민주노총 대 토론회(2차)

미조직 ․ 비정규사업의 새로운

조직화 전략 모색을 위한 대 토론회

2009년 6월 3일(수) 오후 2시∼

민주노총 9층 교육원

진행 순서

미조직․비정규사업의 새로운

조직화 전략 모색을 위한 대 토론회

● 사회 : 조돈문 (가톨릭대 사회학과 교수)

[1주제 발제]

● 발제1(14:00-14:15) : 노조 조직화사업의 과제와 방향에 대한 제언

임 영 일(한국노동운동연구소)

[2주제 발제]

● 발제 2(14:15-14:30) : 민주노총 전략조직화 사업 어떻게 할것인가?

김 종 진(한국노동사회연구소)

[토론]

● 토론(14:30-15:00, 각 7분)

- 김성희(한국비정규노동센터 소장)

- 김혜진(전국불안정노동철폐연대 대표)

- 최경숙(병원노동자 희망터 소장)

- 최만정(일반노조협의회 의장)

[질의응답 및 종합토론 / 15:00-17:30]

자료집 순서

미조직․비정규사업의 새로운

조직화 전략 모색을 위한 대 토론회

● 발제문 1 : 노조 조직화사업의 과제와 방향에 대한 제언     4

● 발제문 2 : 민주노총 전략조직화 사업 어떻게 할 것인가?   18

● 토론문

- 김성희(한국비정규노동센터 소장)                            63

- 김혜진(전국불안정노동철폐연대 대표)                        67

- 최경숙(병원노동자 희망터 소장)                             72

- 최만정(일반노조협의회 의장)                                78

발제 1

노동조합의 조직화 사업의 과제와

방향에 대한 몇가지 제언

임 영 일 (한국노동운동연구소 소장)

1. 조직화와 관련한 몇 가지 사전 논의

(1) 노동조합의 힘

- 가장 중요한 지표가 노조 조직률임은 분명하나, 그것이 다는 아님. 조직률+협약적용률이 중요. 이 지표에서 한국이 주요 산업국가들 중에서 최악의 상황에 있고, 더욱이 민주노조 운동이 한국 노동운동의 주축으로 부상한 초기 3년(1987-98)을 제외하고는 줄곧 이 지표가 저하하여 반토막이 되었다는 점, 그리고 아래 표에서 보듯이 이 지표를 기준으로 할 때 한국이 미국, 일본과 함께 노사관계의 하나의 유형(III)에 속하며, 다른 유형들(I과 II)과 뚜렷한 대비를 이룬다는 점이 중요. 이 지표로 보면 한국 노조의 과제가 바로 도출됨. 즉 조직률과 협약 적용률을 어떻게 동시 높여 나갈 것인가의 문제가 됨.

- 한국 노조운동의 최대의 현안이 되어 있는 비정규직 문제도 마찬가지. 각 나라의 비정규직의 상태가 이 지표에 따라 크게 갈림을 알 수 있음. 즉 (I)의 경우는 비정규직의 비중도 낮고 사회적 차별도 낮으며, (II)는 비정규직 비중은 상대적으로 높으나 사회적 차별은 낮은 경우, (III)의 경우가 최악으로 비정규직 비중도 높고 차별도 심한 경우.

- 노조의 힘을 보여주는 다른 지표들도 역시 중요. 예컨대 자본주의 재생산 구조 속에서 핵심적 위치를 차지하는 산업부문을 얼마나 조직하고 대표하고 있는가, 노동조합 조직 체계의 집중성과 파편성의 문제, 노동조합과 다른 사회(운동) 조직들이 얼마나 긴밀한 우호적 연대관계 속에 있는가의 문제, 노동조합이 통합적 조직구조 속에 있는가 상호경쟁적인 복수의 노조로 나뉘어 있는가의 문제 등등.

- 여기에 더하여 정치적, 의식적 측면까지 고려되어야 함. 노동조합의 정치적 영향력의 정도, 이념적 지향성의 문제, 이 모든 것들이 종합된 조직력과 동원력, 투쟁력의 수준 등.

- 한국의 노조운동이 최악의 위기 상황에 놓여 있다고 하는 것은, 위에 열거한 다양한 지표들 중 어느 부분이 아니라, 사실상 모든 부분에서 심각한 취약성을 드러내고 있다는 것. 따라서 어떤 단일한 처방으로 단기간에 한국 노조운동의 재활성화를 꾀할 수 있다고 생각할 수 없고 그래서도 안 될 것으로 생각됨.

- 지금 한국 노조운동의 과제는 많은 시간과 노력이 들더라도 일관된 방향과 목적의식을 가지고 위의 여러 문제들 중에서 우선순위를 정하고 하나의 문제 해결이 다른 문제의 해결로 이어질 수 있는 가능성이 가장 큰 사업에 제한된 자원을 집중시켜 나가는 것. 조직화를 그 핵심 고리의 하나로 보는 것은 타당한 인식. 이에 대한 합의를 만들어 낼 수 있느냐의 문제가 있는데, 아마도 2009년 한 해가 고비가 될 것.

(2) 노조운동 모델 문제

- 대략 몇 가지로 나누어 볼 수 있음. 예컨대 유럽 북부 나라들의 경우는 제도화된 교섭모델(사회적 교섭 포함). 남유럽(남미 일부)의 경우 경쟁적 정치주의 노조운동 모델. 구사회주의 나라들이나 아시아 권위주의 나라들의 경우 국가 코포라티즘. 미국의 서비스 노조 모델. 여기에 최근에 유력한 대안적 모델로 논의되고 있는 사회운동노조주의 혹은 사회노조주의 모델 등등. 한국은? 1987년 노동체제 하에서 한국의 민주노조운동은 대략 동원투쟁 모델. 이런 모델 구분은 물론 일종의 이념형(Ideal Typus)으로 현실의 노조운동은 다양한 요소들이 배합된 가운데 어떤 총괄적 지향을 보이는가로 판별됨.

- 조직화, 특히 전략적 조직화 문제를 제기하는 가운데 조직화 모델에 대한 논의가 많음. 이 모델을 잘 보여준 사례가 주지하듯이 미국의 SEIU. 그리고 영미권의 많은 노조들이 이 영향으로 이 모델을 벤치마킹하여 실험하기도 함. 이것이 일반화될 수 있는 모델인가 아니면 SEIU와 같은 특수한 조직의 사례에 국한되는 것인가에 대해는 아직 논란이 많음. 특히 한국의 경우에 이 모델에 입각한 조직화 전략의 구상과 실천이 과연 가능한 것인가에 대해 검토 필요. 민주노총의 전략적 조직화 사업도 이런 맥락에서 검토될 필요가 있음. 발제자는 제한적인 의미만을 부여하는 쪽임.

(3) 조직 혁신 문제와 조직화

- 노조 조직혁신의 문제는 서구, 특히 영미권 나라 노조들에서 많이 나옴. 1980년대 이후 서구 노조운동의 위기가 이를 촉발했는데, 유럽 나라들의 경우, 특히 제도화된 교섭모델이 정착된 나라들에서는 별로 없었음. 그 이유는 1쪽의 그림에서 찾을 수 있고, 사민주의 정치 문제와도 맞물려 있음. 사민주의 위기 이야기는 해묵은 것이지만 그것이 노조운동의 위기 문제로 연결되는 경우 별로 없었고, 최근 연구자들 사이에서 논의가 시작된 정도.

- 우리의 경우는 90년대를 넘어서면서, 특히 IMF 이후 민주노조운동의 위기라는 인식이 강하게 확산되고 이에 따라 몇 번에 걸친 논의 혹은 위기 극복의 전략 모색을 위한 프로젝트 사업이 있었음. 그러나 모두 무위로 돌아감. 그 이유는 여러 가지가 있겠으나 생략.

- 조직화와 관련해서 이것이 단순히 노동조합의 조직 확대, 영향력 확대를 위한 사업의 수준에서 사고되어서는 안 되고, 민주노조 운동의 전반적인 혁신의 과제 속에서 제기되지 않으면 안 된다는 문제의식이 많이 있음. 그 취지에는 공감하나 이 문제를 그렇게 확대해서 제기하는 것에 대해서는 반대. 대중운동이 단절적 전환의 계기를 만드는 것은 사실상 불가능하기 때문. 예외적으로만 가능. 대부분의 경우 이 계기는 외부적 충격으로 오고, 그럴 경우에도 혁신적 전환이 실제로 이루어질 수 있느냐는 또 다른 문제. 대중조직은 기존의 운동 경로의 연장선상에서 외부 충격에 대응하게 됨. 그렇다면 혁신의 계기가 주어져도 실제로 그에 응답할 수 있느냐의 문제는 그 이전에 어떤 실천의 경험을 축적해온 조직인가에 따라 결정되는 것.

- 노조운동을 근본적으로 혁신해해야 한다는 문제의식 자체를 부정하는 것은 아님. 중요한 것은 그동안의 경험에서 보듯이 혁신의 담론이 혁신의 실천으로 이어지지 못한 이유가 무엇이냐는 문제.

