는 것을 포함하여, 조직화 아카데미 출신자들은 이러한 장기적 관점에서 계획을 세우고 현장의 활동을 지원하고 있다.

3)　조직화 성과

훈련 기간 동안 아카데미 (출신) 조직가들은 조합원 가입에 있어서 놀라운 성취를 나타내었다. 또, 활동가들을 현장에 배치하는데도 중요한 역할을 하였으며, 노조가 없는 사업장에 노조를 설립하게 하기도 하였다. 이러한 점에서 이들은 조직업무 전문가의 필요성을 인식케 해주었다고 히어리는 지적한다.

4) 조직가 활동의 유지(retention)

많은 아카데미 졸업자들은 노동조합 운동에서 조직가로 일하길 원하였고, 실제로도 그렇게 활동한 것으로 나타나고 있다. 그러나, 이들을 유지하기 위해서는 그들의 과다한 업무에 대해 생각해볼 필요가 있다. 히어리(Heery, 2003)는 이들의 과다한 업무를, 노동조합의 간부들이 인식하고, 이들에게 과중한 업무 부하가 걸리지 않도록 보장함으로써, 이들에 대한 충분한 지원과 적합한 업무구조가 필요하다고 지적하였다.

5) 상황에 따라 변형(variation)된 업무

조직화 아카데미 경험을 통해 조직가들에게 공통된 주제가 있음에도 불구하고, 이들의 활동은 다양하게 나타난다. 어떤 산별 혹은 지역노조에서는 조직 아카데미 출신자들이 조합 설립을 목표로 하는 현장에 투입되어, 조합원을 조직하는 업무를 수행한다. 또 어떤 조합에서는 미조직 사업장에서 노동조합 설립 전반에 대한 업무를 수행하는데, 이러한 상황에서는 조직가의 지원이나 조합원 모집 등의 업무보다, 미조직 사업장에서의 조합설립 활동에 보다 집중하는 것으로 나타나고 있다.

6) 전파(diffustion)

노조 전임자들은 조합가입(recruitment)이 업무에 있어서 가장 중요한 부분이라고 밝히고 있다. 이 말에서 알 수 있듯 많은 노동조합에서 조직화 문제가 점차 의제(agenda)화되고 있다. 즉, 조합이 없는 사업장에서 조합원의 확산을 위한 방법들을 찾고 있다.

또, 조직 내에서 조직화와 관련된 교육이나 훈련들이 크게 증가하였으며, 전문 조직가의 채용을 위해 전임자들이 점차 노력하고 있다고 TUC에 보고되기도 하였다.

히어리는 이러한 6개 관점에서 조직 아카데미의 성과를 제시하며, 다음과 같이 종합적인 평가를 내린다.

첫째, 조직화 아카데미의 사업이 성공적으로 드러났다는 것이다. 조직화 아카데미를 통해 혁신이 확산되고, 조직화를 위한 인재 풀(pool)이 형성된 점은 중요한 성과였다. 결국, 조직화 사업을 위한 ‘조직 아카데미’에 대한 투자가 긍정적인 결과를 가져왔다고 평가할 수 있다고 히어리는 밝힌다. 차후에는 조직 아카데미에 보다 많은 노동조합들이 스폰서쉽을 제공할 것이지만, 현재까지의 결과만으로도 충분히 긍정적이라고 그는 보고 있다. 그는 아카데미가 계속해서 유지되는 동시에 프로그램을 마치는 조직가들의 수를 늘리는 관점에서 보다 발전되어야 한다고 주장하였다.

둘째, 각 산업, 지역 노동조합은 조직 아카데미와 같은 전문화된 조직가 양성에 대한 투자에 의해 조직률의 상승이라는 수확을 얻게 되었다. 비록 이들이 조합원 가입 사업을 주업무로 하지 않는다해도, 조직가들은 조직화 활동에 있어서 큰 역할을 하고 있다. 특히 이미 지역공동체와 연관되어 있는 노동조합이나, 위기에 처한 노동조합들을 지키기 위한 캠페인 등에서는 이들의 역할이 매우 크다.

그러나, 이들은 이러한 지역캠페인과 같은 특별 프로젝트나 일상적인 직접가입 활동보다는, 노조 활동가들의 조직화 업무의 지원에서 큰 공헌을 하고 있다.

이들은, 어떻게 조직화 사업을 벌일 것인지 조직화의 일반적인 원칙과 해당 사업장 고유의 특수성들을 종합적으로 검토하고 사업계획 수립을 위한 기준과 전략들을 제시할 능력을 갖추고 있다. 즉, 그들은 조직화 사업의 기획업무에 관한 전문가로서의 능력을 갖추고 있다. 이 때문에, 그들은 직접적으로 조합원을 조직하기 보다는 조직화 사업을 염두에 둔 여러 노동조합에게 상담자(counsellor)의 역할은 물론, 여러 사업들을 수행하기 위한 기획업무에서 보다 큰 역할을 하고 있다.

한편, 조직가들이 조직업무가 아닌 다른 노동조합 업무에 투입되기도 하며, 또 지역이나 산별노조 차원의 업무가 아니라 현장의 업무 지원에도 많은 시간을 할애하는 것으로 나타나고 있다. 이 때문에, 조직가들은 조직화나 관련 활동에 집중하는 대신 불필요한 업무들을 제한하고 이를 줄이는 노력이 필요한 것으로 나타나고 있다. 동시에 노동조합에서는 여러 사업 중 조직화 분야에 자원과 인력을 늘려야 하는 것으로 조사되고 있다. 그래서 새로운 사람들을 조직가로 양성하는 것 외에도 현장의 노동조합 수준에서 신규 조합원 가입이나 조합유지 등의 업무를 강화하는 방향으로, 조합업무를 재설계해야 한다는 주장도 등장하고 있다. 즉, 노동조합 내에서 이들의 활용실태를 분석한 결과, 조직가로 하여금 현장노동조합에서의 조직화사업을 지원하는 고유업무를 수행할 수 있도록 하고, 현장노동조합 수준에서도 일정부분 조직화의 업무를 수행해야 한다고 보고 있다. 차후에 어떤 식으로 조직화 업무가 재설계 될지는 확실치 않지만, 어찌되었건 97년 조직아카데미 설립 이후, 조직화 사업을 비롯한 노동조합 업무구조의 변화도 예상할 수 있는 대목이다.

이러한 이유에서 새노조운동 출발 당시, 조직 아카데미 외에도 작업장 조직화(WOW: Winning the Organized Workplace)사업을 동시에 병행하였다. 이는 노동조합이 있는 현장에서의 조직화 사업을 활성화하기 위한 것으로, 실제적인 능력을 중심으로 3일간의 숙박프로그램을 통해 이루어지고 있다.

이상에서, 영국에서 조직 아카데미 사업은 영국 노동조합의 변화를 가져오는데 성공적이었으며, 그 동안의 성과를 볼 때 이 사업은 보다 활성화되어야 할 것이라고 히어리는 결론을 내리고 있다.

6. 결론 및 한국에의 시사점

지금까지, 영국에서의 새노조운동의 탄생배경과 이를 바탕으로 조직화 아카데미(Organizing Academy)의 탄생, 그리고 이들을 통해 양성된 조직가들에 대한 평가, 종합적인 조직화 아카데미에 대한 평가에 대해 살펴보았다.

지금까지의 논의를 요약하면, 첫째, 영국에서의 조직화 아카데미는 새노조 운동의 일환으로 급감하는 노조의 조직률을 높이기 위해 새로운 유형의 노동자와 새로운 요구들을 포함하는 것을 목표로 교육훈련이 시작되었다. 조직화 아카데미를 통해서 양성된 활동가들은 직접 노조가입 업무에서부터 현장활동가들의 지원, 캠페인, 각종 조직화업무 기획 등 조직화와 관련된 여러 일에서 큰 역할을 하고 있다.

한편, 조직 아카데미 출신자들의 조직화와 관련된 업무분담과 관련 새로운 제안들이 나오고 있다. 이들에게는 직접 가입활동보다는 현장에 대한 지원임무를 보다 강화할 것을 요청하고 있다. 또, 노조가 있는 사업장에서보다, 미조직 사업장에서의 조합 설립이나 조합원 모집 등과 같이 보다 어려운 문제에 집중적으로 활용하자는 의견이 제시되고 있다. 즉, 신규조합원 모집에 관한 직접적인 활동에 있어 현장 노동조합의 역할을 보다 강화하고, 산별노조 수준에 배치되어 있는 조직가들은 이러한 단위노조와 작업장의 노조 활동에 필요한 각종 자원이나 정보, 프로그램 개발등을 통한 지원에 그 역할을 분명히 규정하자는 것이다. 그래서, 조직가들은 미조직 사업장의 개척과 같은 어려운 업무에 보다 주력할 수 있도록 하자는 취지이다.

지금까지 살펴본 영국의 조직화 아카데미를 통한 조직가 양성사례는 한국의 노동조합 운동에  다음과 같은 시사점을 제공한다.

첫째, 조직화 문제에 있어 영국과 같이 “조직 전문가 양성”이라는 접근을 고려해 볼 수 있다. 영국 역시 미국, 호주 등의 영향을 받아 시작된 것이긴 하지만, 대처 정부 이후 수세를 면치 못하던 영국의 노동운동이 새로운 주체들의 등장과 새로운 영역에서의 조직화에 대처하는데 있어서 하나의 핵심적인 역할을 한 것이 조직화 아카데미를 통해 양성된 조직가들의 조직활동이었다.

현재, 우리 나라에서 조직화와 관련 몇몇 노조에서 프로그램을 운영하고 있긴 하지만, 이 교육은 대부분 여러 업무를 동시에 맡고 있는 활동가들에게 조직화와 관련된 교육을 추가적으로 더 시키는 양상을 띄고 있다. 반면 영국은 조직 아카데미와 같이 조직화와 관련된 전문가들을 양성하는데 목표를 두고 있다. 특히, 단위노조의 업무경감이라는 측면에서도 조직화 업무에 관한 전문가 양성 및 배치는 눈여겨 볼만한 대목이다.

둘째, 조직가 양성에 있어서 영국노총이 매우 체계적이고 질높은 교육을 실시한다는 점이다. 이러한 전문가들의 양성을 위해 영국노총은 1년이라는 긴 시간을 들이고 있고, 교육내용과 관련 현장에서의 경험과 각종 이론적 지식을 조직 아카데미라는 중앙의 기관에 축적하여 이를 전수하는 체계적인 시스템을 갖추고 있다. 이에 비해, 교육프로그램의 참여기간도 짧고, 교육내용도 강의에 의존하여 이론이나 정세교육에 치중하고 있는 우리나라에서도 다시 한번 생각해볼 부분이다.

셋째, 새로운 요구나 새로운 주체들을 포함하기 위한 노력들에 대해 주목할 필요가 있다. 우리의 경우도, 여성노동자나 80년 이후 출생한 젊은 노동자들을 노동조합 운동에 포함시키기 위해 이들의 문화적 감수성이나 요구에 적합한 프로그램의 개발이 시급한 실정이다. 또, 이러한 사람들 외에, 서비스직종이나 IT업종 등 백인 화이트 칼라 계층의 요구를 수용하기 위한 조직화 방법을 프로그램으로 운영하는 것 또한, 갈수록 증가하는 새로운 산업에서 노동조합 조직화를 위해서 검토할 필요가 있다.

결국 우리나라에서도 TUC와 같은 중앙 노동조합에 의한 조직가 양성 프로그램을 고려할 필요가 있다. 건설연맹 등에서는 조직가 양성 프로그램을 실시한 바 있다. 물론, 산별노조에서 제공하는 프로그램은 산별 특성을 잘 이해하고 해당 산업체 분야에서 직접 활용될 수 있다는 장점이 있다. 그러나 차후 여러 산별노조에서 이러한 프로그램을 운영할 경우 자원의 낭비와 같은 문제에서부터, 이 프로그램을 거쳐간 조직가가 다른 산별 노조에서 활동하는데 있어서도 업무 전이가 일어나기 어렵다는 점 등 낭비의 요소가 많다. 현재, 영국에서는 산별노조나 지역노조들이 스폰서쉽 형태로 이 프로그램을 지원하고 인력들을 파견하고 있는데, 우리나라에서도 개별적으로 중복 운영하는 것보다 긴 시간에 걸쳐 핵심적인 일반능력(general skill)들을 익히고 실무연수기간 동안에 산업체별로 현장에서 특수기술(specific skill)을 익히는 것이 보다 효과적이라 여겨진다.

TUC의 조직아카데미는 우선적으로 조직화를 위한 일반능력을 중심으로, 다양한 산업체에서 전이될 수 능력을 키우고 있다. 이들은 조직 아카데미 출신자들이 희망하는 산업분야에서 실습을 하도록 함으로써, 일반능력과 특수능력을 동시에 갖추도록 하고 있다.

또, 본문에서는 언급하지 않았지만, 현재 TUC에서 이루어지고 있는 교육활동에 있어서 인터넷을 적극적으로 활용하고 연구하는 측면은 주목할 만하다. 이미 한국에서도 ‘전태일을 따르는 사이버 노동자대학’(총장 김수행) 등에서 사이버 교육이 이루어지고 있으나, 조직가 양성 프로그램과 같은 노동조합 활동에 있어서의 전문적 활동에 관련된 교육은 활성화되지 않고 있다. 정보통신기술(Information Computer Technology:ICT)의 적극적인 활용은 시공간상의 제약과 비용을 낮추는 대안으로 차후 확대되어야 할 것으로 보인다.

제4장 우리나라의 조직가 형성과 교육

제1절 노조 조직상황과 조직화 문제

90년대 이후 신자유주의와 세계화의 진전은 노동조합 운동에 새로운 시련을 안겨주고 있다. 경제의 구조조정과 이에 따른 노동력 구성의 변화, 국제경쟁력 강화에 대한 압력 등 새로운 정치적 기류는 많은 나라에서 노조 조직률이 하락하는 주요 요인이 되고 있다. 특히 여성 노동력의 증가, 파트타임 노동자 및 임시직의 증가로 노조의 전통적인 노조원 조직방법 및 노조의 운영 방식이 도전을 받고 있다(박영범, 1994).

우리나라의 경우도 예외는 아니어서 조직률은 1989년 18.6%에 이른 이래 최근까지 지속적으로 감소하면서 2003년 현재 11%대에 머무르고 있다. 조직률을 보다 자세히 살펴보면 1999년 11.8%에서 2000년 11.6%, 2001년 11.8%, 2002년 11.6%, 2003년 11.4%에서 2004년에는 12.4%로 다소 상승하였으나 전반적으로 11%선을 넘지 못하고 있다(한국노동연구원, 2004; 김유선, 2004)

이는 삼성그룹 등 극단적인 무노조경영을 펴고 있는 몇몇 대기업을 제외하고 대부분의 기업에는 노조가 구성되어 있음에도 불구하고 800만명에 육박하는 비정규 노동자와 영세사업장 노동자의 조직화가 정체되어 있기 때문이다.

우리나라 노동조합은 이러한 도전을 극복하는 주요한 방안으로 산별노조 건설과 비정규직 조직화 문제를 중심 과제로 제시하고 있다.

1995년 출범한 민주노총은 출범과 함께 산업별 노조체계의 구축을 주요한 조직적 목표의 하나로 제시하고 조직강화 및 조직 확대와 함께 산업별 노조 건설을 위한 조직방침(안)을 발표하였다. 산별노조를 향한 다양한 노력이 진행되고 있는 가운데 이미 보건의료노조, 금속노조, 금융노조가 설립되었으며, 2004년 현재 화학섬유노조 설립이 추진되고 있다.

