민주노총 전략조직화 사업은 무엇을 남겼나

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이 글은 민주노총 25주년 기념토론회(2012년 9월11일)에서 발표한 글을 수정 보완한 것입니다.
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1. 문제의식
 
민주노총 전략조직화 사업은 최근 10년 동안 노동운동진영의 주된 관심 사항 중 하나였다. 특히 50억 전략조직화 기금 모금을 통한 미조직 비정규 조직화 사업은 그간 전례가 없는 것이었다. 그렇다면 민주노총 각급 조직에서 진행되었거나, 진행되고 있는 2기 전략조직화 사업은 현재적 시점에서 어떻게 평가할 수 있을까? 
이 글의 주된 문제의식은 향후 민주노조운동 진영의 효과적인 조직화 사업을 위한 과제를 모색하는 데 있다. 이와 같은 문제의식에 대한 답을 풀어 나가기 위해, 탐색적 차원에서 민주노총 2기 전략조직화 사업 평가를 목적으로 기술되었다. 구체적으로 다음의 세 가지 물음에 대한 답을 찾아가는 것에서부터 평가의 예비적 가설을 설정했다.
 
① 민주노총 2기 전략조직화 사업은 성공적인 사업이었나 아니면 실패한 사업이었나?
② 만약 2기 전략조직화 사업이 성공적이지 못한 사업(혹은 실패한 사업)으로 평가할 수 있다면 그 근거는 무엇인가? 성공적인 사업으로 평가할 수 있다면 그 근거는 무엇인가?
③ 민주노총이 3기 전략조직화 사업을 진행한다면 현 시기 노동운동 진영에서 검토해야 할 사항은 무엇인가?
 
 
2. 노동조합 전략조직화 사업 시각과 접근법
 
1) 미조직 비정규 조직화 사업
 
민주노총 미조직 비정규 노동자 전략조직화 사업은 사실 영미권 나라들이 노조 운동의 위기의식에서 시작한 사업을 차용한 것이다. 1990년대 초 서구 노동조합은 단순히 내외부적인 환경에 대응하기 위한 방편을 넘어서서, 노동운동의 거듭나기를 위한 노동운동의 재활성화 방안의 일환으로 조직화 전략을 고민했다. 이 중에 특히 노조 조직화 전략은 기존 노동조합이 갖고 있는 자원과 권력을 재분배(자원 동원)하여 노동조합 효과성을 극대화하는 것을 목표로 했다.
기존 연구에서 논의된 노조 조직화 전략은 조합원 확대를 통해 작업장 수준 대표성을 강화하고, 노동조합 동원 역량과 노동시장에서 힘(power) 강화에 초점을 두었다. 특히 서구에서는 물론 사회운동 노조주의 형태로 조직전환 필요성과 함께 ‘조직화 모델’ 전략이 제기되었다. 조직화 모델은 미국 노총(AFL-CIO)이 조직률 하락을 극복하기 위한 방안으로 제안한 것이다. 조직화 모델은 1990년대 초 미국 노총 산하의 전미서비스노조(SEIU) 등에서 제안된 후, 1995년에는 미국 노총에 의해 공식적으로 채택되었다. 이후 조직화 모델은 호주, 영국 등 영미권 노조운동에 전파되었으며, 민주노총 전략조직화 사업도 이와 비슷한 취지에서 검토되었다고 볼 수 있다.
 노동조합 역할과 기능 측면에서 선택된 조직화 모델에 대한 일반적 논의는 “노동조합이 조직된 노동자들의 협소한 이해관계를 대변하는 것을 넘어서 광범위한 노동자들의 이해관계를 대변하는 기구로 변해야 한다.”는 문장으로 집약되었다.
 