2. 일상적 사업으로서의 조직화와 조직문화: 상급조직의 역할

- 현재 민주노총 조직의 상태에서는 노조운동의 총 방향을 재설정하면서 조직화에 노조의 자원을 집중 투입하는 것은 선언적으로는 가능하나 실질적으로는 불가능함. 그렇다면 이런 접근은 바람직한 것도 아니라 할 수 있음. 조직화 모델로의 전환, 전략적 조직화 등의 용어도 과잉되게 사용하지 말고 매우 제한적으로만 사용하는 것이 좋을 듯함.

- SEIU의 경우도 그러했지만 민주노총 조직들에 있어 조직화 사업은 대부분 주변적 사업으로 밀려나 있었고 지금도 그러함. 화물과 건설 등의 예외적인 사례가 있으나 이것이 민주노총 조직화 사업의 일반적 기준이 되지는 못함. 전략조직화 사업 평가의 과정에서도 조직 전반에 걸쳐 조직화 사업을 뒷받침할 수 있는 인프라의 결핍, 특히 조직화를 일상사업의 중심 사업의 하나로 인식하는 조직문화의 결여가 많이 지적됨. 이 문제는 단기적으로 해결될 수 있는 것은 아니며, 각 조직의 위치와 상황에 따라서도 많은 차이. 따라서 조직화 사업을 위해서는 가능한 빠른 시간 안에 조직화 사업의 중요성에 대한 인식의 확산과 주어진 조건 속에서 이를 위한 실질적인 작업을 진행하는 조직문화로의 전환을 촉구할 수 있어야 할 것임. 전략적 조직화 사업도 이러한 조직문화의 인프라 위에서 추진될 수 있을 것.

- 기업별노조, 그리고 산별노조 체제 하에서도 기업단위의 독자적 지부(지회, 분회)로 존재하는 조직들의 경우에는 일상 사업에서 사업장의 경계를 넘어서는 조직화 사업의 주체가 되기 힘들다는 현실적 조건이 있음. 조직화를 위한 조직문화 결핍의 뿌리도 이 문제, 즉 우리 노조들이 아직 '정상적인' 산별노조 체제를 구축하고 있지 못하다는 문제와 맞물려 있는 것이라 생각됨. 산별노조의 기초조직이 일정한 규모를 갖춘 지역지부로 정돈되어야 하나, 아직 극히 일부를 제외하고는 그러한 조건을 만들지 못함. 이런 상황에서 일상사업으로서의 조직화 사업을 실제로 추진할 수 있는 단위는 차상위 조직들이라고 생각됨. 즉 민주노총 지역본부, 산별 지역본부나 지역지부, 경우에 따라서는 지역협의회 등.

- 총연맹과 산별노조는 이 차상위 조직들에 대하여 실질적으로 조직화 사업을 위한 예산과 전담 인력을 배치할 수 있는 조치를 취할 수 있어야 할 것임. 현재 일부 대기업노조나 대기업 지부를 제외하고 거의 모든 조직들이 예산과 인력의 부족을 호소하고 있는 상황. 따라서 민주노총도 그러했고 일부 산별노조도 조직화 사업을 특별사업으로 설정하고 한시적인 별도 기금 모금으로 제한적인 범위에서 이 문제에 접근. 이런 방식으로는 실효성이 없고, 지속성도 없게 됨. 조합비의 일정 부분을 노조 일상활동의 중점 사업 부문에 안정적으로 선배정하는 조치를 취해야 함. 미국이나 캐나다 노조들의 경우처럼 조합비와 관련된 규약에 직접 반영할 수도 있을 것임(월 조합비+조직화 기금+교육기금+정치기금 등의 방식). 이것이 '특별한' 조치가 아니라 노동조합의 일상활동을 정상화하기 위한 조치임을 인식할 수 있도록.

- 상근 인력과 조직사업 전담자에 대한 조직화 교육과 훈련을 민주노총에서 전담할 수 있어야 함. 예컨대 민주노총의 경우 기왕의 조직화 기금 잔여분을 활용하여 상설의 상근자 교육기관을 설치하거나 상설의 (재)교육 프로그램을 운영할 수 있을 것임. 이 교육기관(프로그램)의 경상 운영비는 민주노총 경상 재정+참여 조직의 분담금으로. 이를 통해 장기적으로 조직담당자 교육과 재교육은 물론, 다른 상근자들의 경우도 조직화의 관점이 대폭 강화된 업무 능력 향상 교육의 서비스를 받을 수 있도록. 전략 조직화 사업 계획이 잡히면(산별이든 총연맹이든, 혹은 특위 단위이든) 여기에 투입할 인력에 대한 전략적 교육 프로그램 운영도 가능하도록. 과거처럼 신규 인력을 모집(충원)하여 투입하는 방식을 지양하고 기존 인력 중 경험과 역량을 지닌 자원을 활용하는 방식이 중요함.

- 조직화를 위한 조직문화의 재건 사업은 특별한 한시적 결의나 지침으로 가능하지 않을 것임. 처음 시작하기 힘들더라도 지속적이고 일상화된 사업으로 배치해서 추진하여 단계적, 중장기적으로 조직문화를 바꾸어 가는 노력이 필요.

3. 비정규 조직화 주체의 문제: 정규직 조직과 비정규 주체화

- 지난 시기 비정규 운동의 연장선상에서 정규직 노조와 비정규 활동가 사이에 비정규 조직화 문제를 바라보는 관점의 차이가 형성됨. 이 문제는 시각의 차이일 수도 있으나, 정규직과 비정규직 간의 간극 확대가 그 배경에 있다고 생각됨.

- 크게 보면 한국 노동운동, 민주노조운동의 주체 변화 문제도 관련됨. 정규직 중심의 노조운동이 지니는 한계가 명백해졌고, 이 상황은 민주노총을 기준으로 보더라도 변화하기 힘들며 산별노조 건설운동 역시 이 문제에 대한 대안이 되기는 힘들다는 판단 내지 비판. 이런 인식 위에서 비정규직 운동의 다이나믹스에 주목하고 이 힘을 이미 한계를 보이고 있는 기존 조직의 틀 안에 가두지 않아야 한다는 문제의식이 있는 것.

- 구체적으로는 민주노총 조직 내에 비정규 독자 조직 단위를 설치하는 문제. 현재의 민주노총 조직체계로는 수용할 수 없고, 비정규 조합원들에 대한 특별 이중 대의권 부여의 결의와 규약 개정이 있어야 하는 문제. 게다가 현재 비정규 조합원의 수가 매우 적고(조직률 2.8%), 지금의 조직 체계 안에 다양하게 흩어져 배속되어 있어 과연 실효성이 있을 것인가도 우려됨. 자칫 정규/비정규의 운동적 분리 가능성도 경계할 필요가 있을 듯. 그러나 어떻든 비정규 독자단위 설정의 문제제기에 담긴 문제의식을 어떻게 수용할 수 있을지 논의할 필요가 있음.

- 비정규 조직화의 과제가 정규직 주체론과 비정규직 주체론으로 분화되어 이해되는 것은 지금으로서는 과도하다는 생각. 건설이나 화물 등에 이미 존재하는 비정규 중심 산별을 볼 때, 이 문제는 향후 비정규 조직화가 실제로 어떻게 진전되는 것인가를 보고 판단해야 할 듯. 발제자는 현재 비정규 조직화의 과제는 민주노총과 산하 조직들이 기존의 한계를 극복하고 한편으로는 사업장의 범위를 넘어서는 조직화 작업을 노조의 항시적인 일상사업의 중심으로 삼아 나가도록 하는 것, 그리고 내용과 형식이 일치하는 실질적인 전략적 조직화의 성과를 만들어 갈 수 있도록 하는 것을 중심에 놓고 보아야 한다는 생각. 노조운동의 핵심 자원이 어디에 분포하며 이를 어떻게 효율적으로 동원할 수 있는가의 문제.

4. 산별체제의 개편과 각 산별노조의 역할

1) 산별체제 개편의 과제

- 2006년 말 현재 민주노총은 조합원 수 기준으로는 전체의 3/4이 넘는 57만 여명이 27개의 산별노조 소속. 산별노조 1개당 지부(지회) 수는 62.5개, 조합원 21,067명. 그러나 이 중 금속, 공무원, 전교조, 운수, 공공서비스, 보건의료 등 3만 이상의 산별노조 6개를 제외하면 나머지 21개 산별노조들의 평균 조합원 수는 4,150명에 불과.

- 이 과소 규모 산별조직 중에는 노동시장의 변화를 감안할 때 핵심적인 조직화 대상이 존재하는 단위들이 여럿 있음. 동시에 규모와 상관없이 통상의 산별 구획선을 넘어서서 다양한 비정규 조직들을 포괄하고 있는 조직도 존재.

- 이런 점을 감안할 때, 총연맹 차원에서 혹은 개별 산별조직들 간에 산별체제 개편을 위한 논의가 조직될 필요성 있음. 현재의 구획 단위로는 산별노조로서의 자기 전망을 가지기 힘든 조직들의 합병 문제. 나아가서 2002년 민주노총 산별조직화(안)에서 제시한 바 있었던 5-7개의 대규모 산별체제로의 전면적인 개편 문제까지 다시 검토할 필요성. 조직화의 진전 여하에 따라 기존 산별 조직들 사이에 불필요한 조직갈등이 발생할 가능성도 있음. 향후 예상되는 복수노조 체제도 감안해야 함.