민주노총의 경우 2003년 12월말 현재 가맹 노동조합 수는 854개 노조, 조합원 620,812명이다. 이중 산별노조 수는 26개 노조이고, 조합원은 253,033명으로 전체 조합원의 40%를 차지하고 있다. 그러나 산별노조 전환은 더디게 진행되고 있는 가운데 전체 노동운동의 흐름 속에서 대세를 이루지 못하고 있으며, 산별 교섭이라는 지난한 과제를 안고 있다.

여기서 산별노조는 소산별 노조, 직업별 노조, 지역노조, 산별노조 등 기업별 노조를 넘어선 다양한 노조 형태를 총괄한 것을 의미한다.

산별노조 전환과 더불어 노동운동의 주요 과제로 나타나는 것이 비정규직 조직화 문제이다.

통계청의 경제활동인구부가조사 자료를 분석한 결과 우리나라 비정규 노동자는 2003년 8월 784만명으로 전체 임금노동자의 55.4%에 이른다. 노조 조직률을 살펴보면 조합원수는 162만명으로 노조 가입률은 11.4%이다. 정규직은 631만명 가운데 노동조합에 가입한 사람은 143만명으로 정규직의 노조 가입률은 22.7%이다. 그러나 비정규직은 784만명 가운데 19만명만이 노동조합에 가입하고 있어 비정규직 노조 가입률은 2.4%에 불과한 실정이다. 이에 따라 전체 조합원 165만영 가운데 88.5%가 정규직이고 11.5%가 비정규직이다.

2004년 8월에는 816만명, 임금노동자의 55.9%로 전년에 비해 31만명이 증가하였다.

[표 4-1] 노조유무, 노조가입 여부별 비정규직 규모

(2003년, 단위: 천명, %)

	수				비중
	노조무	노조유	비조합원	조합원	노조무	노조유	비조합원	조합원
임금노동자	11022	3127	12534	1615	100.0	100.0	100.0	100.0
정규직	3865	2442	4878	1429	35.1	78.1	38.9	88.5
비정규직	7157	658	7656	186	64.9	21.9	61.1	11.5

자료: 김유선, ‘비정규직 규모와 실태’,2003

비정규 노동자의 문제는 사회문제, 특히 노동운동에 있어서 커다란 문제로 대두되었으며, 이에 따라 민주노총과 한국노총은 비정규 조직화를 위한 전략을 제시하였다.

한국노총의 비정규노동자 조직화에 대한 전략은 첫째, 조직 확대 차원에서 비정규노동자 조직화, 둘째 비정규노동자 보호 강화를 통한 조직화의 두 가지로 나누어 살펴볼 수 있다. 조직화 사업으로는 규약 및 단체협약 개정을 통한 가입범위 확대, 독립노조 설립지원 활동, 초기업단위노조 건설을 제시하고 있다. 근로조건 개선활동으로는 일반적구속력의 적용을 받도록 하고 차별대우 금지, 비정규직의 정규직화, 단시간노동자의 보호를 내용으로 하는 단체협약을 체결한다는 지침을 시달하였다(한국노총, 2000).

민주노총은 더욱 적극적으로 비정규직 조직화를 강조하고 있는데 “비정규직 문제를 해결하지 못한다면 노동조합운동의 미래를 기약할 수 없으며, 비정규직 문제를 해결하지 않는다면 사회적 고립을 피할 수 없다”고 강조한다(주진우, 2004). 이를 위해 5개년 사업 방향을 설정하고 2004년에는 1)비정규직 정규직화, 차별 폐지, 2)5대 부문 전략조직화, 3)교육ㆍ선전, 4)사업체계, 담당자, 재정확보, 5)조직문화 환경 개선, 6)비정규직을 주체로, 7)사회적 연대 확정을 추진할 것을 계획하였다.

특히 비정규직 조직화를 위하여 5대 부문 전략조직화 사업을 설정하고 있는데 5대 전략사업은 첫째, 하청노동자, 둘째, 유통서비스노동자, 셋째, 공공서비스 노동자, 넷째, 특수고용노동자, 다섯째, 건설일용노동자로 선정하고 있다.

조직화의 방안으로는 ‘1사업장 1노조, 1산별 1노조 원칙에 입각’하여 소속 사업장의 비정규직을 조직화 하고, 구체적으로는 150명의 활동가와 300명의 비정규직 현장 간부를 육성하는 것 등을 제시하고 있다.

이러한 흐름과 때를 같이하여 최근 2-3년 사이에 다양한 형태의 비정규 노동조합들이 결성되고 있다.

한국노총의 경우 발표된 자료에 따르면 비정규노동자가 기존 노동조합에서 조직화된 경우가 6개 노동조합, 독립된 노동조합을 결성한 경우가 6개, 지역별 노동조합으로 조직화된 경우가 17개 노동조합으로 모두 29개 노조, 15,820명의 조합원이 조직되었다고 밝히고 있다(한국노총, 2000). 이후에도 직업상담원노조, 전국음식업노조 등이 결성되었다.

민주노총의 경우 1997년 이래 학습지노조, 골프장 도우미노조, 한통계약직노조, 보험모집인노조, 방송사비정규직(파견)과 대우캐리어 비정규직노조 등 파견노동자 건설운송노조, 타워크레인노조, 운송하역비정규직 조직 등이 결성되었다. 2000년 1년 동안 90개의 비정규 노조(조합원 35,784명)가 결성되었으며, 2003년과 2004년 들어서도 화물연대 파업, 근로복지공단 비정규직 조직화, 현대자동차 비정규직, 금호타이어 비정규직 조직화  투쟁 등 비정규직 투쟁이 크게 증가하고 있는 실정이다.

이 같은 비정규직의 조직화 방향은 네 가지 흐름으로 나누어 살펴 볼 수 있다(김용호, 2002). 첫째, 기존 노동조합에서 조직화한 사례로 이 경우에는 정규직이 적극적으로 비정규직을 조직한 사례(신호제지 노조, 금호타이어노조)와 비정규직이 노조 가입을 요구하여 조직화된 사례가 있다.

둘째, 비정규노동자 독자적으로 조직화한 사례로 한국통신계약직 노조가 대표적이다. 셋째 특수고용 노동자들이 조직화한 사례인데 전국학습지산업노조의 경우 등이 있다. 넷째, 초기업단위로 조직한 경우인데 전국여성노조, 지역일반노조, 건설일용노조, 건설운송노조가 대표적이다. 특히 1998년 설립된 전국여성노조는 상급단체에 가입하고 있지 않지만 여성 비정규노동자를 조직하면서 성과를 거두고 있으며, 지역일반노조는 최근 전국 각 지역별로 활발히 조직사업을 전개하면서 주목을 끌고 있다.

이러한 조직화 과정에는 기존 노동조합의 활동 경험을 가진 조직 간부가 결합하여 활동을 하거나 노조 설립 과정을 통해 새로운 활동가가 발굴되고 성장한다.

노동조합의 조직화 과정은 초기 단계부터 전문적인 보다 효과적인 조직화를 위해서는 조직화를 전담하는 유능한 조직가가 결합하는 것이 필요하며, 신규 조직의 활동가 역시 지속적인 교육과정이 필요하다. 우리나라에서 조직가 양성과정을 별도로 마련하여 교육을 진행하는 대표적인 사례로는 민주노총의 조직가 양성과정, 전국건설노동조합연맹의 조직가 과정이 있다. 이하에서는 두 사례를 살펴보고 아울러 활발한 조직 확장의 성과를 거두고 있는 전국여성노동조합의 조직, 교육활동과 지역노조에서의 활동가 충원 과정 및 교육과정을 살펴보면서 시사점을 찾고자 한다.

제2절 민주노총의 조직가 양성 과정

1. 취지와 배경

민주노총이 비정규ㆍ미조직 사업을 준비한 것은 1998년부터이지만 조직가를 양성하기 위한 교육과정을 시작한 것은 2003년부터이다. 2003년 민주노총은 교육사업과 관련하여 세 가지 주요 사업목표를 설정하였다. 첫째, 민주노총 사업과 투쟁력을 높이기 위한 조직ㆍ투쟁 방침교육을 실시하고, 둘째 1년 정규교육과정 및 실무교육과정을 체계적으로 진행하며, 셋째 교육원 건립과 유급 교육휴가제도, 교육체계 정비 등 민주노총 교육정책에 대한 대안을 모색해 나간다는 것이었다.

민주노총, ‘2003년 민주노총 교육사업 계획’.

사업 및 투쟁 조직화를 위한 교육은 주로 폐쇄이용자그룹(CUG)나 인터넷을 통해 사안별 교육자료 제작 및 발송에 초점을 두고 있다. 민주노총 정규 교육과정으로는 간부교육(1과정), 신임위원장 교육, 노동자 학교, 노동대학을 진행하였으며, 전문(실무)역량 강화를 위한 간부교육 과정, 그리고 비정규 미조직 관련 교육 사업을 진행했다. 이중 조직가 양성 교육은 이미 노동조합이 결성되어 있는 단위노동조합의 조직가를 대상으로 하는 “조직가 교육”과 예비 활동가(학생운동, 사회운동 출신)를 대상으로 하는 “신규 조직가 교육”으로 나누어 진행하였다.

조직가 과정을 열게 된 배경을 살펴보면 현재의 한계를 돌파해내기 위해서는 ‘일상적’ 대응과 노력이 아닌 ‘특별한’ 대응과 노력이 필요하다는 것이며, 기존 조직의 유지 관리와 투쟁 요구, 현안 투쟁 중심의 사업에서 미조직ㆍ비정규직 사업의 비중을 획기적으로 높여야 한다는 것이다(김진억, 2003).

보다 구체적으로 조직가 교육을 하는 이유는 목적의식적인 조직화를 위해서라고 설명한다. 지금까지의 비정규직 노동자들이 자생적인 투쟁이 많이 있었으나 그러한 자생적 투쟁에는 한계도 많이 가지고 있었다. 노동조합을 만드는 순간 준비 없이 투쟁에 돌입하게 되고 해고와 부당노동행위에 노출되어서 결국 장기투쟁으로 가고 힘이 빠지면서 투쟁이 마무리되는 경우가 예사였다. 또한 자본과 정권의 공세가 치밀하고 조직적인데 노동조합의 대응은 단위 사업장의 투쟁으로 국한되었다. 즉 노동운동의 조직적인 대응을 위해 ‘조직가’를 양성하고자 하는 취지에서 비롯되었다(김혜진, 2003).

이러한 배경 하에 시작된 조직가 교육은 2004년에는 2가지 조직가 교육에 더하여 “비정규 교육강사단 훈련”이 추가로 실시되었다.

2. 현직 조직 담당자를 위한 ‘조직가 학교’

1) 참가대상

2003년 민주노총은 산하 연맹, 지역 미조직․비정규사업을 담당하는 담당자를 대상으로 “제1차 조직가 학교”를 열었다. 연맹, 지역에서 비정규, 미조직 사업을 담당하고 있는 활동가교육을 조직적으로 정식화함으로 비정규, 미조직 사업을 내용적으로 강화할 수 있는 조직가를 양성하고 이러한 교육과정을 통해 비정규, 미조직 사업에 대한 조직적 통일성을 높이고 사업성과를 극대화 하고자 마련되었다. 교육 참가 대상은 연맹, 지역 미조직․비정규사업 담당자인데 이 과정은 3단계 교육까지가 하나의 완성된 교육과정으로 묶여 중간에 빠질 경우 참가접수를 받지 않는 다는 방침을 세웠다. 참가자의 규모는 50명 이내로 정하였는데 각 조직의 추천서와 자기소개서, 참가신청서 제출을 의무화 하였다. 2003년의 경우 1단계 교육에 참여한 인원은 연맹 22명, 지역조직 20명 등 총42명이 참가하였다.

단계별 교육으로 진행된 조직가 학교 1단계 교육은 2003년 2월 25일부터 28일까지 3박4일간의 합숙교육으로 진행되었다. 2단계 교육은 3월 1일부터 3월 20일까지 “과제수행을 통한 자기 훈련과정”으로 편성되었으며, 3단계 교육은 3월 21일부터 22일까지 “활동계획과 자기 전망 수립과정”이란 주제의 1박 2일 합숙 토론으로 진행되었다.

2) 1단계 과정

제1차 조직가 1단계 교육의 프로그램은 “비정규, 미조직노동자 투쟁 현실 진단과 자기정리 과정”이라는 부제로 강의와 토론으로 진행되었으며, 다음과 같이 크게 네 과정으로 구성되었다.

첫째, 비정규, 미조직 문제에 대한 구조적이며 역사적 이해 과정, 둘째, 우리들의 현실투쟁과 조직활동에 대한 평가와 방향모색과정, 셋째, 비정규, 미조직 사업에 대한 실천을 구체화하기 위한 다양한 진단과 토론과정, 넷째, 실천을 구체화하기 위한 상을 만들어 가는 분석과 계획수립 과정이다.

주요 프로그램을 살펴보면 7개의 강의와 조별토론, 토론실습, 심포지엄, 극기훈련과 선동훈련, 조별 집단선동, 조직분석, 활동계획 세우기 등으로 꾸며져 있다.

강의는 ①87년 이후 노동운동 흐름과 비정규, 미조직 투쟁, ②신자유주의와 비정규, 미조직 노동자, ③비정규, 미조직 노동자의 삶과 투쟁, ④민주노총 비정규, 미조직 투쟁 방향과 과제, ⑤외국의 비정규, 미조직 노동자 조직 사례, ⑥회의와 토론진행법, ⑦비정규, 미조직 노동자와 노동기본권에 대한 강의가 있었다.

토론실습은 “비정규, 미조직 노동자 투쟁방향과 민주노총의 과제”라는 주제로 3시간에 걸쳐 모둠 토론과 패널 토론을 진행하는 방식으로 진행되었다. 심포지엄은 3시간 동안 진행되었는데 그동안 대표적인 투쟁이 있었던 사업장의 유형별 사례에 대하여 발제 준비, 발표, 질문과 답변, 방청석 토론, 정리 순으로 진행되었다. 조직분석은 2단계 교육과정을 체계적으로 준비할 수 있도록 하기 위한 성격을 띠고 있으며, 산업, 연맹끼리 조를 묶어 진행하였다. 조직분석의 내용에는 일반적인 사업장의 상황과 객관적인 특징 분석, 조직여건 분석, 조직방향 제시가 담기도록 하였다.

그밖에 극기훈련과 선동, 조별 집단 선동시간을 배치하였으며, 자신에게 편지 쓰기 시간에는 교육과정에 대한 느낌과 나름대로의 결의, 이후 자신의 실천에 대한 마음가짐 등을 담아 자기 자신에게 편지를 쓰도록 하고 이 편지는 2단계 교육 과정 이행 중에 본인이 받아 볼 수 있도록 하였다. 1단계 프로그램의 주요 내용은 [표4-2]와 같다.

[표4-2] 제1차 조직가 1단계 교육 프로그램 (2003)

자료: 민주노총, 제1차조직가교육 자료집

	첫째날	둘째날	셋째날	넷째날
주요 내용	<강의1> 87년 이후 노동운동 흐름과 비정규, 미조직 투쟁	<강의4> 민주노총 비정규, 미조직 투쟁방향과 과제	<강의7> 비정규, 미조직노동자와 노동기본권	활동계획세우기
	<강의2> 신자유주의와 비정규, 미조직노동자	<강의5> 외국의 비정규 미조직노동자 조직사례	조직분석	자신에게 편지쓰기
	<강의3> 비정규노동자의 삶과 투쟁	<강의6> 회의와 토론진행법	극기훈련과 선동훈련	평가와 퇴소식
	<조별토론> 왜 비정규, 미조직노동운동인가?	<토론실습> 비정규, 미조직 노동자 조직을 위한 우리의 역할과 과제	조별 집단선동 발표
	평가와 나눔	<심포지엄> 유형별 투쟁 사례 발표와 분석	연대와 단결의 밤

3) 2단계 과정

제1차 조직가 2단계 교육은 “과제 수행을 통한 자기훈련과정”이라는 부제 하에 개별로 진행하는 과정인데 연구정리, 사업계획서 수립, 활동보고의 순으로 진행되었다. 연구정리의 과정에서는 1단계 교육에서 실시한 조직분석을 응용하여 조직대상에 대해 과학적으로 밀도 있게 분석하여 보고서로 만든다. 이때 주, 객관적 상태, 산업동향과 조직전망 등을 고려한다.