2) 노동조합 조직화 모델
 
노동조합 조직화 모델은 구성원 개인의 태도에 초점을 맞추는 기존 ‘서비스 모델’을 지양하고, 구성원 전체의 집단적 태도에 기초하는 것을 지향하는 조직화 방식이다. 조직화 사업은 주변화된 미조직 노동자들과 여성 및 파트타임 노동자들을 적극적으로 대변하고 이들을 조직화함으로써, 전체 노동계급의 이해를 대변하는 것을 목표로 추구한다. 이러한 전략을 채용한 미국에서는 저임금 노동, 서비스 부문, 비조합원 여성 등을 주요 타깃으로 하며, 작업장의 경제적 이슈에만 연관된 것을 넘어서 포괄적 쟁점들에 초점을 맞춘 활동이 조합원을 증가시킬 수 있는 잠재력을 가진다는 점이 주요하게 제기되었다.
그러나 조직화 모델 선택이 꼭 조직화 성공으로 귀결된 것은 아니었으며, 노조 조직화에 영향을 미치는 조직 환경과 조직 특성 등이 조직화의 성패를 좌우하는 경우도 나타났다. 실례로 미국과 영국에서는 노동조합 조직화 사업 과정에서 내적(자원배분 우선순위를 둘러싼 기존 조합원들의 저항, 새로운 조직화 경향에 대해 회의적인 혹은 반대 입장 등), 외적(조직 활동에서 노동조합 간 경쟁, 미조직 분야에 대한 사용자 저항 등) 어려움에 봉착하기도 했다.
 
3) 민주노총의 전략조직화 사업
 
그렇다면 우리나라에서 노동조합 조직화 전략은 언제부터 논의되었을까? 민주노총 미조직 비정규 전략조직화 사업은 지난 2000년부터 논의되었으나, 실질적인 사업의 시작은 2005년 50억 기금이 결의된 시기로 볼 수 있다. 당시 민주노총은 미조직 비정규 노동자 조직화 사업을 목적으로 50억 기금 모금을 목표(실제 모금된 금액은 22억 원)로 했다. 이에 기반해 1기 사업이 진행됐고, 현재는 2기 전략 조직화 사업이 진행 중이다. 지난 7년간 총연맹과 가맹 산하조직 모두 전략조직화 사업에 집중하고 있다. 일부 산별연맹의 경우 독자적인 전략조직화 사업을 진행하는 곳도 있다.
 
 
한편 민주노총 전략조직화 사업은 출발부터 기존 조직 내부 주체 역할 중 하나로 ‘조직문화 혁신’이 제기되었다. 민주노총 전략 조직화 사업은 ‘핵심 대상을 설정하여, 인력과 재정을 집중하고, 체계적인 전략과 계획에 따라 공식적으로 진행하는 사업’으로 정의되며, 이런 사업은 아래로부터 연대, 새로운 주체 형성을 통한 운동 정체성 회복, 산별노조의 내용을 채우는 조직문화 혁신사업으로서의 의의를 지닌다.
때문에 민주노총은 대의원대회 결의를 거쳐 전략조직화 사업 방향과 방침으로, ① 핵심 조직화 대상 설정 ② 인력과 재정 집중 투여(1기 조직활동가 양성배치와 조직화기금 조성 → 2기 전담 기구 및 부서) ③ 부서, 특위, 사업단 구성 및 사업비 책정 등을 통한 사업체계 구축 ④ 관련 강령 및 규약 제・개정, 조합원 일상교육과 홍보, 비정규직 할당제 등의 조직문화와 환경 개선 ⑤ 비정규직 노동권의 사회 의제화(법제도 개선) ⑥ 시민사회와 연대 등을 통한 사회적 연대 확장 등을 각급 조직에서 이행하도록 했다(민주노총 사업보고, 2004).
특히 2기 전략조직화 사업의 기본 방향(4대 사업과제)은 조직문화 혁신사업을 목표로 하고, △선언과 강령 개정 △간접고용 노동자 조직화사업 △노동자 권리 찾기 사업단 확대 개편 △비정규직 사회적 연대 강화사업 등을 설정했다(2009년 1월 45차 정기대의원대회). 더불어 1기 사업의 한계를 극복하는 방향으로 2기 전략조직화 사업 기조를 수립하고, 전략조직화 사업 혁신안 마련 및 비정규・미조직・이주노동자 사업 등을 목표로 구체적인 계획을 제출했다(2010년 1월 49차 정기대의원대회)
 
4) 민주노총 2기 전략조직화 사업
 
2기 전략조직화 사업의 핵심 화두는 1기와는 다른 방식을 채택하되, 기본 방향을 △선택과 집중을 통한 전략 조직화 △가맹・산하조직 비정규직 조직화사업 일상화를 통한 조직문화 혁신 등의 두 축으로 설정했다. 민주노총은 조직문화 혁신운동을 통해 총연맹 전체가 미조직 비정규 사업 일상화를 추진하며, 비정규운동에서조차 소외되어 있는 중소영세(여성, 청년, 이주, 장애인) 노동자 등 영역에 자원과 역량을 배치하고, 성과를 만들어가기로 한 것이다(2010년 10월 50차 임시대의원대회). 당시 민주노총 19개 가맹 산하 조직은 전략조직화 사업의 충실한 집행을 결의하고, 2기 전략조직화 사업을 추진하기로 했다.
 