2) 자기 완결적 산별조직의 조직방침 재설정 문제

- 현재 여러 산별조직들이 현재의 조직구조와 조직범위를 자기완결적인 확정적 구도로 파악하고 있는 경향을 보임. 앞으로 비정규직 조직화의 진전 여부에 따라서 여러 가지 문제가 제기될 가능성이 있음. 예컨대 학교 직원, 학교비정규직, 방과후학교 강사,  학습지 강사, 중소 학원 비정규 강사, 아르바이트 중고생들, 유치원 강사, 스포츠 센터의 체육 강사 등과 같은 '교육산업'의 방대한 정규/비정규직 노동자들과 전교조는 아무 관계가 없는가. 공무원노조와 정부기관 비정규직, 지자체 노동자들과의 관계는 어떠해야 하는가. 대학노조, 교수노조, 비정규 교수노조와의 관계 그리고 이들과 대학 내의 다양한 비정규직 노동자들과의 관계는 어떠해야 하는가 등의 문제. 나아가 산별노조+산별교섭=산별노조 완성으로 보는 경향도 불식할 필요가 있음.

- 당장은 힘든 일일지 모르나, 노동조합, 산별노조로서의 자기 정체성에 대한 재정의가 필요하다는 생각. 법적 제한의 문제나 교섭구조의 문제는 핵심이 아니고, 노동조합으로서의 자기 정체성에 대한 재정의 과정을 밟아 나가는 가운데, 조직화의 교두보 조직으로서의 역할을 다시 찾아 나가는 것이 가능하고 또 필요하다고 생각됨. 발제자의 기준으로는 전교조 등의 조직은 '비정상' 조직임. 미국이나 캐나다 등에서 정규직 교사들만으로 구성된 노조는 사실상 노조라기보다는 이익단체임. 노동조합 조직으로서는 대부분 공공부문을 조직하고 있는 다양한 산별노조에 여러 유형의 교육 노동자들과 함께 가입하여 활동함. 다른 산별노조들의 경우에도 서로 다른 여러 이유로 대부분 아직 비정상적인 조직 상황.

3) 금속 등 제조업 노조와 1사1조직 문제

- 현재 기업지부의 지역지부로의 전환 문제로 고민하고 있는 금속을 중심으로 한 제조업 노조의 경우, 비정규직 조직화와 관련해서는 핵심 문제가 사내하청으로 집약되고 있음. 이 문제에 대한 비판적 시각도 존재하지만, 이들의 경우 1사1조직 문제를 해결하는 것이 조직화의 선결과제임을 부정할 수 없음. 이를 우회하고서는 이후 지역이든 전국이든 사업장의 경계를 넘어서는 조직화 사업의 본격적인 추진은 불가능할 것이기 때문. 비정규직이 1사1조직의 틀 속에서 독자적 목소리, 초기의 운동적 활력을 잃고 있다는 우려도 있으나 그 반대의 경우도 있으며, 이 문제는 결국 기업지부/지역지부 문제와 연동되어 해결되어 나갈 것으로 보는 것이 타당할 듯.

- 금속의 경우 지역 조직화를 주로 공단지역 중심의 조직화 사업으로 상정하고 있으며, 이를 금속의 전략적 조직화로 파악하기도 함. 그러나 이 역시 지역지부 전환 이후 전략적 조직화가 아니라 노조의 일상적 조직화 사업으로 정돈해 나가는 것이 맞을 것이라 생각됨.

4) 공공서비스노조의 고민

- 공공부문 대산별 건설이 난관에 봉착해있는 가운데, 2006년 산별전환 과정에서 예상보다 적은 3만 정도의 규모로 출범한 산별노조인 공공서비스노조(이하 공공노조)의 고민도 깊음. 공공노조는 출범 이후 짧은 기간 동안 대략 8천 정도의 비정규직 노동자들이 새로 가입함. 이들 대부분은 학교, 지자체, 사회복지시설, 문화예술 공연단체, 자활, 교속도로 휴게소 등 실로 다양한 업종에 걸쳐 조직된 영세 조직들. 공공노조는 노조가 이들을 적극적으로 조직화한 것이 아니라 “산별노조로서 스스로 찾아오는 조직을 받아 준 것”이거나 “다른 조직에서 받을 데가 없어 우리가 맡은 것”이라고 표현. 소규모 산별노조로서 재정, 인력 모든 부분에서 취약한 조직인 공공노조는 이들 중 몇 개의 장기투쟁 사업장만을 지원하는 데에도 조직역량의 한계를 느낄 정도. 2009년 상반기 공공 대산별 건설은 다시 천연됨.

- 공공노조는 출범 당시 특별 조직화 기금 약 2억 조성. 그리고 연구소(PIPP) 설립 기금 2억. 산하 지부 중 전략 조직화 사업 실천하는 곳에 지원(5천*4). 의료연대 서울지역지부의 간병노동자 조직사업(희망터 사업) 등에 지원이 이루어짐. 공공연구소는 조직화 사업이 아니라 대산별 건설을 염두에 두고 공공부문 전체를 아우르는 정책연구소로 설립. 산별전환으로 산하 조직에 대한 서비스 기능의 강화를 바라는 조직 내부 요구에 부응해야 할 필요성과는 지금은 거리가 있음.

- 현재의 공공노조는 대산별 건설의 계속된 지연으로 4만 정도의 조직으로는 이런 사업의 지속적인 전개에 한계를 느끼는 심한 조직 스트레스 상황에 있는 것으로 보임. 공공노조가 포괄하고 있는 조직 부문 중에는 “전략적 조직화” 사업의 대상이 되기에 충분한 조건을 갖춘 부문들이 다수 존재함. 그러나 산별노조로서의 조직규모, 조직 시스템(지역과 부문에 따른 적절한 지부 체제)을 아직 못 갖추고 있어 제대로 접근을 못하고 있는 상황으로 보임.

- 공공노조의 경우를 보면 조직화와 관련하여 민주노총 조직 전체가 안고 있는 과제들이 선명하게 들어나고 있음. 첫째, 현재의 조건 속에서도 노동조합이 미조직·비정규직 조직화 문제에 어떤 태도를 취하느냐에 따라 현장의 자발성과 결합하여 역동적인 변화가 진행될 수 있는 객관적인 조건은 풍부하게 존재한다는 점. 둘째, 적정 규모와 체제를 갖춘 산별노조 시스템의 구축이 이미 관건적 과제가 되어 있다는 점. 셋째, 조직화에 요구되는 자원의 투입, 특히 초기에 요구되는 큰 규모의 자원을 어떻게 확보할 수 있는가의 문제가 있는데, 절대적 자원의 크기 문제도 있겠지만 그보다는 현재의 자원이 조직 내부에서 얼마나 적절하게 배분되고 있는가가 핵심적인 문제라는 점. 넷째, 조직문화, 리더십의 성격, 활동가와 간부들의 의지 등과 같은 무형의 조직 자원이 얼마나 중요한 것인가 하는 점, 등등.

5. 전략적 조직화에 대하여

(1) 조직 대상

- 조직화를 이야기할 때, 미조직, 비정규직으로 이야기하며, 중소 및 영세사업장 문제로 접근할 필요성도 제기됨. 그러나 현황을 보면 이 문제는 모두 중첩되어 있음. 즉 미조직 노동자들이 중소 및 영세 사업장에 집중적으로 분포되어 있고, 마찬가지로 비정규직 노동자들의 절대 다수도 여기에 집중되어 있음. 현업노동자와 실업 및 반실업 노동자의 경계선도 이와 중첩되어 있음. 따라서 전략적 조직화의 대상 문제를 비정규직에 초점을 두고 생각해도 무방할 것. 이는 노동운동의 이데올로기적 공중전에도 크게 도움이 된다는 점.

- 비정규직으로 초점을 맞추더라도 이미 전체 노동자의 과반을 차지하고 있는 비정규직 일반을 조직화의 대상으로 설정하고 무작위로 접근할 수는 없음. 이 점에서 전략조직화 사업에서 선정한 5대 부문도 지나치게 광범위함. 이 부분을 크게 둘로 나눌 필요. 민주노총 각급 조직이 일상화된 사업으로서의 조직화 대상과 말 그대로 전략적 조직화 사업의 집중적 대상이 되어야 할 특수 부문으로. 전략적 조직화 사업은 후자의 경우에만 해당하는 것으로 한정하되 그 중에서도 실제로 추진가능한 대상을 정확하게 선별하여 자원을 집중시키는 전략적, 단계적 접근 방식.

(2) 민주노총 전략적 조직화 사업의 경우

- 50억 중 절반 정도가 모금되고 그 중 절반이 1기 사업에 투입되고 현재 중단 상태에서 재평가 작업 진행 중. 어떤 문제점들이 있었는지에 대해서는 이미 점검이 되고 있음. 이를 반복할 필요는 없고, 한 가지만. 이 사업의 진행 내용을 보면 ‘전략적’ 사업의 모양을 갖추고 시작했으나 실제로 실천 단계에서는 각급 조직의 ‘일상 사업’에 투입되었다는 점. 즉, 교육 과정을 마친 활동가들을 산하 산별에 배분해 줌. 그리고 이 사업의 추진 센터는 사실상 해체되어 버림.