조직진단이 끝나면 1단계 교육과정 가운데 사업계획서를 응용하여 중, 장기 사업계획을 수립한다. 사업계획은 개인계획, 조직계획, 사업별 세부계획, 중, 장기 사업계획 등 종합적 계획서를 수립하며, 이를 토대로 조직 내 활동에 대한 활동일지를 작성하며 하루하루 자신의 활동을 점검, 진단하고 과학성을 갖기 위해 노력하는 실천의 과정을 거치도록 하고 있다.

[그림 4-1] 제1차 조직활동가 2단계 교육 프로그램

연구정리	…	1단계 교육과정 가운데 조직분석훈련을 응용하여 조직대상에 대해 과학적으로 밀도 있게 분석하여 보고서로 만든다. (주, 객관적 상태, 산업동향과 조직전망 등)
사업계획서 수립	…	1단계 교육과정 가운데 사업계획서를 응용하여 중, 장기 사업계획을 수립한다. (개인계획, 조직계획, 사업별 세부계획, 중ㆍ장기 사업계획 등 종합적 계획서를 수립한다.
활동보고	…	조직 내 활동에 대한 활동일지를 작성하며 하루하루 자신의 활동을 점검, 진단하고 과학성을 갖기 위해 노력한다.

이 기간은 자칫 개별화 될 수도 있었는데 인터넷 카페(참세상 작은모임)를 개설해 서로를 연결하는 고리를 만들었는데 20여 일 동안 약50건의 글이 올라 왔다.

한 참가자는 2단계 교육에서 가장 고된 과제는 사업계획 수립이 아니라 매일 매일 써야하는 ‘현장일지’작성이라고 토로한다.

“처음에는 간단하게 생각했는데, 하루 이틀 미루다 보니 이게 장난이 아니었다. 보고서, 평가서, 계획서 등에만 익숙해 있는 상태에서 ‘일기’쓰기는 고역이 아닐 수 없었다. 아닌 게 아니라 올해 초등학교 4학년에 올라간 큰 아이에게 지난 겨울 방학 때 방학숙제인 일기를 미루지 않고 매일 매일 쓰게 해 놓고서는 막상 내가 ‘현장일지’를 몰아 쓴다는 것은 떳떳하지 못한 일이었다. 또 하루를 점검하고 평가하는 것도 의미가 있을 것이라는 생각이 들어 며칠 후부터는 매일 매일 쓰기 시작해 숙제(?)를 겨우 마칠 수 있었다.(오세용, 2003)”

이렇게 정리된 과제물중 참가자들이 제출한 사업계획서는 3단계 교육 자료집으로 엮어졌다.

4) 3단계 과정

3단계 프로그램은 ‘활동 계획과 자기 전망 수립 과정’으로 1박 2일 동안의 합숙과정으로 진행되었다. 주요 내용으로는 첫째 날의 경우 ‘어떤 활동가가 될 것인가’에 대한 강의와 과제물 보고와 객관화를 위한 토론, 교안작성, 연대의 시간으로 구성되었다.

	첫째날	둘째날
주요 내용	<강의1> 어떤 활동가가 될 것인가?	강의실습
	<조별토론> 과제물 보고와 객관화를 위한 토론	만나고 싶었습니다!
	교안작성	교육과정 총평가/수료식
	연대의 시간

[표4-3] 제1차 조직활동가 3단계 교육 프로그램(2003)

자료: 민주노총, 제1기 민주노총 조직활동가 자료집

1차 학교 참가자 거의 대부분이 각각의 비정규 사업계획을 제출하였으며, 이를 발표하고 함께 검토하면서 전체가 토론하는 과정으로 진행되었다.

둘째 날은 강의 실습과 민주노총 지도부를 만나는 ‘만나고 싶었습니다’ 시간과 총평가 및 수료식으로 진행되었다.

5) 교육에 대한 평가

민주노총은 2004년 조직활동가 학교를 준비하면서 전년도 조직활동가 학교 이수자에 대한 설문지 조사를 실시하여 의견을 수렴하였다. 그 속에서 나온 평가로는 교육 이수자들에 대한 사후 관리에 충분한 지원을 해달라는 의견이 있었다.

특히 총연맹 차원에서 지속적인 상담 및 자료 공유를 위할 수 있도록 소모임 게시판 운영에 담당자를 배치하여 후속 모임이 원활이 이루어 질 수 있도록 해달라는 주문이 있었다. 아울러 교육 주제와 관련하여 활동가들이 스스로 자신감을 갖는 방법, 일반 조합원 설득법 등이 보강되어야 하며, 제조업뿐만 아니라 다양한 업종에서 요구되는 대응방법을 함께 고안하는 것이 필요하다고 지적하였다. 한 참가자는 1년이 지난 뒤 조직활동가 학교 ‘4단계 교육’이 진행되었으면 하는 의견을 피력하기도 하였다.

2. 새 조직가를 양성하는 ‘신규 조직활동가 학교’

1) 주요교육 내용

새로운 조직가 양성을 위한 ‘제1기 신규조직활동가 학교’는 2003년 10월부터 2004년 2월까지 4개월간 진행되었다. 교육은 총 4단계로 나뉘어 운영되었으며, 1단계와 2단계는 총연맹 차원의 집중 교육으로 강좌 실습을 반복하였고 3단계는 추천(연맹, 혹은 지역본부)에서의 현장활동으로 지역에서 실무를 익히는 기간으로 배치되었다. 1단계 교육은 20여명이 참석한 가운데 10월 13일부터 5박 6일간 한국노동교육원에서 진행되었다. 1단계 교육의 주제는 크게 노동운동사, 노동법, 비정규직 노동의 현황, 민주노총의 전략과 과제 등으로 배치되었다.

1단계 교육이 끝난 뒤 10일 후 진행된 2단계 교육은 총연맹 교육관으로 출퇴근하는 형식의 교육으로 진행되었다. 주요 내용은 선전선동 이론, 교육활동, 집회준비, 조직분석 등 실무 위주의 교육으로 진행되었다.

[표4-4] 제1차 신규조직활동가 교육 과정

교육과정	교육기간
1단계 기본교육	2003년 10월 13일(월) - 17일(금)
2단계 실무교육	2003년 10월 27일(월) - 10/31(금)
3단계 현장교육	2003년 11월 -2004년 1월
마무리교육	2004년 2월 초

3단계, 4단계 교육은 지역 혹은 연맹 차원의 프로그램으로 진행되었다.

제1단계 교육 프로그램은 기본교육의 성격을 가지고 있으므로 노동조합 결성과 활동, 노동조합에 관한 이해를 높이는 강의, 비정규 노동자에 대한 이해를 높이는 과목들이 주를 이루고 있다. 강의와 토론이 있으며, 마석 모란공원 답사가 공식일정에 포함되어 있다. 아울러 인간관계 교육 프로그램이 포함되어 있으며, 비정규 노동자 투쟁 사례 소개 시간이 짜여 있다.

[표4-5] 제1차 신규조직활동가 교육 1단계 프로그램

	1일차	2일차	3일차	4일차	5일차
주요 내용	<강의> 슬라이드로 보는 노동운동사	<특강> 토론, 회의 진행법	<강의>왜 노동조합인가	<강의>비정규 노동자 실태와 유형	<강의>비정규 노동자의 투쟁과 삶
	조별 나눔의 시간	<강의> 87년 이후 노동자 투쟁과 조직 건설	<강의>노동조합 결성에서 운영	<강의>비정규 관련 노동법	<강의>민주노총 비정규, 미조직노동자 투쟁 방침
	<토론>역사속 나 찾아보기	마석 모란공원 답사	<강의>노동조합 교섭에서 쟁의까지	인간관계 교육	<토론>민주노총 비정규 투쟁에 대한 이해와 과제
		<강의> 신자유주의와 비정규 노동자	<토론>노동조합에 대한 이해와 활동	담임면담	나의 인생계획 세우기
		<조별토론> 나는 왜 노동운동가가 되려하는가?	조별자유 토론	<사례>비정규 노동자 투쟁 사례	교육과정 평가
			개인 장기자랑

2단계 과정은 민주노총 교육관에 출퇴근하면서 5일간 진행되었다. 2단계 프로그램을 살펴보면 산별노조와 노동자 투쟁이라는 주제의 특강이 있었고 집회 판짜기, 교안작성 안내강의가 있었으며, 당시 현안이었던 근로복지공단비정규직노조 투쟁 집회에 직접 참여하는 실습 과정이 이어졌다. 둘째 날에는 선동이론 강의와 선동기초 훈련이 있었으며, 전체 발표와 실습에 이어 전국노동자대회 선전, 선동 준비를 하였다.

셋째 날에는 노조교육 활동에 대한 강의, 교안작성 및 실습, 그리고 전국노동자대회에 참가하는 실습 과정으로 구성되었다.

[표4-6] 제1차 신규조직활동가 교육 2단계 과정 프로그램

	1일차	2일차	3일차	4일차	5일차
주요 내용	<특강1> 산별노조와 노동자 투쟁	선동이론 강의	<교육1> 노조교육활동 어떻게	<선전1> 선전원론	안내강의및 조직분석
	집회 판짜기	선동기초 훈련 1	<교육2> 교안작성(조별교안, 개인교안)	<선전2> 안내강의-매체기획	조직계획(방안)작성
	교안작성 안내 강의	선동기초 훈련 2	강의실습 및 평가	<선전3> 매체실습:기획회의와 매체기획	종합토론 및 평가
	근로복지공단비정규직노조 투쟁 집회 참석	선동 문안 작성 및 연습	전국노동자대회참가 (피케팅, 선전, 선동)	<선전4> 노동자 언론의 중요성과 언론바로 보기	활동계획세우기 교육평가 및 퇴소식
		전체발표와 실습	평가 토론	인터넷(사이버공간)	비정규투쟁문화제 참가
		전국노동자대회 선전, 선동준비		평가토론

3단계 과정은 현장실습 과정으로 지역이나 연맹에서 직접 실습을 진행하는 방식을 취하였다.

그러나 3단계는 현장 실습 교육이라고 하였으나 현장실습의 구체적인 프로그램이 마련된 지역이나 연맹은 거의 없었다. 따라서 방문조사를 통해 지역 내 비정규직 현황을 분석하고 그 결과를 보고서로 작성하거나(감만동, 2004) 유통서비스업종으로 활동을 계획하는 동지들이 함께 전국적 질서에서 각 지역 활동을 결의하고, 구체 전략을 위한 논의하는 일(조혜진, 2003)등의 활동을 하였다.

2) 교육에 대한 평가

민주노총은 각 과정별 참가자 평가, 그리고 2004년 신규조직 활동가학교를 준비하면서 1기 졸업생을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 설문은 교육내용, 교육일정, 교육 이후에 대한 의견, 기타 의견을 수렴하였다. 참가자들은 1단계 합숙교육, 노동자들의 잇따른 분신 사태 속에 진행된 2단계 실무교육에 대해서는 대체로 만족스러운 평가를 내리고 있다.

“4개월 교육을 받고 ... ... 뭐랄까 자신감이 생겼다고 말하면 될 것 같다. 민중혁명의 역사적 사명을 안고 이 땅에 태어난 혁명전사는 되지 못했지만, 최소한 노동조합과 조합의 일상 활동 그리고 운영에 대해서는 충분히 이해하게 되었다고 생각한다. 어딜 가도 1년은 족히 넘게 배워야 할 것들이다(감만동, 2004).”

“신규활동가 조직을 위한 교육일정을 참가하기 전 나는 내가 진정으로 하고 싶은 게 무엇이었는지 몰라 했던 것에서 스스로 불만이 많았던 상태를 기억한다. 지금에서 느끼는 것은 몰라 했던 것에 대한 스스로의 실망이라기보다는 불만을 표시하기 위한 변명이었다는 생각이 든다. 이번 교육을 통해서 사실 실제 활동가로서의 갖춰야 할 이론과 실무력 선전ㆍ선동 능력에 대한 배움보다도 살아 있는 활동가로서 마음이 함께하는 운동이어야 한다는 것을 내용을 통해, 그리고 나를 둘러싸고 있는 지금의 정세를 통해서 새삼 다시 몸이 알게 되었다(조혜진, 2003).”

그러나 3단계 현장 실습에 대해서는 비판적인 의견도 제시되었다. 연맹이나 지역 차원에서 프로그램이 준비되지 못했다는 점이 지적되었고, ‘실효성이 없었다’는 의견도 있었다.  “추천 조직이 교육생을 책임질 수 없는 현실이 존재하므로 총연맹이 주도적으로 책임지고 최종 배치까지 해야 한다”는 의견이 있었다. 특히 “교육이후 현장 실습과정까지 마치면 바로 미조직 활동가로 나설 수 있는 조직적 토대가 마련이 되어야 할 것 같다”는 의견도 제시되었다.

1기 졸업생 대상 설문조사 결과, 제2기 신규조직활동가학교 준비팀 2차 회의자료집, 민주노총 홈페이지 자료실.

“현장으로 진출한 동지들의 경우 고립되지 않도록 조직차원에서 지원하는 것이 필요할 것 같다. 관련 노조의 비정규 활동가들과 소통구조를 만들거나 해서, 정규직은 나름대로 향후 투쟁을 통한 비정규 주체들을 세우는데 힘을 얻을 수 있고 현장 동지들 경우에도 정규직의 지원과 연대 속에서 조직과 투쟁을 만들어 갈 수 있도록 여건을 만들어 가는 것이 더 중요할 것 같다. 현장 진출자의 경우 좀 더 세심한 배려가 필요하다(설문조사 4).”

신규조직활동가 학교의 교사와 학생들이 만나는 모임을 활성화해야 한다는 의견, 사후 관리에 대한 중요성을 강조하는 대목이 눈에 띤다.

3. 2004년도 조직가를 위한 교육

2004년도 조직가 양성 교육은 상급조직 단위 간부를 대상으로 하는 조직가 학교와 현장간부를 대상으로 하는 현장간부 조직가 교육, 그리고 신규 조직가 교육으로 나누어 진행되었다. 아울러 비정규 교육 강사단 훈련도 진행되었다. 전년에 비하여 이하에서는 2004년에 진행된 현장간부 조직활동가 교육과 강사단 훈련에 대하여 살펴보기로 한다.

1) 2004년도 ‘현장간부 조직활동가 교육’

‘제1기 현장간부 조직활동가 교육’은 3월 10일부터 12일까지 2박 3일 동안 한국노동교육원에서 진행되었다. 현장간부 조직활동가 교육은 현장에서 비정규사업에 대한 요구가 높아지는 상황에서 2004년 비정규 현장 사업을 담당할 간부를 집중적으로 육성할 목적으로 진행되었다. 그 참가 대상은 50명 이내로 단위노조 간부로 한정하였는데 초급 간부가 아니라 현장활동가 수준의 간부가 참여하도록 하였다.

주요 교육내용은 4개의 강의와 조별토론 및 종합토론으로 진행되었는데 임단협 시기에 활용할 수 있는 비정규직 공동 임단협에 관한 내용이 주를 이루고 있다.