 
3. 전략조직화 사업은 성공했나 실패했나
 
1) 조직화 사업 계획과 이행 문제 아래 내용은 민주노총 전략조직화 사업에 대한 각급 조직의 이행 정도를 다루었다. 민주노총 전략조직화 사업 평가 내용은 대의원대회와 미비특위 결정 사항을 중심으로 검토했다.
 
 
⑴ 인력과 재정 집중
 
민주노총 전략조직화 사업은 ‘자원 동원론’적 측면에서의 노조 조직화 모델로 볼 수 있다. 그렇다면 민주노총의 자원 동원은 실제 어떠했나? 민주노총 50억 기금 모금사업은 목표액 50% 달성에도 못 미쳤다(최종 22억 원 모금). 2011년 말 기준으로 50억 기금의 잔액은 5억 4천만 원 정도이며, 2기 사업이 완료되는 2013년 9월경에는 기금 고갈이 예상된다. 따라서 무엇보다 전략조직화 기금 이후의 후속 미조직・비정규 조직화 방향에 대한 논의와 대책이 마련되지 않으면, 지속적이고 안정적인 사업 추진이 불가능한 상황이다.
 
 
한편 민주노총은 2003년 2월 28차 대의원대회에서 비정규 노동자 조직사업을 위한 재원 재배치 원칙을 확인하고, 사업비 기준으로 2003년 10%, 2004년 15%, 2005년 20%, 2006년 25%, 2007년 30%를 달성할 것을 목표로 세웠다. 그러나 현재 민주노총 총연맹 및 각급 조직의 미조직 비정규사업비 예산 비중은 약 5.6% 수준에 머무르고 있다([표3] 참조). 물론 조직사업비 예산을 포함할 경우 전체 사업비 비중 대비 10%를 상회하지만, 그동안 1, 2기 전략조직화 사업비용이 50억 기금에서 사용되었다는 점을 전제하면, 총연맹이나 각급 조직은 전략적으로 미비사업 예산 비중을 확대하지 못했다.
 
⑵ 사업체계 구축
 
전략조직화 사업을 위한 사업체계 구축은 가장 기본이다. 사업체계 구축은 보통 사업단이나 전담부서, 담당인력, 미비특별위원회 및 연대단위 구성 등인데, 총연맹, 산별연맹, 지역본부 거의 대부분 불안정한 상황이다. 특히 일부 조직의 경우 자체 사무처나 집행부 수준에서 사업단을 구성한 곳들도 있다. 그나마 사업체계를 구축한 조직들도 전담 인력 확보, 미비특위 및 사업단 운영에 어려움을 겪고 있는 곳들이 많다.
[표4]에서 알 수 있듯이 내셔널센터로서 총연맹 차원의 미비 사업 담당 주체(미조직비정규실)와 시스템 또한 2000년 이후 현재까지 격심한 변동을 거쳐 왔다. 조직 내부의 담당부서 축소, 역할과 업무 영역 축소, 담당자의 잦은 교체 등으로 사업의 안정성과 지속성을 담보하지 못했다. 이로 인해 전략조직화에 대한 위상 약화와 사업의 책임성과 권위가 담보되지 못하는 한계가 발생할 수밖에 없었다.
 