- 현재 총연맹의 상태로는 이 사업을 유사한 방식으로 다시 진행해서는 안 될 듯. 남은 기금은 앞에 언급했듯이 ‘전략’ 사업이 아니라 지속성을 가진 일상적 조직화 문화 확산을 위한 교육기관(프로그램)의 설립에 투입하고(2/3정도), 전략적 조직화 사업은 산하 조직 중 이미 가능성 있는 사업을 진행하고 있는 부분에 대해 나머지를 선별적으로 투입하여 조직 전체가 공유할 수 있는 성공적 사례를 만들어 나가도록 하는 것이 어떨까 함.

(3) 공공노조 의료연대 서울지역지부의 경우

- 여러 가지 점에서 모두 생각해볼 지점들을 제시해주고 있음. 첫째, 일정한 규모를 갖춘 대기업 사업장이 중심이 되어 ‘정상적’인 형태의 산별 지역지부로 전환하여 적극적으로 조직을 운영할 경우 어떤 모습이 될 수 있는지를 보여줌. 둘째, 지역지부가 조직 편제의 문제에 그치는 것이 아니라 실제로 재정과 인력을 완전히 통합적으로 운영하는 지역지부 건설의 문제라는 점. 이는 금속의 지역지부들과도 다른 것. 셋째, 이 틀 속에서 짧은 기간 안에 정규직과 비정규직이 실질적으로 통합된 조직운영이 어떻게 가능한가를 확인. 넷째, 조직화는 자연스럽게 노조의 일상적 중심사업이 됨. 한 번의 조직화 작업이 연이어 후속 조직화로 이어지는 고리가 될 수 있다는 점. 다섯째, 조직문화의 변화 역시 자연스럽게 진행될 수 있음. 여섯째, 조직의 성격이 전반적으로 자연스럽게 변화해감. 예컨대 금속 등이 고민하고 있는 ‘1사1조직’의 문제도 실제로는 조직 전체의 활력의 계기가 될 수 있다는 적극적인 인식이 가능하다는 점. 등등. 한국적 산별 로칼 건설의 가능성도.

- ‘희망터’의 경우도 여러 가지 시사점. 이 문제는 다른 보고서, 그리고 당사자(토론자)의 직접 설명을 들어볼 필요가 있음. 첫째, 전략적 조직화라 하면 어떤 고민 속에서 구상되어야 하는 것인지(“조직화의 조직화” 문제). 둘째, 노조의 조직화 작업이 노조, 노조의 한 구성 조직이나 단위의 모습으로 진행되어야 한다는 고정관념 재검토. 셋째, 노동시장의 변화를 예상하고 미리 준비된 점금을 하는 선제적 조직화(preemptive organization)의 중요성과 그를 위한 전진기지(희망터)의 배치 문제. 넷째, 교육의 중요성. 직업교육+사회교육+노조교육의 가능성. 다섯째, 지역단위의 조직화 작업이 왜 광범위한 네트워크 구축 속에서 진행되지 않으면 안 되는지. 등등.

- 여러 가지 문제점들도 있음. 서울지역지부의 경우 SEIU Local 399에서 나타났던 것과 유사한 일이 발생할 가능성. 조직화의 진전, 노조(지부) 성격의 변화 과정에서 기존 조합원들의 이반 현상. 우리의 경우는 사업장 복수노조 문제와 관련하여 주목해야 할 점이 되겠는데, 이 점에서는 Local 399와는 다른 양상일 것이지만 본질은 유사.

- 희망터의 경우에도 여러 문제점. 산별 지역지부의 사업으로만 국한시키기에는 무리. 공공노조의 지원이 있으나 일회적인 재정지원 정도. 장기간에 걸친 사업 과정에서 목표의 분산 혹은 복수 목표의 중첩으로 인한 활동가 스트레스 문제 발생할 가능성. 등등.

(4) 대규모 조직화 사업의 가능성

- 전략적 조직화의 성공 사례를 만들어 낸 SEIU의 경우 일단 ‘규모’의 문제에서 기존의 점진주의적 조직화(incrementalism)와는 차별성이 있음. 대체로 한 직종, 한 지역, 한 부문 등을 장기적인 계획과 사전 준비, 집중적인 자원 투입으로 통째로 조직화하는 담대한 전략을 구사한 것. 위기의식 속에서 전략적 조직화 추진될 때 SEIU 조직규모가 100만. 여기에 강력한 리더십 하에 결속된 문적 스탭 역량이 결합된 것.

- 우리의 경우에도 이와 유사한 사례가 있음. 전략적 조직화의 이름을 내건 것은 아니지만 화물연대나 건설 등의 사례. 화물연대는 미국의 경우와 비교해도 매우 성공적인 조직화의 사례. 미국의 경우 캘리포니아 롱비치 화물운송노조의 엄청난 실패 사례가 있음. 1만 7천의 트럭 노동자(미국의 경우도 자영업으로 구분되어 노동권 인정 안 됨)를 성공적으로 조직했다가 지도부의 잘못된 판단으로 하루아침에 망함. 화물이나 건설의 경우 외부(기존 조직)의 대규모 자원투입이 없는 상태에서 현장 조직력을 통해 진행된 것이라는 점도 있음.

- 조직 정체성과 조직목표의 재정립, 조직문화의 변화, 조직체계의 정비 등 내부 과제들이 해결되어 간다는 것을 전제로 하면 ‘전략적’ 조직화에 걸맞는 대규모 조직화 사업의 가능성은 열려 있다고 생각됨. 그럴 잠재 역량을 지닌 조직들도 존재. 산별체제 개편을 통해 만들어 나갈 수도 있을 것임. 금속, 공공 등도.

- 금속의 경우 공단지역 조직화 등의 구상이 있으나, 앞에 지적했듯 그것은 ‘전략적’ 조직화가 아니라 지역지부 단위의 일상적 조직화 사업으로 수렴되어야 하는 것이라 생각됨. 전략적 조직화라고 하면 훨씬 더 큰 담대한 상상력을 동원할 필요가 있음. 예컨대 자본이 ‘기업도시(corporate city)’ 전략을 추진하듯이 ‘노조도시(union city)’ 전략을 추진하는 것. 물론 이런 담대한 접근을 위해서는 여러 전제가 필요함. 일상적 조직화 사업의 축적, 지역사회를 대상으로 한 활동 경험의 축적과 폭넓은 네트워크의 구축(영국이나 캐나다 노조의 community oriented movement), 지상전과 공중전을 병행할 수 있는 역량 확보, 장기지속적 사업의 추진을 위해 일관된 사업방향을 정립하고 이끌어 나갈 리더십의 구축 등등. 그러나 이 모든 조건들이 충족되어야만 할 수 있는 엄청난 사업이라 생각할 필요는 없음. 시작이 반일 수 있음.

6. 논점들

(1) 한국의 노조운동은 노조의 정상적인 일상 활동으로 생각해야 할 조직화 사업을 특별한 결의와 특별한 조건을 갖추어야 할 수 있는 일로 생각할 정도의 상황에 있는 것이 사실. 여러 조직들이 현재의 조직을 다지고 관리하는데 관심이 집중되어 있기도 함. 이 상황을 재점검하여 지금의 조직자원을 효율적으로 재편성하여 조직화 사업을 노조의 정상적인 일상 활동으로 돌려놓는 것이 조직문화 문제의 중심이라 생각됨. 이미 겪었듯이 이 작업이 없으면 수십억의 자원을 투입하더라도 결과적으로 자원 낭비에 불과하게 됨. 총연맹의 역할 정돈 중요.

(2) 조직화 사업은 노조가 운동 기조나 운동 모델의 획기적인 변화를 통해 추진할 수 있는 것으로만 생각할 필요 없음. 서비스 모델에서 조직화모델, 나아가 사회운동 모델로 나아가고 있는 서구 노조들의 경우,SEIU와 같은 특수 경우를 제외하면 10년에서 20년 이상 누적된 실천과 경험을 통해 단속적으로 진행된 변화이지 단절적인 변화(대전환)은 아니었음. 이 점에서 연역적 접근이 아니라 귀납적 접근이 필요함.

(3) 그럼에도 불구하고 각 조직에 따라 변화의 시작을 위한 조치는 필요. 이는 일률적인 것이 아니라 조직 상황에 따라 모두 달라 보임. 정체성의 재정립 논의가 필요한 조직도 있고, 조직통합이나 조직합병의 문제를 우선적으로 고민하고 해결해야 할 조직도 있고, 내부 조직정비가 필요한 조직, 추가적 자원의 조달을 고민해야 할 조직 등 다양함.

(4) 전략적 조직화 사업은 일상화된 조직화 활동 강화의 연장선상에서 구상되고 실천되어야 함. 그렇지 않을 경우 노조 자원의 낭비만 초래할 가능성이 큼.

(5) 조직 내부에 조직화 사업을 위한 다양한 경험과 활동들이 존재했고 존재하고 있음. 이런 경험과 자원들이 공유되지 못하고 있는 점이 있음.