첫째날에는 신자유주의와 비정규, 미조직노동자에 대한 강의, 민주노총 비정규, 미조직 사업방향과 과제에 대한 강의가 있었다. 아울러 왜 비정규, 미조직 노동운동인가에 대한 조별 토론, 조별토론 결과 발표가 이어졌다.

[표4-7] 현장간부 대상 조직활동가 교육(2004)

	1일차	2일차	3일차
주요 내용	<여는강의> 신자유주의와 비정규, 미조직 노동자	<제3강> 비정규직 조직화 사례와 과제	활동계획 세우기
	<제2강> 민주노총 비정규, 미조직 사업방향과 과제	조직화 사례 발표	자신에게 편지쓰기
	<조별토론> 왜 비정규, 미조직 노동운동인가?	<제4강> 비정규 공동임단협 어떻게 할 것인가?	평가 및 퇴소식
	조별토론 결과 발표	<사례> 비정규 요구 임단협 사례
	평가와 나눔	<조별토론> 조직화방안 및 임단협 실천 방안
		<조별토론 발표 및 종합토론>
		활동계획 세우기
		연대와 단결의 밤

둘째 날에는 비정규직 조직화 사례와 과제, 비정규 공동임단협 어떻게 할 것인가에 대한 강의가 있었으며, 비정규 요구 임단협 사례 발표가 있었다. 이후 주제로 조별 토론이 있었으며, 활동계획 세우기, 연대와 단결의 밤 행사가 진행되었다.

셋째날에는 활동계획 세우기, 자신에게 편지쓰기, 평가 및 퇴소식으로 진행되었다. 주요 일정은 [표4-7]과 같다.

참가자들은 교육을 통해서 신자유주의 사회에서 비정규, 미조직 노동자의 문제를 인식하게 되었고, 비정규 노동자의 조직화 사례를 통해 이후 노동조합이 비정규직 사업을 진행할 때 무엇을 어떻게 제기할 것인가에 대해서도 큰 밑그림을 그릴 수 있었다(손경복, 2004)고 평가하였다.

2)비정규 교육 강사단 훈련

‘비정규, 미조직 노동자 조직화로 노동운동의 미래를!’이라는 주제로 진행된 비정규 교육 강사단 훈련은 3월 31일부터 4월 1일까지 비교적 짧은 일정으로 흥국생명연수원에서 개최되었다. 주요 교육내용으로는 시범강의와 강의 안 작성 실습 및 강의안 발표가 주된 내용이다.

첫째날 교육은 오후3시에 시작하여 밤11시 30분까지 프로그램이 짜여 있다. 주요 내용은 비정규 노동자 문제와 노동운동의 미래를 이라는 주제의 강의가 진행되었으며, 임단협 조합원 교육을 위한 시범 강의가 있었다.

저녁식사 이후에는 비정규직조직화 간부 교육(공공부문 비정규직 조직화 과제)이라는 주제의 시범 강의와 강의안 작성 실습, 분임조 강의안 발표 및 평가와 정리가 있었다. 둘째 날에는 분임조별 모범 강의를 발표하고 평가 및 퇴소식을 진행하는 것으로 오전에 모든 일정이 마무리 된다.

[표4-8] 비정규 교육 강사단 교육(2004)

	1일차	2일차
주요 내용	<강의> 비정규 노동자 문제와 노동운동의 미래를	<실습> 분임조 모범 강의 발표
	<시범강의1> 임단협 조합원 교육	평가 및 퇴소식
	<시범강의2> 비정규직 조직화 간부교육 -공공부문 비정규직 조직화 과제-
	<실습> 강의안 작성
	<분임실습> 분임조 강의안 발표/ 평가 및 정리

5. 시사점

이상에서 살펴본 바와 같이 민주노총은 해마다 조직가를 위한 교육에 첨자 비중을 높여가고 있음을 알 수 있다는 점에서 매우 바람직한 일이라 생각된다.

특히 조직가를 위한 교육과정은 그동안 지적되어온 노동교육의 문제점을 극복하고자 노력하였다는 점에서 높이 평가할 만하다. 즉 많은 사람을 대상으로 선전홍보 중심의 강의식 교육에 의존하는 교육 방식, 일회성 교육, 비체계적인 교육, 중장기적인 계획의 부재라는 문제점을 극복하고자 노력하였다는 점에서 돋보인다.

조직가를 위한 교육과정은 총연맹과 산별연맹, 지역본부 담당자가 함께 기획단계에서부터 수차에 걸쳐 준비 회의를 개최하면서 기본 방향을 수립하고 함께 교육을 모집하는 형태로 진행하였다. 또한 신규조직가를 위한 교육과정은 민주노총 최초로 4단계에 걸쳐 실시하는 단계적 교육프로그램으로 설계되었으며, 참가 인원도 면접을 거쳐 적절한 수로 한정하여 교육의 효과를 높이고자 하였다.

중장기적인 관점에서 교육대상자들에 대한 사전 면접 실시, 매 교육과정별 평가와 이후 종합 평가를 바탕으로 새롭게 교육프로그램을 보완하는 것 역시 바람직한 과정이라고 할 것이다.

다만 개별 프로그램은 보다 전문화할 필요가 있으며, 특히 현장 실습 프로그램 등은 좀 더 정교하게 다듬을 필요성이 제기되고 있다. 아울러 교육 이수자를 위한 후속 활동에 대한 보완이 필요하다고 하겠다.

또한 교육 집행과 관련하여 항상 실무에 쫒기는 총연맹의 상근 간부가 현재와 같은 4개월 이상의 장기 프로그램을 계획에 따라 안정적으로 집행, 운영한다는 것은 매우 어려운 일이라 판단된다.

제3절 전국건설연맹의 현장조직가 교육 과정

1. 개 괄

전국건설산업노동조합연맹(이하 건설산업연맹이라 칭함)에서 현장 조직화를 위해 실시하고 있는 현장조직가 교육은 우리나라에서는 매우 선구적인 사례이다. 건설노동조합운동 10년이 넘은 1998년 당시 건설노동자들의 조직률은 1.3%에 머물고 있었다. 1987년 노동자 대투쟁 이후 활발했던 노동조합운동이 90년대 들어와 계속 감소되었다고 하더라도 건설산업에서의 조직률은 타 산업에 비해 대단히 낮은 상태였다. 더구나 IMF 직후에는 구조조정으로 인해 부도 사업장이 증가하고 구조조정에 의한 정리해고 등으로 그나마 기업별 노동자들이 감소하면서 건설 조합원도 20,000명 정도의 조합원도 15,000명 이하로 줄어들었다.

1989년 12월 결성된 전국건설노동조합연맹, 1989년 4월 창립된 전국건설일용노동조합이 1999년 12월 17일 통합하여 전국건설산업노동조합연맹이 결성되었으며, 2003년 말 현재 67개 노조 17,838명의 조합원을 포괄하고 있다. www.kfcitu.org.

노동조합운동에 있어서 가장 큰 사업은 조직의 확대와 강화이다. 확대․강화란 한마디로 얼마나 많은 노동자를 조합의 울타리 내로 모아내는가 하는 것이다. 그러나 건설노조운동은 이러한 가장 큰 사업에 있어서 10년의 역사에 걸맞은 조직 사업을 하지 못하고 있었다. 그 이유는 건설산업연맹이 현장에 대한 확고한 장악력을 갖고 있지 못했기 때문이다. 실질적 현장은 하도급업체에 의해 운영되고 하도급업체의 노동자는 일용, 임시직으로 거의 조직화가 되어있지 못하며, 원 도급업체의 기업별 노조가 있기는 하되 현장의 건설노동자를 조직화하려는 노력은 미약한 상태였다.

이러한 어려움을 극복하기 위해 건설연맹은 과제로 두 가지를 설정했다. 그것은 첫째, 기업별 노조의 한계를 벗고 향후 전망을 세우는 것과, 둘째로 계획적인 조직확대 사업을 구체적이고 치밀하게 실천적으로 풀어나가야 한다는 것이었다. 그리고 이 두 가지 과제가 구체적 사업으로 추진되기 위해서 준비되어야 할 것을 첫째, 정책적 전망을 명확히 하는 것, 둘째는 조직 확대 사업을 위한 사람을 길러내는 것, 셋째는 사업을 위한 재정을 확보하는 것으로 설정하였다. 특히 잘 훈련된 조직가 양성이야말로 건설노조운동의 미래가 달려 있는 시급한 과제라는 판단 아래 현장 조직가를 양성하기 위한 프로그램을 적극적으로 추진하기로 하였다.

이를 위해 건설산업연맹은 IFBWW(국제건설목공노련)의 재정 지원을 받아 노조조직 확대 사업, 산별노조 건설, 정책 개발을 위한 프로젝트를 추진하게 되었다. 이 프로젝트는 1999년부터 ①건설 노동자들의 연대와 단결, ②정부와 고용주들과의 교섭권 강화, ③산별노조 건설, ④현장조직 강화, ⑤재정 자율권 강화, ⑥정부정책에 영향을 미칠 수 있는 노동조합의 정치적 대안 마련, ⑦건설 분야 여성 노동자들의 이익 대변 등 모두 7가지의 목표를 세우고 진행되었다. 이 프로젝트는 1999년부터 2000년까지 1단계가 진행되었고, 2001년부터 2단계가 진행되어 2002년 말에 마무리 하였으며, 그 성과를 인정받아 현재 제3단계 프로젝트가 진행 중인데 3단계 프로젝트는 2004년 말까지 끝날 예정이었으나 1년을 더 연장한 상태이다.

최근 국제노동운동 역사상 이처럼 대규모의 연대를 위한 재정 지원을 수년 동안 받는 것은 쉽지 않은 일이다. 특히 한국이 OECD국가로 분류된 상태에서 이러한 재정지원이 계속되고 있다는 것은 각별한 의미를 가지고 있다. 이것이 가능한 것은 첫째로 한국노동운동 전반이 갖고 있는 건강성, 둘째, 한국 건설산업 현장은 여전히 미조직 개척분야이므로 향후 조직화 가능성이 크고 셋째, 통합건설연맹 건설, 건설운송노조나 타워크레인 노동조합 조직화 사례 등 가시적인 성과를 높이 평가하였다는 점이다.

2. 현장 조직가 양성 프로그램

건설산업연맹은 1999년까지의 조직활동에 대하여 ‘뚜렷한 전략 없이 자생적 조직화에 의존한 활동의 한계’가 드러나고 있다고 평가하였다. 결국 현장으로부터의 괴리와 현재의 기업별 혹은 지역별 조직의 틀로는 전략 수행을 올바로 할 수 없다는 것이다.

이런 문제를 해결하기 위해서는 현장을 중심으로 현장의 모든 분야를 대상으로 치밀한 조직 전략을 수립하여야 하며, 기업별 조직의 이기주의를 극복하고 대부분 비정규직 노동자로서 현장 이동성이 심하고 분산되어 있는 건설 노동자를 하나로 묶을 수 있는 산별노조 건설로 나아가야 한다고 지적하였다.

그리고 이것을 가능하게 하는 핵심활동가들이 바로 현장 조직가라고 할 수 있다. 건설산업연맹에서 설정한 현장 조직가는 이전에 우리나라 노동조합에서는 거의 시도된 적이 없는 독특한 활동을 하는 존재들이다. 즉 보통의 노동조합 간부나 열성적인 활동가들은 현장에서 일을 하거나 노동조합의 업무를 처리하면서 조직 사업을 동시에 진행해야 하기 때문에 활동의 전문성과 집중성을 갖기 힘들다. 또한 연맹이나 산별노조의 조직담당자들도 기존의 노동조합 조직을 관리하는 일이나 노동조합의 상근자로서의 다른 업무에 매달려 실제로 조직 확대와 강화를 위한 사업에 전념하기 힘든 것이 사실이다.

건설산업연맹의 현장 조직가는 오직 현장의 조직화와 관리에 관련된 사업만을 전문적으로 담당하는 것을 조건으로 채용된 일종의 전문직이다. 이러한 조직가가 필요한 것은 건설업에서의 조직화는 보통 특정한 기업에 종사하는 노동자들이 자주적으로 기업별노조를 결성하는 방식이 아니라 외부 전문 조직가가 현장을 조직하는 방식을 취하고 있기 때문이다. 이러한 점에서 건설산업연맹의 조직 방식은 대단히 공세적이고 그만큼 전문적인 역량을 필요로 한다.

프로젝트의 핵심적인 요소 중의 하나가 바로 현장 조직가를 체계적으로 양성하는데 목적을 두고 진행되었다. 이를 위해서 건설산업연맹에서는 1999년에 5회, 2000에 2회에 걸쳐 현장 조직활동가 훈련과정을 운영하였다. 그리고 2001년에는 4번에 걸쳐서 초기에 훈련을 받았던 조직활동가들을 대상으로 한 재교육을 실시하였다. 2004년 현재까지 모두 11회에 걸쳐 교육을 실시하였으므로 매년 2-3회의 교육을 실시한 것이다.

교육사업이 시작된 1999년 당시에는 IMF 구제금융 시기였으므로 건설경제가 침체되어 큰 성과를 내기 어려웠으나 2001년부터는 사업의 성과가 본격적으로 나타나기 시작하였다.

4년 동안 교육훈련과정을 거쳐간 사람은 200여명에 이르는데 이중 일부는 조직의 간부로 성장하거나 조직가로서 활동을 하고 있다. 이들이 대략 60여명이 이르는데 30여명은 수도권에 집중되어 있고 나머지 30여명은 지역에서 활동을 하고 있다.

3. 1999년 현장 조직활동가 훈련

1999년은 현장 조직활동가를 대상으로 처음으로 교육훈련을 실시한 해이다. 따라서 교육 내용도 주로 현장 조직활동가로서 활동하기 위한 기본적인 이론과 실제적 능력을 함양하는 것을 목표로 하고 있다.

1일째는 주로 조직활동의 이론을 중심으로 교육과정을 배치하였다. 우선 ‘현장활동과 조직활동가’라는 주제의 특강을 통해 건설산업연맹 조직화 사업에 대한 이해와 현장 조직화의 원칙과 방법에 대한 이론 교육이 실시되었다. 그리고 조직활동을 위한 준비로서 자신이 활동하게 될 노동조합의 조직상태를 구체적으로 분석하고 진단하는 ‘조직 진단’ 프로그램을 실시하였다. 이것을 바탕으로 각 조별로 ‘건설노조의 현장활동과 조직활동가’를 주제로 조별 토의를 실시하여 활동을 위한 준비 작업에 들어갔다.

2일째는 주로 조직활동가로서 갖추어야 할 실천적인 능력을 함양하는 교육과정이 배치되었다. 여타의 단계별 교육과정과 마찬가지로 회의․토론 진행법, 선동 훈련, 발표력 훈련 등이 배치되었다.

3일째는 주로 실제 현장 조직활동을 위한 구체적 준비에 들어가기 위한 프로그램을 중심으로 운영하였다. 먼저 ‘상황극(역할극) 훈련’을 통해 노동 현장이나 조직가들이 많이 처할 수 있는 상황을 몇 가지 상황을 예상하여 각자가 역할을 맡아 작은 연극을 진행하였다. 경험 있는 임원들이나 조직가들이라면 예상되는 여러 상황에 적절하게 대처할 풍부한 경험을 가지고 있겠지만 여러 종류의 많은 사람들을 상대하는 조직가들에게는 새로운 상황 또는 경험해 본 상황에 현명하게 대처하는 훈련은 매우 중요하다. 왜냐 하면 현장 조직가가 닥친 급박한 상황에서 조직가는 노조 조직 전체를 대표하며 조직 대상자들은 조직가를 통해 노동운동을 처음 접하게 된다. 따라서 상황 대처 능력은 조직가들에게는 매우 중요한 요소가 된다.