 
 
민주노총 미조직 비정규 사업을 총괄하는 기본 체계는 미조직비정규 특별위원회(미비특위)로 볼 수 있다. 2003년부터 현재까지 민주노총 미비특위는 가맹・산하조직의 미비사업 담당자가 참여한 가운데 미조직 비정규 사업을 논의 및 집행하는 구조로 운영되어 왔다. 그러나 그간 민주노총 미비특위는 제도화되지 못하고 불안정하게 운영되어, 미조직-비정규 사업 전반을 기획총괄하고 논의・의결하는 단위로서 역할을 충분히 수행하지 못했다. 2012년 현재 미비특위가 구성되지 못한 곳도 5개 조직이나 되며, 특위장이 선출되지 못한 곳도 12곳이나 된다.
2기 전략조직화 사업을 진행한 주요 조직들 또한 미조직 비정규 담당 인력은 매우 적다. 예를 들면 상대적으로 인적 인프라가 풍부하고 2기 전략조직화 성과가 좋은 산별연맹의 경우에도 사무처 인력(공공운수 미비담당 5명, 서비스 미비담당 1명, 건설 미비 담당 0명)의 10%가 안 된다. 그나마 현재 금속노조, 보건의료노조, 공공운수노조의 경우 규모의 경제를 실현할 수 있는 산별노조이기 때문에 별도 미비 담당부서와 인력이 가능한 곳들이다.
 
⑶ 조직화 대상과 이행
 
그렇다면 민주노총 2기 전략조직화 사업 대상 설정과 이행 정도는 어떨까? 2기 전략조직화 사업은 중소영세, 여성・이주・청년 등으로 조직 대상을 확장함으로써, 총연맹이 전략조직화 사업의 기본 의미로 설정했던, 운동 정체성을 회복하고, 새로운 주체를 형성하며, 조직문화 혁신을 이뤄내고자 했던 방향으로 한걸음 진전했다고 볼 수 있다. 하지만 지난 2기 전략조직화 선정(2010년 9월) 당시 언급되었던 몇몇 내용들이 거의 반영되지 못했다. 민주노총 2기 전략조직화 사업은 핵심사업(진행기간 3년: 2011~2013년)과 지원사업(진행기간 1년: 2011)으로 구분하여 진행되었으며, 일부 성과적인 전략조직화 사업의 경우 2012년에도 계속사업으로 일정한 지원을 받아 진행되고 있다. 
 
예를 들면 일부 조직의 경우 사업이 절반(6개월)이 지난 시점인 2011년 3월까지도 예산 신청조차 못했다(예: 공공 공항, 서울 은평, 공공 서비스, 대구 공단, 화섬, 경기, 경남, 경북 등). 또한 사무금융의 경우 내부 사정(신경분리: 농협)을 이유로 전략조직화 사업 신청을 철회한 이후, 재신청(콜센터)을 하고 연구조사사업 정도에 그쳤으며, 몇몇 조직은 2기 전략 조직화 사업 평가 자료를 자체를 제출하지 않았다(대구).
 
[표5]에서 알 수 있듯, 1개 조직은 사업 중도 포기(경남), 3개 조직은 사업변경(사무금융, 경북, 대구), 5개 조직은 사업성과가 미진(서울 남부, 인천, 경기, 은평, 보건)한 곳들이다. 이는 1기 전략 조직화 사업에 대한 성찰적 태도에서 출발한 2기 전략조직화 사업의 목적과 취지와 달리, 실제로 진행된 사업계획은 부실했다는 점을 반영한다. 특히 지난 2011년 한 해 동안 사업이 실질적으로 진행되지 못하여, 상반기에는 예산 신청조차 못하고 실질적인 사업은 하반기에 되어서야 진행되었다. 2012년 상반기로 일부 사업이 진행되는 몇몇 조직들에서도 사업비 집행률은 높지 않았다.
이와 같은 문제는 총연맹 전략조직화 사업에 대한 의미와 취지를 고려하지 않은 의사결정 때문이다. 당시 2010년 9월 2기 전략 조직화 사업 선정과 관련하여 외부 전문위원 및 조직 내부에서 다양한 경로로 전략조직화 사업 방향과 대상 선정에 대한 문제의식이 제시되었음에도 결정 과정에서 충분히 반영되지 않았다. 전략조직화 핵심사업(2개)을 제외한 거의 모든 조직에게 ‘사업비 지원’이라는 불명확하고 모호한 기준에 근거하여 재정이 지원됐다. 
 