* 노동조합의 조직 확대를 가로막고 있는 가장 큰 장애는 한국의 경우에도 법제도적 장벽과 반노조적 정부 정책, 시장주의적 노동시장 정책 등임이 사실. 제도개선 투쟁, 정치투쟁은 여전히 중요. 비교적 성공적인 조직화의 경험이 축적된 미국이나 캐나다 등의 조직화 사업도 노조 조직률 하락을 반전시킬 정도에는 이르지 못함. 이들의 경우는 이 문제가 현재 “노동자 자유선택법” 캠페인으로 진행 중. 우리의 경우에도 특고문제 등 이런 문제 현재진행형. 제도적 한계를 넘어서는 실천 위에서 이 문제도 온전히 제기될 수 있음.

발제 2

민주노총 전략조직화 사업

어떻게 할 것인가?

김종진(한국노동사회연구소 연구실장)

[자료 1] 주요 논지와 쟁점

1. 머리말

O 민주노총은 2005년 대의원대회에서 미조직․비정규직 전략조직화 사업을 결의하고, 50억 기금 조성(현재 약 22억 모금)과 함께 조직 활동가 양성 및 교육, 현장배치를 했음. 민주노총은 지난 3년간 조직 활동가 24명을 배치했으며, 현재는 15명의 조직활동가가 해당 산별연맹에서 조직활동을 하고 있음.

- 현재 민주노총의 1기 전략조직화 사업(2006～2009.7) 완료를 앞둔 상황에서, 전략조직화 사업의 문제점이 무엇인지 검토할 필요가 있음. 특히 민주노총이 2기 전략조직화 사업시행을 앞둔 상황에서, 다수의 노조 간부나 활동가들은□민주노총의 전략조직화 사업이 현재와 같은 방식으로 진행되면 안 된다□는 우려 섞인 목소리와 의견을 제시하고 있음.

- 그렇다면, 그간의 민주노총 전략조직화 사업은 어떠했는지 살펴 볼 것이나, 전략조직화 사업에 대한 모든 내용을 본 글에서 다룰 수 없다는 점을 고려하여, 몇 가지 쟁점이 될 수 있는 내용을 중심으로 기술하고자 함. [*본 자료 별첨 참조, 세부 내용은 『민주노총 전략조직화 사업 토론회』 자료집 참조].

O 이 글은 다음의 세 가지 물음에 대한 답을 찾아가는 것에서부터 시작함.

- 첫째, 민주노총의 전략조직화 사업은 성공한 사업인가, 아니면 실패한 사업으로 봐야 하는가?

- 둘째, 만약 전략조직화 사업이 성공적이지 못한 사업(혹은 실패한 사업)으로 규정된다면, 그 근거는 무엇인가?

- 셋째, 끝으로 민주노총이 만약 전략조직화 2기 사업을 진행한다면 현 시기 검토 및 고려(쟁점내용)되어야 할 내용은 무엇일까?

2. 전략조직화 사업은 성공한 사업인가, 실패한 사업인가?

1) 민주노총 전략조직화 사업 평가를 위한 시각

일반적으로 어떤 조직사업평가 방식에는 평가자들이 별도로 마련한 규범적인 준거에 맞추어 평가하는 방식(예: 기존 이론적 틀)이 있을 수 있고, 혹은 사업 수행의 당사자(예: 민주노총)들이 애초에 결정한 목표와 방침(예: 대의원 대회 결정과 방침)을 준거 틀로 삼아 평가하는 방식이 있을 수 있음. 전자가 규범적이고 다소 외삽적일 수 있는 반면, 후자는 내재적이고 현실적인 접근방식이라고 할 수 있는데 각자는 장단점이 있음. 규범적인 평가는 결과를 목표에 종속된 함수라고 보고 애초의 목표가 적절하게 설정되었는지를 검토하는데 더 유용할 수 있고, 내재적인 평가는 목표의 형성뿐 아니라 목표의 이행 자체도 조직에서는 매우 중요한 문제이자 이슈라는 점을 고려하여 당사자들이 설정한 목표대로 결과가 나타났는지를 검토하는데 더 유용할 수 있음. 이 발제문에서는 두 가지 시각을 모두 차용하여 작성하였음을 밝힘. 먼저, 민주노총 전략조직화 목표와 방침은 기존의 이론적 틀과 필자 나름의 시각을 중심으로 기술했으며, 민주노총 전략조직화 사업 평가(이행 과정의 문제)와 관련해서는 민주노총이 애초에 설정한 목표와 방침을 잣대로 활용하였음.

O 본 글이 목표로 하는 전략조직화 사업 평가의 의의는 명확함.

- 첫째, 전략조직화 사업은 5개년이라는 비교적 장기간에 걸쳐 민주노총과 소속 각급조직들이 자원을 집중적으로 투여하며 함께 수행한 중요한 사업이기 때문에 그에 대한 평가는 중요성이 큼. 둘째, 전략조직화 사업 같이 의식적이고 계획적으로 미조직․비정규 노동자 조직화를 촉진하는 사업이 외국 노조운동뿐 아니라, 한국 노조운동이 새롭게 거듭나기 위한 방안(재활성화/부흥)을 추구하는데 있어서도 관건적인 요소 중의 하나라는 점에서 그 사업 수행의 귀추를 분석하는 것은 중요함. 셋째, 전략조직화 사업은 일회적인 사업이 아니라, 앞으로의 민주노총 운동에 내장되어야할 지속사업이라는 점에서 초기 사업에 대한 평가는 다음 사업의 심화를 위해 필요함. 특히 전략조직화 사업이 초유의 사업이자 향후 지속될 사업(2기 예정)이라는 점에서 그러함.

O 조직 주체들이 결정한 전략조직화 사업 계획

- 민주노총의 2003년 및 2004년 전략조직화 사업계획은 사업평가에 유용한 준거 틀이 될 수 있음. 이 계획들에 따르면 민주노총의 전략조직화 사업은□핵심 대상을 설정하여, 인력과 재정을 집중하고, 체계적인 전략과 계획에 따라 공식적으로 진행하는 사업□으로 정의되며, 이런 사업은 아래로부터의 연대, 새로운 주체형성을 통한 운동정체성 회복, 산별노조의 내용을 채우는 조직문화 혁신 사업으로서의 의의를 지님.

[그림 1] 민주노총의 전략 조직화 사업을 한 5대 핵심 방침

- 한편, 이러한 정의와 의의에 따른 민주노총 사업 방향과 방침으로는, [그림 1]에서와 같이 정리 될 수 있음[① 핵심 조직화 대상 설정, ② 인력과 재정의 집중 투여(조직활동가 양성배치와 조직화기금 조성), ③ 부서, 특위, 사업단 구성 및 사업비 책정 등을 통한 사업체계 구축, ④ 관련 강령 및 규약 제개정, 조합원 일상교육과 홍보, 비정규직 할당제 등의 조직문화환경 개선, ⑤ 비정규직 노동권의 사회의제화, 시민사회와의 연대 등을 통한 사회적 연대의 확장 등]. 이러한 방침은 대의원대회 결의를 거쳐 민주노총 및 산하의 각급 조직 모두에 그 이행이 요구되었기 때문에 공식적인 평가의 잣대가 될 수 있음.

3. 전략조직화 사업이 실패한 사업(혹은 성공적이지 못한)이라는 근거들!!!

1) 과연 전략 조직화 사업은 제대로 준비-실행(목표이행)되었나?

(1) 민주노총 및 산하조직의 전략조직화 사업 방침 이행 정도는?

- 첫째, 조직화 대상설정(targeting)의 차원에서 보면, 애초 대상 설정의 문제성은 지적할 수는 있으나 나름 비교적 이행되었다고 할 수 있음. 반면, 인력과 재정 집중 문제를 보면, 민주노총이 추진한 50억 기금 사업은 22억 정도 모금하여 목표액 50% 달성에도 못 미쳤고, 조직활동가 양성, 배치는 90명을 목표로 했으나 24명(현재 15명, 잔류 비율 62.5%)을 양성하여 배치하는데 그쳤음. 한편, 전략조직화 사업의 담당 주체인 각 산별연맹조직에서는 일부를 제외하면 별도의 조직활동가 양성이 거의 이루어지지 못했음.

<표 1> 민주노총 50억 전략 조직화 기금 내역(2006.1.1～2008.12.31)

수입		지출		잔액
내역	금액	내역	금액	내역	금액
기금	2,097,990,961	정책사업비	17,729,000
이자	105,487,537	임금	906,621,726	총수입	2,203,478,498
		활동가육성비	22,342,820	총지출	-965,068,176
		교육사업비	18,374,630
총계	2,203,478,498	총계	965,068,176	총계	1,238,410,322
주 : 2008년 12월 31일을 기준으로 50억 기금 1,238,410,322원 남아있으며 이후 2차 활동가(20명) 모집을 위해서는 약 3억 6천만원이 더 모금되어야 하는 상황임. 자료 : 민주노총 내부자료(2009)

<표 2> 민주노총 미조직․비정규 전략조직화 사업 조직활동가 배치 및 현황(2006.7～09.5)

조직	조직활동가 인원			현 배치 및 활동 지역
	초기	현재	잔류 비율	수도권	지방
공공노조	6	3	50%	서울 2	울산 1
보건의료노조	3	3	100%	인천 1	원주 1, 대구 1
서비스연맹	10	7	70%	서울 3	부산 2, 대전 1, 순천 1
건설연맹	3	2	66.6%	경기안산 1	대전 1
여성연맹	1	0	0%	-	-
서울본부	1	0	0%	-	-
계	24	15	62.5%	7	8

- 둘째, 사업체계 구축에 있어서는 전담부서와 전담인력 확보, 미비특별위원회 구성, 비정규사업 연대단위 구성, 2007년까지 사업비 중 30% 조직화사업 투여 등을 과제로 삼았음. 이중 전담부서와 인력, 미비특별위원회 및 연대단위 등을 구성하는 데는 해당 조직에 따라 상이함. 그러나 전담인력 확보, 미비특별위원회 및 사업단의 원활한 운영에 있어서는 대부분의 조직에서 문제가 발생하고 있음. 아울러 사업비 중 30%를 배정하는 과제를 성공적으로 수행한 조직은 없는 것으로 보임.