상황극은 조직가들의 대처 능력을 키우는 훈련으로 주제는 체불 임금문제, 산업재해문제, 퇴직공제제도, 보험가입 문제등 현실에서 부딪치는 문제들을 주제로 잡았다.

교육이 시작된 1999년의 경우에는 실제로 건설 현장에 들어서는 입구에서부터 가로막히게 되는 일이 비일비재 했으므로 이를 돌파하는 내용을 주제로 상황극을 진행하였다.

훈련이 끝나고 나면 실제로 활동에 들어가기 위한 ‘각자의 실천 과제 계획’을 작성하고 이를 발표하여 조직가로서의 성공적인 활동을 위한 준비와 각오를 다지는 시간을 배치하였다.

[표4-9] 1999년 교육과정 주요내용

일자	주요 내용
제1일	[입소식] [특강] 현장조직과 조직활동가 [조별 토의] 각 단위노조의 조직상태 분석․진단 [조별 토의] 건설노조의 현장활동과 조직활동가
제2일	[실습] 회의․토론 진행법 [실습] 선동훈련 [실습] 발표력훈련
제3일	[실습] 상황극(역할극)훈련 [실습] 각자의 실천과제 계획
제4일	[훈련 평가]

4. 강사훈련과정

2001년 재교육과정에서 또한 특징적인 것은 현장에서의 교육과 설득 능력을 강화하기 위한 ‘강사훈련과정’을 배치한다는 점이다. 강사훈련을 통해서 이제까지의 교육에서 부분적으로 습득했던 교육 및 대화의 기법들을 집중적으로 교육받음으로써 보다 전문적인 능력을 지닌 현장 조직가로 성장시키려는 계획이다.

1일째에는 주로 건설노조운동 전체의 전망에 대한 활동가로서의 인식을 심화시키기 위한 프로그램이 배치되었다. 먼저 ‘노동운동의 미래’라는 강의를 통해 건설노조운동을 이끌어 가는 활동가로서 갖추어야 할 인식과 태도를 재점검하도록 하였다. 그리고 ‘건설노조운동의 과거․현재․미래’라는 주제의 참여형 프로그램을 통해서 조직가들이 스스로 건설노조운동의 미래를 그려볼 수 있도록 하였다.

‘건설노조운동의 과거’에서는 ‘① 단위노조 설립 배경과 핵심 정신․활동 동기, ② 내가 선정한, 노조 활동을 한 이후 잊지 못할 2대 사건과 교훈, ③ 활동 전후, 노동조합에 대한 내 생각의 변화’ 등의 주제로 토론과 발표가 이어졌으며, ‘건설노조운동의 현재’의 주제는 ‘① 건설노동운동이 안고 있는 핵심 문제 2가지, ② 핵심문제 해결을 위한 연맹과 단위노조의 역할, ③ 바람직한 활동가, 바람직하지 못한 활동가’였다. 그리고 ‘건설노조운동의 미래’에서는 ‘① 연맹과 건설노동자들의 강점, ② 10년 후 건설노동운동의 미래’를 주제로 조원들의 미래를 모아서, 각 조에서 원하는 건설노동운동의 미래를 대자보에 스토리를 만들어 붙이도록 하였다.

2일째와 3일째에는 주로 교육능력 향상을 위한 프로그램이 배치되었다. 중심 프로그램은 ‘발표력 훈련’이는데, 2일째에는 이전과 같은 형식으로 교안을 작성하여 발표하고 이를 VTR로 촬영하여 평가하도록 하였다. 그리고 3일째에는 평가된 내용을 바탕으로 교안을 수정하고 이에 더해서 칠판, 게시판, OHP 등 매체를 이용해서 보다 시각적인 교육을 진행하는 방법을 실습하도록 배치하였다. 그리고 논리력 훈련인 ‘찬반토론’도 진행하였다.

[표4-10] 2001년 강사훈련과정 주요내용

일자	주요내용
제1일	[강의] 노동운동의 미래 [참여교육] 건설노조운동의 과거․현재․미래 [강의] 건설노조운동의 현황과 전망
제2일	[실습] 교안작성법․교안작성훈련 [강의] 강의 방법론 [실습] VTR 발표력훈련 [참여교육] 나의 과거․현재․미래
제3일	[실습] 발표력 대표실습 [훈련 평가]

강사양성훈련 과정은 2002년도까지 연맹에서 주관하여 진행하였으나, 각 지역의 역량이 커지면서 2003년 이후부터는 지역차원에서 주관하여 실시하고 연맹에서는 지원하는 역할만을 담당하고 있다.

5. 2001년 이후의 현장조직가 훈련

2001년에는 지난 3년 동안 조직가 훈련을 받고 실제 현장에서 조직활동을 전개했던 조직가들이 그간의 경험을 바탕으로 새로운 교육을 통해 더 높은 수준의 활동가로 성장하도록 배려하기 위해 준비된 재교육과정이다. 비록 형식적으로 완결되어 있지는 않지만 일종의 단계별 교육훈련과정이라고 할 수 있다.

1일째는 1999년과 마찬가지로 주로 이론교육으로 배치되어 있다. ‘노조운동과 현장 조직사업’과 ‘조직화 이론’ 등 조직사업의 체계화를 위한 강의가 배치되어, 이론 교육을 받고 실제 현장에 투입되어 조직사업을 하면서 다시금 이론적 재충전을 받을 기회가 없었던 현장조직가들이 보다 수준 있는 인식과 시야를 가질 수 있도록 배려하고 있다.

2001년 재교육과정에서 특징적인 것은 2일째에서 3일째에 이르는 교육과정이다. 이 과정은 어느 정도 조직활동의 경험을 쌓은 현장조직가들이 이제는 어느 현장에 가더라도 심지어는 노동운동의 불모지에 가더라도 자신의 경험과 능력을 발휘할 수 있는 능력 있는 활동가로 성장할 수 있도록 하기 위한 교육이다.

2일째에는 먼저 ‘현장 조직화 사례 발표’ 시간에서 모범적인 사례와 자신의 현장 조직활동의 경험을 비교하면서 이제까지의 활동 과정을 비판적으로 되돌아보는 시간을 배치하였다. 그리고 다시 ‘발표력 훈련’을 통해 조직화를 위한 설득과 교육 능력을 재점검 하였다. 그리고 처음 교육을 받았을 때 했었던 ‘현장 활동 상황극’을 또 다시 진행하였다. 물론 이 상황극은 처음 교육을 받았을 때와는 달리 실제로 현장조직화 사업을 진행하였던 경험을 바탕으로 이전보다 훨씬 구체적이고 생생한 문제의식을 던져줄 수 있다. 2일째 마지막 프로그램에서는 다음날 실제 ‘현장 실습’을 위한 마무리 준비에 들어가도록 하였다.

3일째에 오전부터 오후 내내 생전 처음 가는 낯선 현장에 무작정 투입된 현장조직가들은 그 곳에서 노동자들을 실제로 만나 그들에게 노동조합의 필요성을 교육하고 가입을 설득하는 훈련을 하게 된다. 낯선 곳에서 생전 처음 보는 사람들이고 또한 노동조합이 무엇인지도 잘 모르는 사람들을 대상으로 자기를 소개하고 노동조합에 대해 설명하면서, 또 때로는 그곳 관리자의 방해를 극복해가면서 조직화 사업을 해 보는 것이다. 정교하게 기획되어 있지는 않지만 교육훈련과정에서 현장을 대상으로 하여 실제로 실습을 해 보는 프로그램은 이제까지는 거의 찾아볼 수 없는 새로운 방식이었다. 이를 통해 교육훈련과 실제 활동을 유기적으로 결합시키려고 했던 시도였다는 점에서 주목된다고 할 것이다.

2002년까지는 참가자들 중에는 건설 현장에 전혀 경험이 없는 사람들도 있었으므로 현장 실습은 대단히 중요한 시간이었다. 당일 상황에 따라 현장에 접근이 어려운 경우에는 선전, 선동을 하거나 캠페인을 하는 형식을 취하기도 하였다.

훈련이 끝나고 나면 돌아와서 실습 과정을 평가하고 나서 다시 ‘건설 현장 조직화 전략’을 주제로 한 강의를 통해 조직화 사업의 이론과 실천적 교육을 정리하였다.

[표4-11] 2001년 교육과정 주요내용

일자	주요내용
제1일	[강의] 노조운동과 현장조직사업 [강의] 조직화이론, 쟁점 선택 [실습] 공동체놀이
제2일	[사례발표] 안산노조의 조직화 사례 [실습] 발표력훈련 [준비] 조별 현장실습 준비모임 [실습] 현장활동 상황극
제3일	[실습] 조별 현장실습 및 평가 [강의] 건설현장 조직화전략
제4일	[훈련 평가]

2002년 하반기부터는 건설 현장 경험을 가지고 있는 참가자들이 대부분이었으므로 현장실습을 할 필요를 덜 느끼게 되었다. 따라서 이 시간을 ‘현장사례분석’시간으로 과목을 변경하여 전략과 전술을 짜는 교육으로 전환하였다. 사측의 현장관리 체계 분석, 힘의 역관계, 어려움에 처한 조직에 대한 분석 및 토론으로 대안을 모색하는 시간으로 배치한다.

초기와는 달리 해를 거듭할수록 경험이 있는 조직가를 위한 교육으로 교육 대상이 변화하면서 3박 4일간 진행하던 교육 일정도 2003년부터는 2박 3일로 축소하여 진행하고 있다.

건설업 노동자들의 평균 나이는 47세인데 조직가 교육에 참여하는 활동가들의 평균 연령은 30대 초반이다. 조직가 교육 과정에 참여하는 수강생의 모집은 지역별로 모집을 하는데 지역에서는 교육 이수 후 실제로 조직사업을 담당할 예비 조직가들이 교육에 참가하므로 대부분 조직화에 대한 자기의지가 확고하고 열정이 대단히 높다. 교육을 마치면 특별한 경우를 제외하고는 해당 지역에서 후속 활동을 보장하고 있다.

이밖에도 건설산업연맹에서는 조직가를 위하여 50여명이 이상이 참여하는 전국수련회를 매년 2박 3일 개최한다. 이 자리에서는 현장에서 노동자의 생존권을 지키고 무기로도 활용할 수 있는 산업안전에 대한 교육을 3내지 4개의 꼭지를 배정하고 조직화 사례분석 시간을 많이 할애한다. 사례분석 시간에는 성공한 사례와 실패한 사례를 발표함으로써 조직가들이 스스로 생생한 정보를 서로 교환할 수 있도록 하고 있다.

6. 성과 및 향후 과제

이 프로그램은 IMF 구제금융 시기를 제외하면 불과 2년이라는 짧은 기간 동안에 큰 성과를 내었다고 평가하고 있다. 1999년 당시 이 프로그램의 조직화에 목표가 되는 영역의 조합원이 3천여명에 불과하였는데 현재 1만여명을 조직하였으므로 약 3배 이상 조직이 확대된 것이다. 아울러 60여명의 조직가가 현장에 남아 있고 이들이 조직화의 중심축으로 남아 있다는 것도 중요한 성과로 꼽는다. 그러나 조직가 1인이 안정적으로 활동하기 위해서는 적어도 300명 내지 400명 정도의 조합원의 재정적 뒷받침이 있어야 한다는 점에 비추어 적어도 2만 내지 3만명 규모로 확대되어야할 필요를 느끼고 있다.

전체 평가회의 속에서는 외부로부터 충원된 신규 조직가를 키우는 것보다는 현장의 경험 있는 조직가, 즉 조합원들을 조직가로 양성하는 것이 가장 효과적이라는 평가가 나왔다. 또한 지역차원의 교육도 중요하지만 업종별 통일성을 기할 수 있는 업종별 교육으로 치중해야 한다는 평가가 지배적이었다. 따라서 2005년에는 전체 교육의 틀을 변경할 예정인데 업종별 통일 교육을 실시할 예정이다. 아울러 이주노동자를 대상으로 하는 교육 프로그램을 구상중이다.

이상에서 살펴본 것처럼 건설산업연맹의 조직가 교육은 일정한 성과를 거두고 있다. 그러나 이러한 조직가를 위한 교육은 몇가지 해결 과제를 안고 있다.

첫째, 국제건설노련의 예산 지원에 의존하고 있기 때문에 향후 안정적인 재원을 확보하여 교육을 안정화 시키는 것이 무엇보다 중요하다. 충분한 재정이 뒷받침 되지 않을 경우 기본 과정은 지역차원에서 해결할 수 밖에 없을 것인데 이럴 경우 통일성이 떨어지거나 교육과정의 질적 저하가 우려된다.

둘째, 기본과정 이수자를 위한 고급 과정을 마련하는 것이 필요하다. 일정한 정도의 현장의 경험을 가지고 있거나 조직가 교육을 이수한 활동가들에 대한 재교육이 필요한데 고급의 프로그램을 마련하지 못하고 있는 실정이다. 현장의 활동가들의 요구는 현장에서 무기가 될 수 있는 산업안전이나 고용보험, 집단적 노사관계법등에 대한 교육, 조직화 시스템에 대한 보다 전문화된 교육 프로그램을 원하고 있다.

이러한 점에서 민주노총에서 실시하는 조직가학교와 이후 발전 가능성에 대하여 거는 기대가 크다.

셋째, 조직가들에 대한 직업적 전망을 세우는 일이다. 현재 조직가들은 100만원 정도의 생활비로 생활을 하고 있는 상황이다. 그나마 그동안 원청과의 단체협약 체결로 전임비를 보장받는 경우가 대부분이었으나 건설자본과 검찰은 원청과의 단체협약 체결 자체를 문제 삼고 있는 실정이어서 당분간 이같은 문제점은 계속 남게 되었다.

경찰은 지역건설노조가 원청과 단체협약을 체결하는 것은 법적 근거가 없고, 전임비를 지급하는 과정에서 ‘강요와 협박’이 있었다면 형법상 ‘공갈죄’ 내지 ‘갈취’에 해당한다고 하여 지역노조간부들을 구속하였다. 건설연맹은 이에 대해 백번 양보하여 협약 의무에 관해 노동법상 논란의 여지가 있다고 해도 이는 협약의 효력문제에 불과한 것이며, 지역노조 확대에 위기감을 느낀 건설자본의 치밀한 준비에 의한 표적 수사라고 보고 있다(이명규, 2003).

조직가들 중에는 현장 경험을 더 축적하고 싶어 현장에 복귀하기를 원하는 경우도 있고 반대로 현장에서 조직가로서 활동하기를 희망하는 조합원들도 있으나 상호 교환 근무가 어려운 실정이다.

제4절 전국여성노조의 조직화 사례

1. 노동조합의 일반 현황

2003년을 기준으로 남자의 경우는 정규직이 452만명(54.6%), 비정규직이 376만면(46.8%)으로 정규직이 많으나 여자의 경우에는 정규직인 179만명(30.5%), 비정규직이 408만명(69.5%)로 비정규직이 2배 이상 높은 상황이다. 특히 1999년을 기준으로 할 때 남성의 조직률은 15%인데 비하여 여성의 조직률은 6.2%에 불과한 실정이다. 그 이유는 취업 여성의 64%는 5인 미만 사업체에서 일하고 있으며, 비정규직 취업자 비율이 높고 임신, 출산, 육아로 인한 직장이동이 잦으며, 구조 조정시 해고되는 경우가 상대적으로 더 많아 노동조합활동을 하기가 힘들기 때문이다.