⑷ 조직문화 환경 개선
 
민주노총 전략조직화 사업의 이행 성과가 가장 부진한 과제 중 하나가 조직문화 환경 개선(강령 및 규약 개정, 상시교육체계 수립)이었다. 특히 조직문화 환경 개선 과제는 2009년 1월 45차 정기대의원대회에서 4대 사업과제 중 하나로 설정되었던 것이다. 당시 민주노총은 조직문화 혁신사업의 일환으로 선언과 강령 개정 사업을 다시 설정하고, 사업비 30%를 비정규사업에 배치하고, 비정규 사업 결과를 연 1회 지역본부와 총연맹 실천 보고대회 제출을 의무화하며, 1천인 이상 사업장은 비정규장기투쟁 사업장과 자매 결연사업 의무화를 명시했다. 
그러나 이와 같은 사업계획은 조직 내 충분한 논의와 구체적 집행계획의 부재로, 이후 제대로 수행되지 못했다. 각급 조직의 조직문화 환경 개선은 금속노조나 보건의료노조 정도를 제외하고 수행된 조직이 거의 없다. 1기 전략조직화 사업의 경우 △비정규 강령 제・개정 운동을 총연맹 전체 차원에서 추진하고, △비정규직 조직화를 위한 교육의 일상화를 꾀하며, △교육강사단 양성 계획을 세웠다. 그러나 조직문화 환경 개선 및 인식 변화에 주요한 과제로 여겨졌던 비정규직 강령의 별도 제정과 비정규직 가입 허용, 규약 개정은 산별노조 전환에 따른 강령과 규약 재개정 이외에는 제대로 수행되지 못했다. 민주노총은 2006년 38차 임시대의원대회에서 대의원과 중앙위원 비정규 할당제 도입을 규약 개정안으로 제출했으나 ‘비정규 할당제’는 대의원대회를 통과하지 못했다.
 한편 조직문화 환경 개선 중 교육시스템 구축이 중요한 과제로 설정되었으나, 현재 체계적인 교육시스템은 부재한 상황이다. 2기 전략조직화 사업을 추진하면서 총연맹 차원의 단선적인 (가칭)중앙교육단 설치보다는 가맹・산하 조직의 특성을 고려하여, 조직 자체별 독립형 교육방식 지원으로 전환된 상태다. 2012년 현재 가맹・산하 조직별 전략조직화 교육 내용 취합, 공통 교안 제작을 준비 중이다.
 
2)  2기 전략조직화 사업의 한계와 성과
 
⑴ 2기 전략조직화 사업 평가
 
이 글의 2기 전략조직화 사업 평가는 민주노총 평가위원들이 제출한 평가 지표(5개 범주, 13개 항목)를 토대로 작성됐다. 2기 전략조직화 사업 평가 세부 내용은 △사업기조 방향과 구체성 △집행체계 구축 및 사업 △조직논의 대상 파악 △법제도 의제화, △물적 자원 확보와 집행 등으로 구분했다. 
민주노총 평가위원들이 제기한 2기 전략조직화 사업 평가 점수(100점 만점 기준)는 52.13점(상반기 54.62점) 정도에 불과하다. 특히 각급조직의 2기 전략조직화 사업 중 △법제도 의제화(46.25점), △물적 자원 확보(44.58점) 항목은 상대적으로 잘 진행되지 못한 것으로 나타났다. 애초 목표한 조직화 사업 대상에 대한 구체적 계획이나 상이 미진했기 때문에, 조직화 의제화(법제도 개선, 사회적 이슈화) 사업 평가가 낮은 것으로 보인다. 더불어 50억 기금 모금 당시 공식 의결기구에서 논의한 바대로 조직화 사업비를 점차적으로 증액하지 못한 이유도 그 한 원인이다.
 
 
 