- 셋째, 조직문화환경개선도 이행 성과가 가장 부진한 과제 중 하나로 평가할 수 있음. 여기서는 강령 및 규약 개정과 상시교육체계 수립이 주요 세부 과제였는데, 비정규직 강령을 별도로 제정하고 비정규직의 가입 허용과 조직화를 약속하는 규약의 개정(그나마 금속노조 정도 이행 중)은 산별노조 전환에 따른 강령과 규약의 제개정 이외에는 특별히 수행된 바가 없다고 할 수 있으며, 상시교육체계 역시 가동된 조직이 거의 없을 정도였음.

- 넷째, 사회적 연대의 확장을 통해 비정규직 이슈를 시민사회 내에 의제화하고 시민단체와의 연결망을 확장하려는 과제는 비정규악법 제정 반대투쟁, 이랜드투쟁, 최저임금제 캠페인 등 일련의 캠페인과 투쟁들을 통하여 어느 정도 이행되었다고 평가됨.

[그림 2] 민주노총 및 산하조직의 전략 조직화 사업 평가 요약

(2) 그렇다면 과연 성공적인 전략조직화 사업 단위는 있나?

O 현재 노조 자원 투입(in put) 대비 산출(out put) 결과는 주요 산하 조직 어느 곳에서도 구체적이고 정확한(사업장별, 고용형태별, 성별 등) 수치를 제공할 수 있는 곳은 거의 없음. 그나마 전략조직화 사업의 성패여부 평가를 단순 수치(조직화 규모)로 비교하는 것은 무리가 있으나, 해당 조직별로 나름의 성공적인 결실을 맺은 곳도 있음. 산별노조 중 건설(파업 결실), 보건(대구경북 조직화) 등이 이에 해당되며, 금속은 자체 조직화 전략(1사 1노조)이 성공적인 평가를 받고 있음.

① 5대 부문 전략조직화 사업이 아닌 산별노조 조직화 전략 : 금속노조 사례

- 금속노조는□1사 1노조□전략 방침(사업장 내 직간접고용 비정규직, 이주, 사무직 조직화)에 따른 미조직․비정규 조직화 전략 채택(230개 사업장 중 80개 사업장 규칙 변경)과 그 밖의 조직화 전략을 상정[지역/공단 중소영세사업장 조직화, 무노조 재벌사 조직화(삼성 및 포스코), 이주노조 조직화 전략 등].

* 평가 : 금속노조의 조직화 전략(1사 1노조 전략)은 사내하청과 같은 내부 노동시장의 상황과 조건에 따른 조직화 전략. 노동조합의 내적인 역량을 극대화하고 효과적인 조직화 전략으로서 1사 1노조 전략의 실효성 확인(예: 기아자동차 사내하청 비정규직 조합원 가입 2,155명, 타타대우상용차 비정규직 2003년부터 2009년까지 총 257명 정규직 전환, 삼우정밀 20명 및 마창지역 금속 보그스워너 이주노동자 3명 노조 가입). 하지만 금속노조의 다른 조직화 전략(공단지역 조직화, 전략적 미조직 사업장, 이주노동자 등)은 내부 역량과 준비 부족 등으로 아직 구체적으로 진전되지 못함.

<표 3> 금속노조 조직화 전략 결과 : 2006～2009.5 현재

시기	조직화 현황			지역지부 지원 예산
	신규 사업장 (조합원 수)	신규 중소 영세 사업장 (조합원 수)	비정규 조직화 (조합원 수)	지역지부 지원 예산	지역지회 지원 예산
2006.10～2007.9 [금속 3기 1년차]	25개	21개	8개	60,000,000	40,370,000
	(1,707명)	(916명)	(543명)
2008.10～09 현재 [금속 3기 2년차]	10개		1개	70,836,836	63,330,000
	(496명)		(7명)
계	35개	21개	9개	130,836,836	103,700,000
	(2,203명)	(916명)	(550명)
주 : 1) 금속 3기 1년차 조직화 현황 시기는 2006년 10월부터 2007년 9월까지 취합 자료임. 2) 금속 3기 2년차 비정규 조직 사업장 7명은 간접고용 비정규직임. 자료 : 1) 노조 예산은 금속노조 대의원대회 자료집 및 회의자료(2008, 2009)에서 재인용. 2) 조직화 현황은 금속노조 미비실 내부 자료(2009.5)에서 재구성.

② 5대 부문 전략 조직화 사업 유형 :  산별연맹(보건) 및 지역본부(서울본부) 사례

가. 보건의료노조 사례

- 민주노총 전략 조직화 영역(공공부문) 중 하나인 보건의료노조의 대구경북 지역 중소병원 조직화 사례. 보건의료노조는 전략조직화 시점에서 자체 조직진단 결과 조직률이 낮은 민간병원을 전략조직화 사업으로 설정. 보건의료노조 대구경북지역본부에 파견된 활동가는 지역병원 인력 현황과 노조의 자립성 등을 종합적으로 고려해 200병상 내외(인력 100인 내외)의 준종합병원을 조직 대상으로 선정 사업 진행(상담 및 연고를 통한 조직화, 조직대상 50여개 사업장 및 기타 대상 포함하여 60여개 사업장 현장 방문 및 실태조사 진행).

* 평가 : 조직활동가(1인)와 지역지부 및 해고자를 한 팀으로 묶어 활동. 개별 사업장 4개및 개별가입(5명) 형태로 조직하여 약 200명이 넘는 미조직․비정규 노동자 조직. 특히 기업별 노조 및 직가입 조합원을 지역지부(복음병원과 영천성모병원 및 개별가입 조합원 포함 9개 병원 41명 → 98명으로 확대→조합원 정리후 17명) 형태로 전환하는 성과를 남김.

기존의 기업별 지부를 산별노조 취지에 부합하게 지역지부로 전환하는 것은 초기업적 조직형태라는 산별노조 조직노선에 부합한 조직화 방침을 이행한 것임.

<표 4> 보건의료노조 대구지부 조직활동가 조직화 사업 성과(2006～2009년 현재)

시기	사업장 명	조직화 규모와 과정
		초기	중기	현재
2006.6	복음병원	33명	17명	98명 →17명
2008.4	영천성모병원	38명	3명
2006～08	지역지부 개별 직가입	5명
2008.5～8	시지노인병원	79명	151명*	151명
계	1개의 기업 및 지역지부	227명		168명
주 : 1) 2007년 복음병원 초기 33명 가입 사측 탄압으로 13명 탈퇴 현재 17명 2) 영청성모병원 초기 38명 가입 사측 탄압으로 33명 탈퇴 현재 3명 3) 시지노인병원 초기 79명 가입 현재 조직확대로 151명 4) 2007년(3.27) 복음, 영천성모 및 개별가입 등 9개 병원 조합원 41명을 지역지부로 재편, 이후 조합원은 98명으로 확대. 하지만 노조 미활동 조합원 등 조합원 정리 후 현재 17명

- 특히 노조 설립 이후 현장협약 체결 시 모범 단협을 원형으로 하여 이를 관철시키는 과정에서 비정규직의 고용안정 및 정규직화를 최우선적으로 해결. 아울러 객관적으로 부족한 미조직 사업 역량(1인)을 보완하기 위해 적극적으로 여론과 유관기관의 역할을 수행하고 지역연대사업을 중요시함. 현재 보건의료노조 대구경북지역 미조직․비정규 조직화 사업은 지난 2년 6개월여의 조직사업 경험을 바탕으로 2009년부터는 중소규모의 공공민간 위탁병원을 대상으로 변경함(이유: 조합원의 고용 요구가 높으며, 사용자의 탄압 정도가 상대적으로 적고, 유관기관의 협조 유리하며, 사측의 비리가 많음).

나. 서울본부 사례

- 전략조직화 사업단의 사업체계 운영[시기별 특징 : 2005년 공감대 형성 → 2006년 사업 준비 → 2007년 추진과 중단], 주요 내용으로는 전략 조직화 사업단 구성, 워크샵, 6개 지구협 간담회, 서울지역 공공부문 비정규직 철폐와 조직화 공동사업, 미조직 비정규 노동자 직접행동 조직화 사업 등.

* 평가: 기존의 서울본부 조직화 사업(상담 및 투쟁 통한 조직화)이 아닌, 전략조직화 사업 시행결과는 성공적이지 못했다는 자체 평가. 평가의 근거는 주로 전략 부재, 장기적인 고민 부재, 전략 조직화 사업 필요성 인식 부재 등이며, 그 밖에도 내부 이견과 미비국의 역할 미비(형식적 강화) 등을 꼽고 있음(서울본부 전략조직화 사업 평가 자료, 서울본부 내부자료, 2009).