87년 11.1%이던 여성조직률은 98년 5.4%로 하락하였으나 1999년 전교조의 합법화로 여성조합원이 늘어 6.2%로 증가하였다(박진영 외, 2001).

전국여성노조는 여성우선해고, 비정규직의 급속한 확산 등 악화되는 여성노동자 현실에 대응하여 여성의 노동권과 단결권을 확대하기 위해 1999년 8월 29일에 결성되었다.

전국여성노조는 여성노조 건설의 의의에 대하여 세가지로 정리하였는데 먼저 여성노동자들의 단결권 확대를 위해서는 직장과 직종, 지역을 뛰어넘어서 가입할 수 있는 전국 단일 여성노동조합이 필요하다고 지적한다.

둘째로는 대공장, 남성, 정규직 중심의 노동조합 운영에서 벗어나 여성노동자의 요구와 권익을 조합의 우선 과제로 안고 그 해결을 위해 스스로 조직하고 투쟁하는 노조이며, 셋째, 건강한 사회 발전을 만들어 가는 조직적 활동이라고 정의한다(최상림, 2000).

전국여성노조는 전국단위 업종과 광역시도단위에 지부를 설치하며, 지부 산하에 지역 업종 모임인 지회, 사업장 단위 조직인 분회, 개별 조합원 소모임을 두고 있다.

2004년 현재 전국여성노조는 서울, 인천, 부산, 광주전남, 경기, 경남, 전북, 대구 등 8개 대도시에 지역지부가 있고 2개 지역에 추진위원회가 구성되어 있으며, 4개의 업종단위로 지부가 있다. 업종 지부는 방송사 구성작가 지부, 학교 비정규직 영양사지부, 학교도서관 사서지부, 과학실험보조원 지부가 있다.

지부 산하에 26개 지회, 사업장 단위로는 골프장 경기보조원, 호텔 룸메이드, 사무직 비정규 여직원, 대학교 청소미화원, 학교 급식종사자, 영세사업장, 가사서비스 등 45개 분회에서 조합원이 있다. 조합원들은 여성 노동자들의 현실을 반영하듯 전체 95%에 이르는 조합원들이 비정규직이며, 연령별로는 3-40대 기혼여성이 70%를 차지하고 있다(최상림, 2004).

전국여성노조는 출범 이후 5년 가까이 조직화 사업을 꾸준히 진행해 온 결과 1999년 8월 출범 당시 700여명이었던 조합원이 현재는 대략 5,000명으로 확대되었다.

노동조합의 상근자는 본조의 경우 4명, 지역지부는 대략 2-3명이 상근을 하는데 규모에 따라 한명에서 5명이 상근을 하고 있다.

여성노조는 전국노조이므로 교섭권한은 본부에 있으나 지부에 위임하는 형식으로 진행되고, 본부 직할 분회는 본조에서 직접 담당한다. 본부가 직접 교육청을 대상으로 교섭을 하는 경우도 있다. 신규분회의 경우 단체협약 체결에 앞서 현안 문제와 관련한 ‘합의서’를 먼저 작성한다. 단체협약의 내용도 노동법에서 정하고 있는 내용들은 가급적 제외하고 꼭 필요한 내용들로만 구성하여 사용자들의 거부감을 줄이고자 한다. 일례로 88CC분회가 체결한 단체협약의 조항수는 58개 조항에 불과하다.

2. 여성 친화적 조직 모델

전국여성노조는 출범 당시 ‘여성의 성장과 자기 존중감을 높이는 여성 친화적인 조직 운영’을 표방하였다. 여성친화적 조직운영 방식에 대하여 전국여성노조는 2001년 연구팀을 구성, 조사 연구를 실시하고 보고서를 작성하여 이를 구체화 하고 있다. 보고서는 여성들의 일반적인 특성은 살펴보고 이러한 특성을 어떻게 조직화에 반영시킬 수 있는지 정리하면서 여성적 조직화 방식이라고 평가받은 ‘하버드대학 노동조합 조직화 사례’를 구체적으로 살펴보고 있다.

박진영 외(2001), "여성의 세력화를 위한 여성 친화적 조직 방안". 전국여성노조 출범2주년 기념 토론회 보고서

여성의 특성으로는 첫째, 현실적으로 일상적인 삶 속에서 관계 맺기를 중요하게 생각하고 이러한 관계 형성에 많은 시간과 노력을 쏟는 경향이 있다는 것이다. 둘째로는 분쟁 해결을 위한 유연한 접근을 선호하는 경향이 있다는 것이다. 셋째로는 복합적ㆍ다중적 정체성을 가진 존재로 보고 있어 여성들에게는 직장과 가정, 노조활동과 가정을 분리된 영역으로 생각하지 않는다는 것이다. 넷째로는 소규모 비공식적인 관계를 더 선호한다고 정리하고 있다.

이러한 여성들은 수직적이고 위계에 의존하는 남성들의 리더십과는 달리 ‘조직의 중심에서 조직을 이끌어가는 경향’이 있다고 한다. 또한 여성들의 집단을 조직하고자 하는 사람은 종종 낮은 사회적 권력과 지위를 갖고 있는 여성들의 무력감과 낮은 자아 존중감을 발견하고 조직화에 앞서 이러한 무력감을 극복하고 자아 존중감을 회복하도록 도와주어야한다고 지적한다.

하버드 대학의 노조가 여성 노동자가 지배적인 집단을 조직화하기 위하여 취한 전략은 첫째 관계 형성을 중시하는 일대일 조직화 전략을 취하였으며, 둘째, 소모임 속에서 ‘이야기 하기’를 통해 자신감을 갖도록 함으로써 세력화(empowerment)를 유도하였다. 셋째로는 노동자들의 분노를 자극하여 고용주들과 정면으로 맞서는 방식이 아닌 갈등을 회피하는 전략을 취했다고 설명 한다.

하버드 노조의 갈등을 피하는 전략에 대해서는 평가가 엇갈리고 있다. 보고서에서는 파업을 비롯한 투쟁을 배제해 버린 상태에서 노사협조 노선에 지나치게 집착하는 것은 노조가 운신의 폭을 좁혔다고 지적을 받는다.(앞의 글 p.32).

이러한 이론들을 염두에 두면서 실제로 전국여성노조의 조직화 활동은 어떻게 진행되고 있으며, 어떠한 방식들을 활용하여 여성친화적 조직화 방안을 취하고 있는지 살펴보도록 한다.

전국여성노조는 여성 친화적인 조직모델을 스스로 개척하면서 조직확대와 조직력을 강화하고 있다. 조직 확대 방법은 크게 조합원들에 의한 조직 확대, 적극적인 캠페인, 상담, 실태조사를 통한 조직화 방식이 쓰이고 있다.

[표4-12] 전국여성노조의 조직화 방안

■ 누구를 어떻게 만날것인가

① 현장조직(조합원이 있는 사업장 조직)

② 상담을 통한 조직

③ 조직가능한 사업장이나 업종에 대한 접근

④ 여성을 폭넓게 만날 수 있는 복지 프로그램: 취업알선, 직업훈련

■ 어떻게 조직할 것인가

① 간부양성 교육을 통해 중간 지도력을 강화한다

② 다양한 소모임을 통해 자기 개발, 생활문제를 함께 하는 인간관계 형성

③ 사업장 조직화를 위한 세부프로그램을 통한 조직활동가 훈련

④ 사업장이 유동적인 층(간병인, 가정도우미, 부업 등)을 위한 경제공동체 활동 영역 개척

■ 어떻게 활동할 것인가

① 권익개선 투쟁: 조합원이 있는 사업장의 근로조건 개선을 위한 교섭 및 일상활동, 쟁의 지원

② 제도개선활동: 조합원의 요구와 결합한 제도 투쟁: 노동법 적용 확대, 최저임금 인상

③ 공제활동: 실업과취업, 반실업을 넘나드는 조합원의 특성에 맞는 취업 알선, 직업훈련, 경제공동체 등의 조합사업, 도서교환, 생활법률 상담, 자녀프로그램, 지역사회와 결합한 의료서비스 등 지역 네트워크 중요

자료: 전국여성노조(2000), ‘전국여성노동조합의 조직화 전략’, p.24

조직 확대의 가장 큰 부분을 차지하는 것은 조합원들이 스스로 조합원들을 확대하는 경우이다. 사업장에 이미 조직되어 있는 조합원이 있는 경우 이들이 조직 확대를 하는 것이다.

학교비정규직 조합원들의 경우 스스로 인터넷 카페를 운영하면서 노조활동 뿐만 아니라 업무에 필요한 정보를 공유하면서 동질감을 높이고 인접 학교로 조합원을 확대시켰다.

영양사 지부가 활성화 되면서 학교 사서 비정규직이 조직화를 결심하게 되었고 그 뒤에는 과학실험 보조원들이 노조에 가입하게 되었다.

마창지부의 경우 ‘땅콩놀이’를 하였는데 조합간부와 일반 조합원을 땅콩으로 묶어 상시적으로 챙길수 있도록 하였다. 땅콩은 껍질을 깨면 두 알이 함께 있듯이 조합원 배가 운동을 하자는 의미를 담고 있다. 땅콩 대장들에게 월별 실천 계획(땅콩 사진 찍어 조합에 게시하기)을 주어 조합원들을 만날 꺼리를 부여하였다. 이것은 조합의 전체 간부들이 조직사업에 동참할 것을 유도하고, 방치된 개별 조합원들의 일상 사업을 위해 진행하였다.

다음으로 상담과 캠페인을 통한 조직화 방식이다. 전국여성노조는 2000년 여성노동자회와 공동으로 '비정규직 여성 권리 찾기 운동본부'를 결성하여 비정규직 여성노동자들의 법적 권리를 홍보하고 투쟁을 지원했다. 운동본부가 결성된 취지는 "비정규직 대다수는 법도 지켜지고 있지 않는 현실에 있고 따라서 법적 권리 확보를 위한 상담 및 지원, 여성노조로 조직화를 통한 단결력 강화가 중요하다"는 것이었다.

운동본부는 전단제작, 캠페인, 생활정보지광고, 언론보도 등을 통해 비정규직 노동자들의 법적 권리를 알리는 캠페인을 전국 9개 지역에서 매월 정기적으로 진행했다. 또, 상담 창구를 열었고, 진행되고 있는 투쟁을 지원하기도 하였다.

상담 전화가 오는 경우 가능하면 대면 상담을 유도하여 현안문제와 더불어 규모 사업자체의 집단교섭 가능성과 전국화 가능성을 검토하면서 노동조합 가입을 유도한다. 지부 차원에서 해결할 사안은 지부에서 처리하고 전국적인 쟁점으로 부각시킬 필요가 있는 경우에는 다음해 실태조사를 실시하고 조직화 작업에 착수한다. 이렇게 조직화에 성공한 사례는 학교비정규직, 청소용역 노동자 조직화가 대표적이다. 이는 전국적 조직의 장점을 적절하게 활용하고 있음을 의미한다.

또한 전국여성노조는 최저임금제도의 문제점을 줄기차게 제기해왔는데 청소용역 노동자들의 경우에는 최저임금 캠페인을 대대적으로 전개하면서 조직화를 이루게 되었다.

3. 여성 친화적 조직운영

전국여성노조는 전국 단일조직이면서 기업과 직종, 업종, 지역에 상관없이 일하는 여성은 누구나 평생 조합원이 될 수 있다. 따라서 얼마나 여성 친화적인 조직으로 운영이 되는가 하는 문제는 대단히 중요하다. 여성들의 처지를 이해하고 여성들의 섬세한 감수성에 접근하는 사업 방식, 즉 적극적인 자기표현을 유도하며, 육아, 가정사에도 관심을 가져주는 사업들을 의미한다. 되도록 회의시간을 짧게 한다거나 가사와 노동조합일을 병행할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 각 지부별로 진행한 여성친화적 조직 운영에 대한 사례를 살펴보면 경조사 챙기기와 전화 통화, 문자메세지 활용 등 개별 조합원 접촉이 많고 가족과 함께 하는 프로그램을 의식적으로 많이 추진하고 있음을 알 수 있다.

부산지부의 경우 생일 챙기기, 영화구경, 집 방문 돌아가며 모임하기, 모임시 음식 준비하여 모임, 사생활 상담 등을 진행하였다. 서울지부는 7월에 1박2일 여름캠프를 진행하였는데 37명의 조합원과 10명의 아이들이 함께 참여하였다.

특히 대부분의 지부에서는 조합행사, 야유회, 수련대회, 등반대회에 자녀들을 동반하도록 하고 있다. 물론 각 지부는 이러한 일상적인 활동과 더불어 다소 무거운 주제인 산재, 체불임금, 여성강좌, 노동강좌, 부모 프로그램들도 함께 진행하고 있다.

한편 전국여성노조가 가지고 있는 독특한 구조 중의 하나는 소모임을 비롯하여 소집단 활동이 주를 이루고 있다는 점이다. 노조는 적극적으로 조합원들로 하여금 하나 이상의 소모임에서 활동할 것을 권장한다.

예를 들어 어느 지부의 소모임 ‘국화송이’는 ‘외롭지 않게 함께 간다는 뜻’으로 모두 7명으로 구성되어 있다. 이 모임의 목표는 노동조합 조직확대 강화, 노조 행사지원, 나만 의식화되는데 그치는 것이 아니라 가족까지 의식화를 통해 세상을 바꾸자는 것이다. 주요 활동내용으로는 월 1회 소모임 진행 생활 나눔 및 운영위 보고, 노조행사 준비위 활동, 월1회 소모임 이외에 남편들과 만나 의식화를 시키고 노조 활동 이해 및 공유, 청소분회 투쟁에 함께 참여한다. 또한 소모임원 생일 챙겨주기, 조합원 만남의 날, 각종 교육, 야유회, 송년회 등 노조 행사에 적극 참가 하는 일들을 한다.(전국여성지도력향상교육 자료집, 2003).

[표4-13] 소모임을 하면서 변화된 점

-  내가 집안일을 하지 않아도 가족들이 서로 도우며 살수 있다는 것

- 남편의 이해 부족이 다른 소모임원들 남편들과의 만남을 통해 다른 사람들의 삶을 보고 변화 된 점

- 알게 모르게 노조활동을 하면서 사회를 보는 시각이 넓어진 점

- 자신감(든든한 버팀목) 당당하게 이야기 할 수 있다.

- 일하는 여성들을 위해 도움을 줄 수 있어 좋다는 생각과 나는 노동자가 아니지만 남편과 아이들은 노동자로 살아 가야한다는 생각

- 가정주부지만 노조를 하면서 일하는 사람들을 보고 대리 만족을 할 수 있다.

- 간부 활동을 하면서 여성노조 조합원만 변하는 것이 아니라 가족도 함께 변화해야 한다는 생각이 든다.

자료: 전국여성노조(2003), “전국여성지도력 향상 교육”, p.52.에서 재정리

마창지부의 ‘괴나리봇짐과 깜장고무신’은 제조분과 모임으로 출발하여 개별 조합원 총화와 친목도모 등 월총화 모임의 성격을 띠고 있었다. 이후 젊은 여성들이 부담없이 참여할 수 있도록 답사 모임으로 변경하여 진행하고 있으며, 유적지 중심의 전문 답사반으로 진행되면 사람이 남지 않을 것이라는 판단하에 답사를 가더라도 되도록 시간에 쫒기지 않고 여유있게 새로운 사람들을 잘 챙길 수 있는 건강한 놀이를 준비한다.