⑵ 2기 전략조직화 사업 영역별 평가
 
2기 전략조직화 각 사업 영역별 평가 내용을 보면 전체적으로 첫째로, 사업기조 방향과 구체성은 61.88점(상반기 53.40점)이며, 세부적으로 보면 △사업기조 방향(61.25점, 상반기 63.63점)이 △사업기조 구체화(62.50점, 상반기 43.18점)에 비해 다소 부족한 것으로 나타났다. 둘째로, 집행체계 구축과 사업은 50점(상반기 58.30점)이며, 세부적으로 보면 △정기적 사업집행 62.50점(상반기 63.63점), △타 조직과의 공동협업 구조 58.75점(상반기 63.63점), △사업 전담자 인력 중복 해결 36.53점(하반기 신설 항목), △가맹산하 조직 공동 기획이 36.25점(상반기 47.72점) 순이다. 셋째로, 조직논의 및 대상파악은 57.91점(63.63점)이며, 세부적으로 보면 △대상 실태 조사 71.25점(상반기 77.27점), △교육과 간담회 진행 63.75점(상반기 72.72점), △단위노조 조합원 참여 38.75점(상반기 40.90점) 순이다. 넷째로, 법제도 의제화는 46.25점(상반기 47.72점)에 불과하며, 다섯째로 물적 자원 확보와 집행은 44.58점(상반기 50점)이며, 세부적으로 보면 △예산집행 53.75점(상반기 50점), △조직 인력투여 36.53점(하반기 신설 항목), △조직 예산투여 28.84점(하반기 신설 항목) 등의 순이다.
 
⑶ 2기 전략조직화 핵심사업 평가
 
그간 2기 전략조직화 사업으로 진행된 핵심사업과 지역본부 사업은 전체적으로 미진한 것으로 평가되고 있다. 2기 전략조직화 사업의 핵심사업은 서울지역본부의 ‘서울남부(가산디지털산업단지) 조직화 사업’과 공공운수노조의 ‘인천국제공항 조직화 사업’이다. 2011년 진행된 민주노총 2기 전략조직화 핵심사업 평가 결과는 54.17점(상반기: 55점)으로, 산별연맹의 지원사업 77.50점(상반기: 68.16점)과 지역본부의 지원사업 27.78점(상반기: 54.62점)과 비교하면, 그리 긍정적이지 못했다. 또한 2기 전략조직화 사업 지원사업 중 지역본부 사업은 32.17점으로, 산별연맹 사업(6개 조직 평균 63.63점)에 비해 긍정적이지 못했다.
 
 
 
이는 ‘핵심사업’과 ‘지원사업’이라는 자원 배분과 활용 체계의 문제점을 그대로 드러낸 것이다. 핵심사업의 경우 총연맹이 직접 사업을 기획 논의하고 사업 집행과정에서 부터 함께하는 사업으로 논의되었음에도, 사업 과정에서 해당 조직만의 사업으로 전락한 것도 주요 지적 사항으로 꼽을 수 있다. 또한 애초 2기 전략조직화 사업의 취지와 목적에 부합한 중소영세, 미조직 비정규 조직화 사업의 핵심 사업인 ‘지역 공단’ 사업을 수행하기로 했거나, 수행한 지역본부의 사업들은 성공적이지 못한 결과를 보이고 있다. 이는 민주노조 진영에서 지역공단 사업 조직화 사업이 단기간에 성과를 낼 수 없다는 점을 고려하면, 사업 방향과 계획 등에 있어서 초기부터 다차원적이면서도 면밀한 논의가 필요한 사업임을 보여주는 결과다.
 
⑷ 2기 전략조직화 사업의 성과
 
2011년 2기 전략조직화 사업 평가 결과 1곳의 핵심사업(공공운수노조 공항지역 조직화 사업)과 지원사업(서비스연맹 백화점 및 면세점 판매직 사업, 건설노조 콘크리트 펌프카 조직화 사업) 3곳은 상대적으로 긍정적인 성과를 보이고 있다. 실제로 2기 전략조직화 사업이 진행된 기간 동안 총 3,495명(서비스연맹 1,520명, 공공운수노조 973명, 건설노조 610명)을 조직한 성과가 있다. 이는 1기 전략조직화 사업과 대비하여 가장 큰 차이점이다.
 
 
2기 전략조직화 사업성과가 두드러진 조직(서비스, 공공운수)의 경우 조직문화와 환경(기층 조합원의 일상활동 선전전 참여, 전 조합원 의무교육, 연대활동과 다차원적인 대중활동)과 법제도 및 사회적 의제화에 있어서도 사업이 역동적으로 진행된 곳들이다. 물론 공공과 서비스의 성과는 조직 외부적인 요인도 있으나, 전략조직화 사업단의 임원 배치, 정책연구조사 결과와 조직화 사업 및 활동 결합, 그리고 다차원적인 기획사업 등 내부적 요인을 더 중요한 요인으로 꼽을 수 있다(별첨 참조).
 