* 기존 사업방식 중 시사점(상담-조직화): 서울본부의 2009년 상담을 통한 신규노조 지원 건수는 34건에 달함(신규노조는 공공, 서비스 등에 이관). 서울본부 법률센터(현 상근 5인)의 전화 및 내방, 온라인 상담을 통한 조직화 효과가 큼. 2008년 서울본부 법규센터의 연 상담건수는 1,502건(전화 993건, 내방 216건, 인터넷 293건)이며, 월 평균 125.1건(전화상담 82.7건, 내방상담 18건, 인터넷 상담 24.4건)에 달함. [*노조의 일상사업으로 활용성 확인]

[그림 3] 민주노총 서울본부 법률 상담 건수 추이 : 2008.1～12(단위: 건)

주 : 1일 평균 전화 상담 10～15건, 내방 상담 1～2건, 인터넷 상담 1～2건 등 월 평균 200～250건 상담 처리(상담DB 기록 건수 통계만 집계)

자료 : 민주노총 서울본부 2009년 대의원대회 자료집(2009.1.20)에서 재구성

(3) 대안 모색과 제언을 위한 추가적이고 구체적 평가 지점들..!!

① 민주노총 및 산하조직(주요 산별연맹 및 지역본부)은 조직화 사업의 추진의지(organizing commitment)로서 필요자원의 투입-배치 정도는 애초 목표대로 이행되었나?

- 첫째, 민주노총과 해당 산하 조직 차원에서 제시되는 전략조직화 사업에 대한 문서화된(written) 정책지침과 사업목표 및 추진절차는 존재했으나, 전략 조직화 사업의 방향과 목표에 따른 조직 사업이 구체적이지 못했을 뿐만 아니라, 애초의 사업(공공 사회복지 조직화?, 유통 할인마트 조직화?)도 실제적으로 진행되지 못했음. [*공식화 formalization]

그냥 방치 되어 있는 거죠. 방목이죠. 방목은 건강하게라도 커야 되는데, 이거는 풀도 없는 대다가 그냥 지켜보는……. 어쨌든 전략 사업장이라면 전략이 있어야 하는 거잖아요. 그럼 그 전략은 생뚱맞게 우리 지금 경험도 다 다르고요. 그런 사람들 한데□전략을 내보라□는 거는 조금 무리라는 생각이 들어요(50억 기금 전략 조직화 사업 조직 활동가 1 인터뷰 내용).

이건 활동가 역량의 문제는 아니예요. 이것은 정말 2차적인 겁니다. 중요한 거는 제가 생각하기에는 총연맹과 연맹의 전략 부재에요. 준비 예비를 하나도 안 했어요. 제가 최근에도 많이 느낀 게 “맨땅에 헤딩하는 거다.” 처음 교육했을 때 강사님들이 그런 얘기 많이 했었거든요. 근데 땅이 없더라고요! 땅이….” . 이건 관념적인 애기도 아니고. 하나부터 열까지 답답하지 않은 게 없어요. 그런 것들 꾸준하게…. 평가 속에서 제안을 했고, 요구 했는데도 일단은 연맹의 수준이나 총연맹의 수준을 빤히 아니까 저희가 과도하게 이거 해 달라 요구도 못하겠고, 그러면서 요구가 한두 번 묵살까진 아니더라고 이렇게 되니까 흐지부지 되고……(50억 기금 전략조직화 사업 조직활동가 2 인터뷰 내용)

둘째, 총연맹 및 산하 조직 수준에서 조직화 사업을 전담하는 부서 또는 위원회의 구성과 상근 전문 인력의 배치 여부는 조직에 따라 편차가 컸음. 특히 조직화 사업의 지속성과 연계성을 위한 조직화의□전문성□(미비실 혹은 센터 문제,  조직화 학교 교육 및 훈련 프로그램과 과정 등)은 상대적으로 미약했음. [*전문화 specialization]

담당자들이 자꾸 바뀌는 것도 문제입니다. 총연맹도 (담당자가)2～3번 바뀌었고, 우리도 마찬가지입니다. 미비사업이 재미없고 힘든 일입니다. 민주노총 서울본부도 담당자가 전부 바뀌었습니다. (…중략…) 나도 해보니 느낀다. 앞으로도 전략조직화 사업을 하겠냐고 물으면 나는 '아니'라고 하겠습니다. 다른 일을 해보고 싶다. 이 일을 싫어하는 것은 아니지만 스트레스가 있는 것도 사실입니다(민주노총 50억 기금 전략조직화 사업 조직활동가 3 인터뷰 내용)

(나는) 원래 지역 미비사업 담당자였기 때문에 이러한 역할의 중복 문제를 고민하게 만들어요. 지역 차원에서 보면 조직활동가들의 개념은 중앙과 달라요. 지역에서는 인력 풀이 제한되어 있기 때문에 전략조직화를 특별하게 생각할 수 없고. 이에 특화된 활동을 하라는 중앙의 지시도 동의하기 힘들어요. 활동가 역시 마찬가지예요(민주노총 50억 기금 전략조직화 조직활동가 4).

<표 5> 민주노총 및 주요 산하조직 및 미비 담당 인력 현황(2009년 5월 26일 현재)

	전담 기구-조직(위원회/부서) 및 인원					중앙 사무처 인력 현황
	전담 기구 (미조직비정규특별위)		조직 담당 부서 (사무처 인력 대비 인원 비율)
	상설기구 구성여부	실질 운영	계	조직실/국	미비실
총연맹	-	-	10명	5명	5명	51명
			(19.6%)	(9.8%)	(9.8%)
▪ 금속	유	미흡	15명	9명	6명	51명
			(29.4%)	(17.6%)	(11.7%)
▪ 공공	유	미흡	10명	7명	3명	22명
			(45.4%)	(31.8%)	(13.6%)
▪ 건설	-	-	1명	1명		3명
			(33.3%)	(33.3%)
▪ 보건	유 [미조직조직위]	미흡	7명	4명	3명	32명
			(21.8%)	(12.5%)	(9.3%)
▪ 서비스	유 [비정규특위]	미흡	2명	2명	-	7명
			(28.5%)	(28.5%)
▪ 서울본부	유	미흡	11명 (84.6%)	8명 (61.5%)	3명 (23%)	13명
				6인 [지구협]	2인[미비투쟁] 1인 [조직화]
주 : 1) 보건의료노조의 경우 미비 전담 임원(부위원장) 1인이 별도로 되어 있으며, 2009년 미조직조직위의 체계화/안정화/정례화 예정. 공공노조의 경우 미조직특위 담당 부위원장이 별도로 있음. 2) 서울본부의 경우 2009년 2월 새 집행부 구성이 후 해당 조직을 조직국으로 통합하여 운영하고 있음(법률 노무사 5인 제외). 3) 서비스연맹의 경우 비정규 담당 국장 1인 채용 예정이며, 건설연맹의 경우 건설노조 사무처 인원은 제외된 것임. 자료 : 민주노총 및 각 산하 조직 사무처 관계자 확인(2009.5.26)

셋째, 민주노총이 거듭나기(재활성화) 위한 전략의 일환으로서 조직화 사업에 부여되는 우선순위의 중요도로서 조직화 활동을 위한 투입 예산의 크기와 사업의 실천지향을 가늠하는 조직화모델로의 활동방식 전환(예: 사업예산의 할당수준)은 거의 미약함.[*추진의지 centrality]

<표 6> 민주노총 및 주요 산하조직 예산 중 조직 및 미비 사업비(2009년 기준)

	전체사업비	조직사업비(전체 사업비 대비 비율)			조직 사업비 중 제외 항목
		조직실/국	미비실	합계
총연맹	1,491,500,060	30,700,000	85,700,000	116,400,000	투쟁사업비 266,600,000
	(100%)	(2.06%)	(5.75%)	(7.80%)
▪ 금속	1,619,905,000	129,500,000	273,500,000	403,000,000
	(100%)	(7.99%)	(16.88%)	(24.88%)
▪ 공공	628,627,533	19,900,000	32,600,000	52,500,000	투쟁사업비 12,800,000
	(100%)	(3.17%)	(5.19%)	(8.35%)
▪ 건설
▪ 보건	717,288,746	80,700,000	25,094,000	105,794,000	투쟁사업비 별도 책정 22,000,000
	(100%)	(11.25%)	(3.50%)	(14.75%)
▪ 서비스	107,842,652	11,007,631	12,800,000	23,807,631	투쟁쟁의사업비 3,000,000 업종분과사업비 1,500,000 지역본부건설사업비 12,800,000
	(100%)	(10.21%)	(11.87%)	(22.08%)
▪ 서울본부	59,100,000	2,800,000		2,800,000	투쟁 쟁의사업비 14,000,000
	(100%)	(4.74%)		(4.74%)
주 : 1) 노조 조직사업비 예산은 2009년 기준이며, 조직 사업비는 다른 단위(정책, 교육선전 등)의 예산에서 사용될 수 있는 항목들이 있으나 본 자료에서는 단순 비교하였음. 노조 조직 사업비 중 투쟁(쟁의)사업비 등은 해당 항목에서 제외하였음. 2) 금속노조 회의 년도는 2008.10～2009.9(5기 2년차)로 계산된 것임. 3) 보건의료노조는 매년 별도의 조합원 대상 특별기금(정규직 4,4000원, 직고비정규 30,000원, 간고비정규 25,000원)을 걷고 있으며, 2009년 미조직기금(1인 3,000원)은 111,000,000원과 이월금액 210,709,856원을 포함한 226,400,00원의 예산이 잡혀 있음(조직활동가 인건비 61,650,000원, 선전홍보비 10,000,000원, 기획사업비 154,750,000원). 4) 공공노조는 산별전환 이후 매월 1%의 조합비를 미조직 전략 조직화 기금으로 조성. 자료 : 민주노총 및 각 산하 조직 대의원대회 및 회의자료(2008, 2009)에서 재구성

4. 향후 민주노총 전략조직화 사업 어떻게 할 것인가?