지역에 따라 인형극 모임, 노래모임, 율동, 요가, 도예, 여행, 등산, 천자문 배기기 모임등 다양한 소모임이 있다. 소모임은 소수의 인원으로 구성되기 때문에 모임을 위한 역할을 거의 대다수의 구성원이 나누고 그에 따른 책임도 공유하게 된다. 이러한 소규모의 모임에서 조합원들간의 일상적인 상호 작용이 가능해지고 이에 따라 의사소통이 원활해지는 가운데 구성원들 스스로 모임의 내용을 창출하고 운영하는 능력을 키우게 된다. 이러한 경험은 조합원들의 의견을 충분히 스스럼없이 제기하는 훈련의 기회가 되기도 한다. 이러한 소모임이 잘되는 지역은 노동조합 활동도 잘 이루어지는 경향이 있으며, 소모임을 통해서 간부가 육성되는 계기가 된다.

한편 노조에서는 조합원을 위하여 ‘기초 소모임 프로그램’ 교육 자료를 제공하고 있다. 이 프로그램은 처음으로 모임을 시작하는 신입 조합원들을 대상으로 한 프로그램으로 4개의 꼭지로 이루어져 있다. 제1강은 아리랑 곡선을 통해 자기의 살아온 이야기를 들려주는 자기개방 프로그램이다. 제2강은 자기 존중감을 높여주기 위한 내용으로 내가 가지고 있는 장점과 내안의 창조성을 찾는 방법을 도와주는 프로그램이다. 프로그램 속에는 나의 장점 20가지 쓰기, 그중에서 내가 제일 잘 하는것 몸으로 표현하기 등이 있다. 제3강은 에고 그램 셀프테스를 통해 자신의 성격을 진단해보고 장점과 단점을 찾아 자신의 생활 패턴을 자기가 원하는 방향으로 변화시키는 프로그램이다. 제4강은 나와 연관된 사회적 관계 속에서 자신의 역할을 점검하고 만족도를 높이기 위한 생활 전략을 세우는 프로그램이다.

전체 프로그램이 끝나면 평가와 함께 이후 어떤 소모임으로 운영했으면 좋을지 구성원의 의견을 들어 주제를 정하도록 하고 있다. 여성노조에서 제안하는 소모임 형식은 다음과 같다.

[표4-14] 소모임 진행의 틀짜기

- 노래배우기 / 좋은 글(명상시) 소개하기  (10분)

- 생활나눔 (20분)

- 노동조합 소식 공유

- 프로그램진행 (50분)

- 오늘의 내용정리 및  실천과제 정하기 (10분)

- 다음 모임 내용과 약속 정하기

자료: 전국여성노조(1999), “기초 소모임 프로그램”, p.4.

또다른 소모임 교재에서는 제1부 나를 향한 여행, 제2부 평등한 가정, 행복한 나, 제3부 평등한 직장, 내가 만든다, 제4부, 여성의 눈으로 세상 읽기라는 내용이 담겨있다(인천여성노동자회, 2003). 제1부 프로그램은 자신의 장점 발견하기와 자신의 정체성 찾기, 자기 자신 격려하기를 통해 나의 가능성을 발견하고, 나의 미래 만들기로 자연스럽게 진행되도록 짜여져 있다. 제2부에서는 남성과 여성의 고정관념 찾아내기, 나의 연애유형, 신데렐라가 집을 나간 이유, 성지식 파악을 위한 O,X 퀴즈, 나의 양성평등지수는?, 민주적인 가족 교육 등의 주제가 실려 있다. 제3부는 여성과 직장생활, 직장에서의 남녀차별, 결혼, 임신, 출산, 육아문제, 직장내 성희롱, 일하는 여성들이 알아야할 노동법 등이 담겨있다. 제4부에서는 사회에 대한 인식의 틀을 넓혀주는 내용인데 전쟁, 역사속의 여성, 여성이 정치를 한다는 것, 통일에 대한 이해하기 쉽도록 실려 있다.

4. 시사점

노조로서는 그들의 전략이나 구조를 바꾸기가 쉽지 않다고 지적된다. 조직의 변화는 기업보다 대부분 노조의 경우 더 힘이 드는데 이는 노조가 일반적으로 민주적 지배형태를 가진 자발적인 조직체일 뿐만 아니라 그들의 지도자들도 현재의 상태에서 기득권을 누리고 있기 때문이다(박영범, p.91). 이와 같은 어려움에도 불구하고 노조가 앞으로 중요한 역할을 하기 원한다면 그들이 보다 소규모의 기업, 파트타임노동자, 임시직, 여성노동자, 이주노동자의 요구에 보다 적합하도록 변신하는 방법을 찾아야 한다.

이러한 면에서 전국여성노조는 여성친화적인 조직모델을 지향하기 위하여 충분한 조사활동을 비롯하여 대단히 목적의식적인 활동을 전개하고 있음을 알 수 있다. 전국적인 조직의 장점을 충분히 살려 조직화 사업을 전개하고 있으며, 여성, 비정규직을 조직하기 위하여 기존의 노동조합 조직운영 방식과는 다른 형태의 조직 활동을 전개하고 있음을 알 수 있다.

남녀 혼성사업장 노조에 확대 적용하기 위하여 ‘여성친화적’이라는 개념보다는 ‘가족친화적’이라는 개념을 제안하는 의견도 있다(김미경, 앞의 책, p.144).

특히 소모임 활동을 강조하고 있는데 소모임은 집단적인 공동체 의식을 높이고 민주적인 참여를 할 수 있기에 조합원들로 하여금 자신의 의사 표시를 적극적으로 할 수 있도록 도와주는 교육의 장이다. 아울러 민주적인 의사결정을 생활화하는 훈련의 장이며, 이러한 소모임 활동을 통해서 노동조합의 지도자(간부)가 육성하고자 노력하고 있음을 알 수 있다.

소모임 활성화를 위한 교육 방식과 내용도 정형화되고 있고 전문화 시키고자 노력하고 있음을 발견할 수 있다.

이러한 배경에는 전국여성노조가 기존의 노동조합의 틀어서 벗어나 새롭게 조직된 노동조합이기 때문에 비교적 쉽게 여성친화적 조직운영 전략을 선택할 수 있었던 것으로 판단된다. 아울러 오랫동안 여성문제를 담당해온 한국여성노동자협의회의 경험과 인적 자원, 적절한 역할 분담도 큰 기여를 하고 있다. 아울러 현재 여성노조 간부들이 여성친화적 조직화 모델을 지향하고자 하는 적극적이고 목적의식적인 노력이 자리 잡고 있다.

제5절 지역일반노조의 사례

최근 비정규노동자를 조직하기위한 효과적인 방법으로서 지역노동조합, 전국 혹은 지역규모의 업종단위노동조합, 지역일반노동조합, 여성노동조합 등 다양한 형태의 조직이 출현하고 있다. 이처럼 다양한 형태의 조직들이 실험되고 있는 이유는 잦은 휴ㆍ폐업, 이직 등 고용불안이 심해져 사업장 단위의 노동조합 활동이 곤란하거나 정규직노동자 중심의 기존 노동조합 체계에서 비정규노동자를 위한 이해 대변에 한계가 있는 경우, 그리고 노동시장 장악력을 통해 교섭력을 높일 수 있다는 것 등이다.

1. 지역노조의 일반적인 현황

역사적으로 지역노조는 1987년 이후 청계피복 노조가 합법성을 쟁취하면서 이후 건설일용노조, 인쇄노조, 제화공노조, 지역금속노조 등이 설립되어 활동한 바가 있다. 민주노동운동이 활발해지면서 1990년대 중반 이후 건설일용노조 이외에는 정체되거나 침체기를 맞았다. 97년 IMF 구제금융 이후 비정규직이 증가하면서 학습지, 레미콘, 타워크레인노조 등 전통적인 방식의 기업별 노조와 조직형태가 다른 노조들이 조직화되기 시작하였다. 이후 부산지역일반노조가 2000년 4월 설립된 이래 서울지역노조(2001년 1월), 전북지역(2001년 12월), 경기지역(2001년 3월), 충남지역(2001년 5월) 등 전국 광역시도 단위에서 설립되었고 현재 시군에서 20여개 이상의 일반 노조가 활동하고 있다.

2003년말을 기준으로 업종중심으로 조직되었거나 일반노조의 형식으로 결성된 지역노조는 55개 노조, 26,000여명의 노동자가 조직되어 있다(월간 “비정규노동”, 2003.12월호).

이들 지역노동조합들은 결성 초기 1기업 1노조, 1산업 1노조라는 공식적 조직노선과 배치된다는 이유로 백안시되기도 하였으나 민주노총이나 각 산별연맹, 지역본부에서 이제는 오히려 적극적으로 미조직 노동자를 조직하기 위한 유용한 조직틀로써 받아들여지고 있다(김창우, 2004).

이처럼 지역일반노조가 증가하게된 배경에는 일반노조가 전산업에서 늘어나는 비정규직을 조직화하기 위해서 노동자라면 누구나 가입이 가능한 조직이 필요하다는 인식이 커졌기 때문이다. 특히 노동조합을 만들고 운영하기 어려운 중소 영세사업장 노동자 조직화의 한계를 극복하고 취약해진 지역운동의 활력을 되찾기 위한 적극적인 방안으로 지역노조가 모색 되었다. 아울러 몇몇 지역노조의 활발한 활동 방식과 일정한 성과는 새로운 자극이 되었고 또 다른 지역노조 건설의 촉매 작용을 하기도 하였다.

이러한 지역노조는 몇가지 특징을 가지고 있다. 첫째, 기업별노동조합을 뛰어넘어 ‘노동자는 하나다’라는 의식이 강하다는 특징을 가지고 있다.

둘째로는 조직의 유지와 확대가 용이한 조직구조를 활용하고 있다. 개별노동자 가입 중심의 원칙이다. 셋째, 경제적 이익을 넘는 사회적 역할 담당하고 있다.

넷째, 적극적이고 공세적인 조직 활동을 펴고 있다. 또한 하나의 업종에서 조직이 결성되면 곧바로 인접 업종에서 그 파급효과가 나타나는 장점을 가지고 있다.

반면에 지역노조는 여러 가지 한계를 동시에 내포하고 있다. 우선 사업장 규모의 영세성으로 조직자체가 대단히 불안정하다. 조합원들의 이동이 심하기 때문에 현장활동가의 발굴과 양성이 어렵다. 사업장마다 거의 극소수의 지도력에 의존할 수 밖에 없는 구조로 되어 있어 조직적인 활동이나 안정적인 간부 훈련이 어렵다. 최소한의 양적인 규모가 갖추어져야 체계적인 투쟁 조직활동이 가능하고 그 가운데서만 질적으로 훈련되고 발전된 조합원들이 나올 수 있다. 규모가 너무 작으면 조직활동이 아니라 친목계 수준 이상으로 발전하기 힘들다. 여기서 조합 집행부를 해결사로 보는 경향이 나타나기도 한다(김창우, 2003).

특히 규모와 업종이 다양화된 집단이므로 집단교섭이 어렵고 이는 대각선 교섭으로 해결할 수 밖에 없다. 이 경우 단체교섭에 따른 어려움, 1년 내내 교섭과 투쟁이 반복되는 경우 조직 전반에 피로도가 증가할 우려가 있다. 따라서 지역(일반)노조는 핵심 조직을 분명히 하고 그에 기초하여 다른 영역으로의 확장을 모색해야 한다는 의견도 있다(박영삼, 2004).

현재 지역일반노동조합에 가입하여 활동하는 조합원수는 대략 2만명으로 추정한다. 그러나 조직별 규모의 편차는 큰 상황이며, 전국단일체계는 없고 2004년 15개 내외의 전국일반노조들이 전국대표자 회의를 구성하여 운영하고 있는 실정이다. 최근에는 비정규연대회의에 참여하여 활동하고 있다. 지역일반노조 운동은 아직 실천적으로 검증, 보완, 정리해나가는 과정에 있다고 할 것이며, 그 와중에서 조직 형태를 둘러싼 여러 논의도 진행되고 있다.

2 충남지역노조의 사례

“노동이 존중되는 사회 일과 삶의 공동체”를 표방하고 있는 충남지역노동조합은 2001년 5월 9일 기업노조를 뛰어넘어 충남지역노동자들이 업종과 규모에 상관없이 가입할 수 있는 지역노조로 설립되었으며, 상급단체를 민주노총 상급단체로 노조사무실은 아산시에 두고 있다.

노조는 조합원의 자주적 단결을 통해 충남지역 노동자들의 권익향상과 정치적, 경제적, 사회적 지위향상을 목적으로 하며, 주요 사업으로는 노동자의 단결과 조직화, 노동조건 개선 투쟁과 더불어 인간적이고 평등사회 건설을 위한 사업 등 대단히 폭넓게 규정하고 있다.

제5조(사업) 조합은 전조의 목적을 달성하기 위하여 다음과 같은 사업을 추진한다. ➀노동자의 단결과 조직화, ②생활임금과 더 나은 노동조건의 확보, ③직장 내에서의 민주주의 확보 및 노동자의 권리확보, ④조합의 조직강화, ⑤조합원과 활동가들에 대한 교육 및 훈련, ⑥인간적이고 평등한 사회건설을 위한 사업, ⑦노동자의 정치적, 경제적, 사회적 지위향상을 위한 사업 및 사회민주화, ⑧사회민주화와 남과 북의 평화적 통일을 앞당기는 사업, ⑨노동자의 노동3권 완전확보, ⑩노동자의 정치세력화와 제 민주세력과의 연대, ⑪노동단체와의 제휴 및 노동운동의 국제적 연대활동, ⑫기타 조합의 목적달성에 필요한 사항(충남지역노조 규약 제5조).

가입자격은 충남지역내 사업장에서 근로호자는 노동자로 업종과 근로형태 및 계약조건, 그리고 사업장 규모에 상관없이 누구나 가입할 수 있도록 하고 있다. 그러나 복수노조금지 규정 때문에 기존 노동조합의 조합원이나 그 조직대상에 포함된 노동자는 가입할 수 없다.

2004년 현재 조합원은 700여명인데, 삼양사지부, 피엠텍지부, 한국병원지부, 현대스틸 하청지부 등 17개 지부가 있으며, 위원장을 비롯한 5명이 상근을 하고 있다.

보통 사업장단위로 조합원이 10명 이상이면 사업장지부를 두어 사업장에 알맞게 노사협의회등 자율적이고 독자적인 활동을 보장하여 스스로 뿌리를 내릴 수 있도록 한다. 물론 임금 및 단체협약, 또는 중요한 사안에 대해서는 지역노조의 지도아래 교섭과 투쟁하고 사업장지부 조합원 다수의 동의를 얻어 지역노조 차원에서 협상을 한다. 또한 필요에 따라 천안, 아산 등 지역별로 혹은 생산, 유통, 사무직 등 직종별로 모여서 지역 또는 직종지부를 결성한다.

지역노조의 기본 방침은 30명이상 조합원이 있는 사업장의 경우 전임을 원칙으로 하고 그 이하인 경우에 도 가능한 많은 조합 활동 시간을 사용주로부터 따내기 위해 노력한다.

조합비는 매월 통상임금의 2%이며 이중 0.5%는 희생자부조기금을 적립하여 노조활동으로 인해 부당한 탄압을 받거나 희생되는 조합원을 위해 쓴다. 나머지로 지역노조와 사업장지부가 0.75%씩 반반으로 나눠서 집행한다.

한편 충남지역노조 활동의 특징은 대외 연대활동이 대단히 활발하고 홍보 활동이 대단히 활발하다는 것을 들 수 있다. 2004년의 경우 총파업 투쟁에 적극적으로 차여하는 것을 비롯하여 파견법 개악저지 실천단 활동, 비정규직 철폐 연대활동, 지역문선대 활동, 자주통일 선봉대 참여, 우리 쌀 지키기 식량주권사수 운동본부 활동에도 적극적으로 결합하였다. 이처럼 연대활동은 전국적으로 이슈가 되고 있는 활동들에 대하여 대부분 적극적인 참여를 하고 있는데 이는 신규조직으로서 지역노조의 존재를 알리고 조직을 확장하는 데에도 도움이 된다고 판단한다.