⑸ 2기 전략조직화 사업의 한계
 
무엇보다 두드러진 민주노총 2기 전략조직화 사업의 한계는 진행했던 조직의 절반이 애초 책정된 사업비의 50%도 상반기에 사용하지 못했다는 것이다. 2011년 각급 조직에서 실제 사용한 집행금액 대비 분기별 집행률로 재구성해도 4개 조직의 집행률은 50%를 넘지 못하는 상황이다. 2기 전략조직화 핵심사업 중 한 곳인 서울남부 사업의 경우에도 예산 책정액 대비 집행률은 19.7%에 불과했다. 이는 각급 조직이 제출한 전략조직화 사업계획(조직 내부 사업 책임과 목표, 사업구체성, 임원 의지, 기층 조직 참여 등)이 기획 논의 과정 초기부터 부실한 내용이었음을 보여주는 증표다.
이처럼 전략조직화 사업 예산 신청과 사업 계획 자체가 애초 목표대로 추진되지 못한 것은 노동조합 태도와 의사결정 과정의 총체적 문제점 때문이다. 특히 조직화 사업이 조직적 결의와 추진 의지 및 필요성보다는, 총연맹과 해당 중앙(본부)의 관성적 태도(사업비 신청과 활용)에서 기인된 결과로 봐야 한다. 이는 전략조직화 사업(최대 3억 원, 최소 1천만 원) 지원이라는 ‘물적 자원의 획득과 활용’이라는 측면에서 해당 산하・가맹 조직 거의 대부분이 준비 없이 전략조직화 사업을 지원하여 부정적 결과를 초래(중도 사업포기, 사업 방향 전환, 사업 집행률 미비 등)했다.
 
 
 
게다가 2011년 2기 전략조직화 사업의 취지로 고려될 수 있는 조직문화 환경 개선(강령 및 규약, 단협 개정, 비정규직 할당, 조합원 교육, 홍보 등)이나, 단위노조 일반 조합원의 사업 참여는 일부에 불과하다. 물론 일부 조직의 경우 새로운 시도와 내용(대중 강연, 기획사업)도 있으나, 조직화 주체와 노동계급 연대성 문제라는 측면에서 보면, 내부 주체(기존 조직과 간부, 조합원) 참여 문제도 매우 중요한 사안이다. 하지만 몇몇 조직들은 이와 같은 문제를 어떻게 해결할 것인지 구체적 사업안이 도출되지 못했다. 
2기 전략조직화 사업 대부분 조직 내외부 회의 및 간담회, 실태조사, 정기 선전전-캠페인, 상담활동이 주된 사업이었다. 초기엔 거의 대부분 정기 혹은 부정기적인 선전전(공항, 서울남부, 은평, 화섬, 서비스, 경기, 경남, 공공서비스)이나 상담센터(공항, 서울남부, 은평, 경남, 서비스) 등을 통한 사업을 진행했다. 이들 사업 중 대부분은 지역 최저임금 투쟁 결합, 최저임금 선전전 등인데, 이는 기존 노동조합의 일상사업이라는 점을 고려하면 차별성이 없는 사업들이다. 다만, 보건의료노조와 공공운수노조의 사례(예비 노동자 캠프, 대학생과 공동으로 진행하는 학교 청소용역 조직화 사업 등)는 노학연대 차원에서, 즉 성과 측면보다 과정 측면에서, 기획 자체가 유의미한 사업으로 볼 수 있다.
끝으로, 2기 전략조직화 사업 과정에서 대정부 및 지자체 의제화나 법제도 개선 문제가 사회적인 이슈(여론)로 연결될 때 그 효과가 매우 크다는 점이 확인됐다. 가맹 산하 조직에서 제출한 총 13개 전략조직화 사업 계획안과 비교하면, 일부(서비스, 공공, 건설)를 제외하고는 법제도 의제화 및 개선 활동은 매우 미약한 상황이다. 물론 전략조직화 사업을 위한 핵심 목표 대상(공단, 직종, 업종 등)의 법제도 및 지역사회 의제 관련 사업은 짧은 시간에 이루어 질 수 있는 사안은 아니나, 사업 활동이 부진한 조직들의 경우 목표 대상이 불분명하기 때문에 법제도나 사회적인 의제화가 약한 것이다.
 
 
4. 민주노총 전략조직화 사업의 향후 과제
 
1) 전략조직화 사업 방향
 
노동조합 전략조직화 사업은 그간 노동조합 역할과 기능의 전환을 의미한다. 때문에 전략조직화 사업 방향과 목표라는 점을 고려하면 아래 몇 가지 주요한 방향과 원칙에 대한 조직 내 논의와 공유 속에서 시작되어야 한다. 민주노총의 1기와 2기 전략조직화 사업 과정에서 총연맹의 역할에 대한 문제제기가 조직 내외부에서 제기되었다. 민주노총 각급 조직 담당자들 또한 전략조직화 사업과 관련한 주요 문제점을 토대로 향후 추진되어야 할 몇 가지 과제들을 제시하고 있으며, 대체로 다음과 같은 사항들을 꼽을 수 있다.
 
① 3기 전략조직화 사업은 지역 단위 혹은 업종 조직화 차원에서 ‘조직적 근거지’(유니온 시티) 확보와 건설(선거제도 활용한 정치적 기회구조)을 목표로 중장기적 사업 방향과 고민 필요가 있다.
② 기존 사업장의 신규 조합원 충원활동으로서 ‘내부 조직화(internal organizing)’가 아니라, 미조직 비정규 노동자를 조직하려는 ‘조직 확장’(예: 지역공단 조직화, 공항지역 조직화, 서비스 판매직 조직화 등)의 모색이 필요하다.
③ 기존 노동자 집단의 추가 조직화 접근보다는 여성・청년・이주・장애인・야간 노동시장 등 저임금 비정규직과 같은 새로운 노동자 집단 조직화에 대한 고민이 필요하다.
④ 조직화 사업 추진방식은 특정 조직대상 집단에 대해 상당 기간 전문적인 활동역량 투입(조직 내외부 네트워크 활용 포함)을 통해 집중적이며, 종합적인 전략 구상 아래 전개될 필요가 있다.
⑤ 조직화 사업 추진은 미조직 비정규 노동자를 대상으로 하여, 그들의 민주노조 가입과 건설을 독려(예: 대중사업과 병행하는 조직화 사업, 건강권 의제화)하는 것 필요하다.
⑥ 노동조합은 기존의 조합원이나 사회집단들과 미조직 비정규 노동자들을 연결시키는 활동가로서의 의미와 역할을 부여하고, 전략조직화 사업을 진행할 필요가 있다.
 
<향후 주요 과제>
▪ 총연맹 사업 시스템 구축(상설 담당기구 혹은 센터: 제도화, 안정화)
▪ 총연맹 임원의 의지(리더십)와 사업 참여 및 개입 강화 
▪ 전략조직화 방향과 대상 선정 및 주도적 사업 진행(선택과 집중)
▪ 전략조직화 사업의 다차원적인 지원체계 구축(네트워크 형성)
▪ 전략조직화 관련 의제화(사회적 확장) 및 대중사업
▪ 전략조직화의 모범 사례 발굴 및 보급(전형 창출)
▪ 전략조직화 단위와 정책연구자 결합(1조직 1연구자) 2기 전략조직화 사업이 상대적으로 긍정적인 성과를 낸 조직(서비스, 건설, 공공노조)의 사례를 보면 캠페인 및 선전전, 기획사업 등에서 해당 산업 및 직종과 관련된 법제도 및 사회적 이슈가 사업의 성과의 동력이 되었다. 때문에 전략조직화 사업의 일환으로 진행되는 정책연구조사들을 통해 조직화와 연결될 수 있는 정책적 의제를 도출할 필요성이 있다. 이는 민주노조 진영의 실무자와 진보적인 전문적인 역량을 확보한 연구진과의 결합을 통해 모색되고 추진되어야 한다.
 
▪ 전략조직화 선정 사업의 ‘재정과 전담인력’ 지원 사업 모색(기금 + 조합비)
▪ 전략조직화 사업단의 공공 기획사업 진행(산별․연맹 + 지역본부 + 연대단체)
▪ 공단조직화 및 이주, 중소영세사업장의 정책연구조사
 

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