홍보 활동과 관련 노조는 홈페이지를 운영하고 있으며, 매시기 현안과 관련한 교육자료집과 투쟁지침을 생산하면서 월1회 이상 “충남지역노동조합”이라는 소식지를 발행하고 ‘일과 삶’이라는 격월간 잡지형태의 기관지를 발간하고 있다. 아울러 각 지부별로 필요한 경우에는 소식지를 꾸준히 발간하도록 적극 지원하고 있다. 광혜병원지부는 고용승계투쟁 소식지 “살맛나는 일터”라는 소식지를 발간하였으며, 이후 한국병원지부는 “불사노”라는 소식지를 제작하였다. 한성실업지부의 경우에는 “힘찬전진”이라는 책자형 노보를 격월로 발행하고 있다.

한편 충남지역노조의 단체교섭은 대각선 교섭 위주로 진행하고 있으며, 조직화 초기단계에는 본조 간부가 직접 참여한다. 조직활동이 안정화된 지부의 경우에도 반드시 다른 사업장의 간부를 함께 교섭단에 포함시켜 교섭에 임하도록 한다. 이렇게 함으로써 지역노조의 통일성을 기할 수 있고 지부내에서 발생할 수 있는 기업별 의식을 사전에 예방하고자 하는 것이다.

충남노조의 조직화 사업은 캠페인과 상담 등 개별 접촉에 의해 이루어진다. 전략 사업장별로 혹은 분기별로 거리 캠페인 벌인다. 아울러 스티커를 제작하여 부착하거나 지역생활 광고지를 활용하는데 노동관련 상담을 주제로 하여 ‘공익광고’ 형태로 게재를 한다.

또한 체계적인 조작사업을 위하여 연대를 확대하고 주위사람들에게 먼저 지역노조에 대해 알리고 차량 스티커를 활용하는 것들이 실천되고 있다. 민주노총 지역본부에서 상담을 하면서 비정규, 영세 노동자들의 사업장인 경우 조직화가 필요하다고 판단되면 지역노조로 연결해주는 사례도 있다.

3. 간부 양성을 위한 교육활동

충남지역노조의 경우 교육활동과 관련하여 조합원은 최소한 분기별 1회 이상, 간부는 월 1회 이상 교육을 실시하고 있다. 조합원 교육은 단체협약에 분기별로 2시간 이상 실시할 수 있도록 합의되어 있다. 부족한 나머지 교육은 주말이나 퇴근 후 시간을 활용한다.

지부 대표자는 주1회 수요일에 개최되는 운영위원회에 참여해야하고 사업장별 지부는 임원과 상집위원, 필요할 경우에는 대의원을 두어 민주적이고 자주적으로 운영되도록 하고 있다.
매월 셋째주 수요일 저녁에 간부 및 조합원 모임을 여는데 조합원은 최소 분기별 1회 이상 참여하여 지역노조 전체사업이나 지부 사업에 대해 설명을 듣고 토론을 하는 등 민주적인 참여를 강조하고 있다.

지역노조에서는 교육을 내실 있게 진행하기 위하여 교육위원회 제도를 운영하고 있는데 지부장 등 경험이 있는 5명의 간부들로 구성하여 교육을 기획하고 직접 교안 작성을 하며, 강의를 진행하기도 한다.

단계별 간부 교육을 기획하여 진행하기도 하는데 관련 교재는 인터넷에 올리고 사전에 이를 읽고 토론하거나 선동훈련, 노동법 해설, 최근의 이슈 중심의 교육이 진행된다.

2003년의 경우 지역노조 간부는 반드시 간부학교를 이수한다는 방침아래 전체 교육기간은 3개월로하여 월2회 수업과 수련회 1회로 배치하였다. 간부학교는 강의와 토론, 그리고 실천활동에 참여하는 것을 원칙으로 한다. 또 5내지 7명 단위로 분반활동을 진행하며, 1단계 수료생은 2, 3단계로 심화학습을 발전시켜나간다는 목표를 세웠다.

[표4-15] 충남지역노조의 간부학교 주제

1. 개별적 노사관계 1

2. 개별적 노사관계 2

3. 조직강화 어떻게 할 것인가?

4. 어떻게 생각하며 살 것인가?

5. 노동운동사

6. 노동자가 바라보는 통일

7. 수련회

자료: 한성실업지부(2003), “힘찬전진”.

2004년 8월 27일 실시된 대의원, 간부 수련회는 오후7시부터 다음 날 13시까지 진행되었다.  새로운 노동가 '다바쳐 치열하게'를 배우고 율동을 함께하면서 시작된 수련회는 '비정규노동의 현실과 투쟁과제', '식량주권사수 투쟁', '자주통일운동과 노동자'라는 주제의 발표가 있었다. 이후 6개조로 분임토의를 진행하였는데 11시 30분부터 시작된 분임토의는 종합토론으로 이어져 새벽 3시까지 계속되었다. 다음날에는 '활동소감과 지역노조 간부에게 바란다'는 내용으로 아산한국병원 지부장, 문구유통지부장, 노래패장이 의견 발표가 있었으며, 본조의 조직국장으로부터 사업장지부 운영을 토대로 한 간부의 역할과 자세에 대한 발표가 있었다.

지역노조는 일상활동 속에서 간부 세미나를 강조한다. 간부들의 경우에는 5내지 10명 단위로 매주 노동조합에 모여서 활동을 보고하고 이 자리에서 교육과 회의를 진행한다. 회의에 앞서 정세 토론과 학습 세미나를 개최하고, 실천 활동이 예정되어 있는 경우에는 이에 대해 사전에 충분한 교육의 시간을 갖는다. 간부로 선발되면 타 사업장에 교섭위원으로 참여하면서 연대의식도 커지고 각종 ‘실천 활동’을 통해서 간부로서 역량이 배가된다. 그리고 무엇보다 집회 참석, 투쟁사업장 방문 등 실천 활동을 적극적으로 전개하도록 한다.

특히 간부들이 지역노조 안에 머무르지 않도록 하기 위하여 활동을 함에 있어서 “전국적인 관점 그리고 지역적 실천”이라는 의식적인 실천 활동을 강조한다.

4. 지역노조 활동의 시사점

충남지역노조의 활동은 대단히 ‘전투적’인데 이는 지역노조를 인정하지 않으려하는 사업주의 반노조 정서와 부당노동행위에서 비롯되는 경우가 많은 것으로 나타난다.

(구)광혜병원 노동자 고용승계와 아산 한국병원지부 설립투쟁의 경우에는 천막농성 92일, 삭발단식 투쟁을 13일이나 벌인 끝에 노조측의 승리로 끝났다. 그 과정에서 병원측은 CCTV를 설치하여 병원을 드나드는 노동자들을 감시하였다. 이 과정에서 지역노조는 주체적인 투쟁과 함께 지역사회 여론과 연대 호소하는 전략을 취한다. 광혜병원 투쟁의 경우 민주노총충남본부, 아산시민모임, 아산농민회, 아산YMCA, 민주노동당아산 지구당을 포함한 공동대책위원회를 구성하여 사업주뿐만 아니라 시도 관계자와 간담회등을 통해 사태의 조속한 해결을 촉구하였다.

문구유통의 경우 사측은 교섭중에 지부장을 해고 하는가 하면 노조간부를 전보 발령하고, 임금인상을 위한 교섭에서는 -18.5%라는 안을 제시하면서 불성실한 교섭으로 일관하였다. 이 과정에서 지부장은 72일간의 1인 시위와 매주 수요일 운영위원 중심의 집회투쟁, 9월초부터 진행한 각 지부 집중투쟁을 전개한 끝에 노조측의 요구가 관철되어 노사관계를 정상화시킬 수 있었다.

이처럼 충남지역노조의 사업 방식은 “적극적인 연대 활동을 기반으로 한 공세적인 조직화 활동”으로 요약된다. 따라서 지역노조의 간부들은 대단한 열정과 열의가 없으면 활동이 어려운 실정이다. 조직화에 중점을 두다보니 간부를 양성하기 위한 과정도 체계적이고 안정적인 교육 활동보다는 실천투쟁 위주의 교육에 더 비중을 두고 있는 것으로 판단된다. 이는 지역노조가 처한 현실을 반영한 것으로서 사용자가 일방의 노사관계로 유지되고 있는 영세, 비정규 사업장을 조직한다는 것이 얼마나 어려운지를 반증하는 것이라고 평가된다.

제5장 조직가 양성교육의 바람직한 방향

제1절 노동운동의 장기적인 전략 수립

노동조합 조직률 하락에 직면한 각국은 적극적인 조직화 전략을 전개하고 있다. 그러나 사례에서 살펴본 바와 같이 노동조합에서 조직화 사업은 단기간에 효과를 볼 수 있는 사업이 아니다. 특히 우리나라 노동운동의 경우 일반적으로 조직화가 가장 어려운 고용 형태인 비정규, 영세사업장의 조직화한다는 것은 더 많은 인적 자원의 배치와 재정적 지원이 필요하다. 따라서 장기적인 관점에서 보다 더 적극적인 재정 배정과 지원이 있어야 하며, 조직가를 양성하는데 더 많은 관심을 가져야 한다.

미국의 경우 1989년부터 조직가를 위한 교육훈련이 진행되었지만 우리나라의 경우 조직가를 위한 교육은 이제 시작 단계에 불과하다. 전체 노동교육의 경험이 축적되지 못하고 일천한 것도 사실이지만 조직가 양성을 위한 교육은 초보적인 수준이다.

그나마 오랜 역사를 가지고 있는 건설산업연맹의 경우 그동안 일정한 성과를 거두었고 교육 프로그램에 있어서도 경험을 가지고 있으나 재정적인 문제를 해결해야할 과제를 안고 있으며, 좀 더 전문적인 교육프로그램이 필요한 실정이다.

2003년부터 시작된 민주노총의 조직가 양성 프로그램은 아직 안정적인 단계에 접어들지 못한 상태로 진행과 프로그램을 보다 정교하게 다듬어야할 형편에 놓여 있다.

즉 조직화를 위해서는 조직가를 적극적으로 양성하겠다는 의지가 주요 핵심 사업으로 자리 잡고 있지 못하다는 것을 의미한다. 따라서 노동운동 전체 차원에서 보다 장기적이고도 전략적인 선택이 필요하다.

아울러 여성 노동자 조직화에 대한 전략이 마련되어야 한다. 현재로서는 민주노총과 전교조등 몇 몇 연맹에서 여성할당제를 채택하고 있는 수준에 머무르고 있다.

한 연구에 의하면 90년대 이후 노조운동에 있어서 노동조합의 조직화를 결정하는 장기적이고 구조적인 요인은 화이트칼라지식노동자 및 여성노동자들의 조직화에 달려 있다고 지적한다(박준식, 1994). 그런데 이 부문에서는 전통적인 노사관계에서 찾아보기 힘든 새로운 형태의 조직, 경영관리 관행들이 광범위하게 도입되고 확산될 가능성이 높으며, 집단적 노사관계보다는 개별적 수준의 고용관계가 노동자들의 중요한 관심영역이 된다. 따라서 노조는 보다 다원적이고 보다 세분화된 전략으로 이들의 요구에 접근에 들어가야 한다. 전국여성노조의 경험에 비추어 볼 때 여성친화적인 조직모델은 일정한 성과를 거두고 있다고 판단된다. 그렇다면 신규조직화 과정은 물론이고 현재 조직화된 사업장에서도 할당제를 넘어서 ‘가족친화적’인 활동 방식을 도입해야 할 것이며, 여성조직가를 길러내려는 목적의식적인 선택이 필요하다.

제2절 조직활동가 양성 교육의 체계화

1. 조직가 양성기관의 필요성

민주노총의 경우 현재 진행되고 있는 조직가 양성을 위한 교육은 미조직 사업을 담당하는 조직국(미조직비정규사업국)에서 주관하고 있다. 물론 교육의 전반적인 프로그램은 연맹과 지역, 교육국이 함께 참여하고 있으나 집행에 있어서 총연맹의 한 부서에서 주관한다는 것은 상황 변화에 민감할 수밖에 없음을 의미한다.

보다 체계적이고 안정적으로 운영하기 위해서는 외국의 경우처럼 별도 교육기관(가칭 조직화 연구소)을 설립해야 할 필요가 있다. 우선 이와 관련한 전담 인력을 배치하고 민주노총의 경우 중앙교육원이 설립될 경우 그 산하로 편재할 수도 있을 것이다. 중요한 것은 관련 인력은 지속적으로 조직가를 위한 교육과 양성에 전담해야 한다는 것이다.

이후 설치될 조직화 연구소는 다음과 같은 세가지 역할을 담당해야 한다고 본다.

첫째는 비정규, 미조직 조직을 조직하는 조직가를 양성하는 교육기관으로서의 역할이다. 교육은 정기적이고 안정적으로 진행되어야 할 것이며, 경험이 축적되어야 한다.

둘째는 각급 조직에서 전개된 조직 활동의 각종 사례를 조사 연구하여 전파하는 일이다. 전문적인 능력을 갖춘 조직가를 양성하기 위해서는 지역노조에서의 조직방식, 업종별 노조에서의 조직방식, 산업차원의 조직화 방안에 대한 면밀한 조사와 공유가 필요하다.

셋째는 교육을 이수한 조직가들을 연결하는 네트워크로서의 역할이다. 현장에서 부딪치는 여러 가지 문제에 대하여 함께 고민하고 해결 대안이나 격려를 해줄 상담과 네트워크 역할을 담당해야 한다.

교육에 참가자는 여성, 전략적 사업, 특수성을 반영하여 인원을 배정하여야 할 것이다. 이렇게 함으로써 기존 노동조합에 역량 있는 노조활동가를 공급하는 역할을 해야 할 것이다. 특히 조직가를 양성하면서 관심을 기울여야 할 점은 인원이 많고 적음이 아니라 얼마나 전문적이고 유능한 조직가를 양성하는가에 초점을 두어야 할 것이다.

2. 교육훈련 프로그램의 개발

조직가 양성을 위해서는 이미 나름대로 정형화되고 있는 노동교육의 과목들을 활용할 수 있겠지만 보다 전문적이고 체계적인 프로그램을 개발하는 노력을 기울여야 한다.

기본과정의 경우에는 노동운동에 대한 올바른 관점을 세울 수 있는 과목과 현장 실무에 필요한 단체교섭론, 조직론, 노조운영 실무, 연설하기, 홍보활동, 선전선동 등이 기본과정에 포함 될 수 있을 것이다.

이후 교육 훈련 프로그램을 지속적으로 연구하여 신규 조직가의 양성 과정, 전문화 단계, 재충전 프로그램 등으로 단계화시켜야 한다.

교육 기간과 관련하여 조직가 양성과정은 충분한 교육이 이루어 질수 있도록 충분한 기간을 설정할 필요가 있다. 호주의 조직화 사업단은 9개월간의 교육 훈련을 실시하고 그 비용을 참가 노조에서 지불하며, 교육을 수료한 후에는 참가 노조에 고용되는 형식을 취하고 있다.

예를 들면 우리나라의 경우에는 년2회 연맹과 전국단위노조, 기업노조의 추천으로 대상자를 선발하여 위탁교육을 실시하는 형식을 취할 수 있을 것이다. 교육생에 대한 훈련기간 동안의 재정의 문제는 해당 노조의 지원과 고용보험을 활용하는 방안을 검토해 볼만하다.

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