1) 주요 쟁점들

전략조직화 사업 진행시 고려해야할 내용 6가지는 앞에서 기술된 내용(전략, 자원, 조합원 참여, 벤치 마킹 사례 등) 보완을 전제로 논의하는 것임. 한편, 그간에 지적된 내용들 이외에도 이후 전략조직화 사업 진행시, 보완해야할 몇 가지 세부적인 내용들로는 △조직 활동가 학교 문제(프로그램 내실화, 활동가 수준별 교육, 구체적 사례와 기술적인 교육, 매뉴얼 등), △활동가 재교육 문제(전략 조직화 사업의 재검토 및 평가, 인성교육, 학습 모임, 일상적인 상담과 소통 등), △활동가 네트워크 구축 및 자원 문제(조직 활동가 모임, 사업비, 기자재, 정보제공 등), △조직활동 보안 문제(조직화 사업 이전 조직화 보안 노출) 등을 꼽을 수 있음.

① 노조 지향점을 개별 조합원의 충원을 위주로 활동 전개(예: 기존 노조 일상적 조직화 사업)할 것인지, 또는 노조의 조직적 근거지를 확보-건설(예: 전략조직화 사업)하는 것을 지향할 것인지에 대한 선택 필요[*목표설정 depth]

② 기존 사업장에서의 신규 조합원 충원활동으로서□내부 조직화(internal organizing)□에 주력할 것인지(예 : 금속노조 1사 1노조, 현재 특고 조직화 ), 혹은 미조직 부문의 노동자들을 조직화하려는 소위 조직 확장(예: 금속 재벌사 노조 조직화, 지역공단의 중소영세 사업장 조직화, 보건의료노조 병의원급 조직화, 서비스노조 신세계 및 이마트 조직화, 중소 소규모 마트 조직화 등)을 도모할 것인지에 대한 선택 필요 [*조직 확장 expansion]

③ 기존 조합원들의 인구학적 특성이나 고용구조에 부합하는 노동자 집단의 추가 조직화로 접근(예: 현재의 민주노총 및 산하 조직 조직화 방식)할 것인지, 또는 여성․소수인종(이주노동자)․청년․장애인․야간 노동시장 등의 저임금 비정규직과 같은 새로운 노동자 집단에 대한 조직화를 위주로 할 것인지(예: 애초 전략 조직화 취지 대상 중 하나)에 대한 선택 필요 [*외연 확대 enlargement]

④ 조직화 사업의 추진방식이 미조직 대상에 대한 일상적인 홍보와 온라인 매체 등에 의존하는 분산적인 형태(예: 현재 대부분 민주노총 조직화 사업방식 중 하나)를 취할 것인지, 또는 특정 조직대상 집단에 대해 상당 기간 전문적인 활동역량의 투입을 통해 집중적이며 전략적인 조직화 사업(예: 애초 전략조직화 사업 방식 중 하나)을 전개할 것인지에 대한 선택 필요 [*조직화 집중 concentration]

⑤ 조직화 사업 추진을 노조활동 지원 확보(예: 현재 조직활동가 문제점인 또 다른 1명의 상근자로 전락?)에 주력할 것인지, 또는 노동자들을 대상으로 그들의 노조가입을 독려(예: 조직활동가들은 해당 조직 대상의 핵심 노동자만을 조직, 그 밖의 다수 노동자는 핵심 포스트들이 조직)할 것인지에 대한 선택 필요 [*조직화 대상 focus]

⑥ 노동조합이 단지 그들을 신규 조합원으로 유인하기 위한 동기부여로서 개별 노동자에 대한 서비스 제공에 치중할 것인지, 또는 강력한 사회운동을 위해 그들과 이해관계의 공통점을 별로 갖고 있지 않은 기존의 조합원이나 사회집단들과 그들을 연결시켜는 활동가로서의 의미와 역할을 부여할 것인지(ILO, 1999)에 대한 고민 필요.

미조직․비정규 조직화를 논의하면서 노동조합이나 노동운동단체의 활동가뿐만 아니라, 연구자들도 주체의 문제를 언급(혹은 지적)하고 있음. 그런데 기존 연구결과를 보면, 현재 노동계급의 보수화 현상은 정규직 중심으로 진행되고 있음. 경제위기 이전 상대적으로 높은 의식 수준을 보여주었던 정규직은 비정규직에 비해 더 급격한 보수화 추세를 겪으며, 상대적으로 더 보수적 집단이 되었음. 한편 노동계급의 내적 균열을 극복하고 계급형성을 진전시키기 위한 문제에 있어, 민주노조 활동가들이 비정규 노동자 문제(이질성 높음)에 적극적으로 연대할수록 의식 수준의 차이만큼 (경제위기 이후 구조조정 경험 속에서)정규직 생존자, 재취업자들 속에서 고립되며 조직적 위축 혹은 노동조합 결속력 하락의 비용을 치룰 수 있음. 따라서 민주노조 진영은 정규직 생존자, 재취업자 민주노조 부문과 비정규직 재취업자 부문이 연대에 기초하여 비정규직 조직화를 진전시키고 민주노조 중심으로 정규직 노동자들의 계급연대의식을 강화해야 함(조돈문, 『신자유주의 구조조정과 노동계급의 계급의식의 보수화』, 2008, 미발표).

6. 맺음말 : 토론 및 논의

1) 전략조직화 사업 원점 재검토 필요

-- 앞에서 살펴본 바와 같이, 현재 민주노총의 50억 전략조직화 사업은 주체들의 사업계획과 목표에 따른 이행 정도나 외부 평가 시각의 관점(조직화 의지, 대상선정, 방법)에서도 성공적인지 못한 것으로 판단 됨. 때문에 민주노총이 2기 전략조직화 사업을 진행한다면 또 다시 우리들에게□오래된 습관, 복잡한 반성□이라는 모습이 되풀이 될 것임. 이에 민주노총과 각급 조직은 향후 전략조직화 사업 진행 내부의 면밀한 평가(주체 평가)와 의견 수렴(워크샵 등)을 통한 종합적 분석과 검토 속에서 진행 필요.

미흡하지만 구체적인 내용들 중 주요 쟁점(6가지)은 앞에서 기술했으며, 개별 산별연맹의 일상적이면서도 지극히 노조 조직으로서 해야 할 조직화 전략 모색은 <민주노총 전략조직화 평가 보고서>를 기초자료로서 참고할 수 있을 것임.

2) 넋두리 - 비정규 문제 해결을 위한 포괄적 접근 모색 필요

O 주로 서구의 노동운동이 새롭게 거듭나기(갱신, 부흥, 재활성화) 위한 방안으로는 ①미조직․비정규 노동자 조직화, ②조직 재구조화(통합, 내부 재조직), ③시민사회운동진영과의 연대전략, ④노사관계 제도화로서의 교섭구조 형성(파트너십), ⑤정치 세력화 문제, ⑥국제연대의 여섯 가지 영역을 꼽고 있음. 우리나라 민주노총 또한 그간의 노동운동 발전방안이나 조직혁신을 위한 과제로 이와 비슷한 영역들이 제기되었음.

참고로 지난 2000년 민주노총의 <노동운동발전전략> 보고서에서는 ①이념의 재정립, ②노동운동의 사회경제정책의 수립, ③노정관계와 정책참여, ④노사관계와 중앙교섭, ⑤시민-사회단체-민중운동과의 공동전선 구축, ⑥언론/홍보, ⑦노조내부구조의 혁신, ⑧노동조합 조직구조의 변화, ⑨재정구조의 혁신, ⑩노동운동의 정치적 진출, ⑪국제정책 등이 노동운동 발전전략으로 제기된 바 있다. 민주노총의 <노동운동발전전략>과 관련된 보고서는 조돈문·임영일·윤진호 외(2000), 조돈문(2005), 이병훈·정이환 외(2007) 등을 참조할 것.

- 특히 민주노총 초기에는 이와 같은 여섯 가지 영역들이 균등하게 중요성이 인지되고 사업방향이 전개되었으나, 최근에는 일부(?) 단위에서□미조직․비정규 노동자 조직화 사업만이 노동조합의 유일한 방안(one best way)으로 인지□되고 있는 것도 문제임. 결국 현 시기 민주노총이 거듭나기 위한 방안으로서 전략조직화 사업은 위에서 논의된 다양한 방안들과 함께 진행되어야 함. 이는 민주노조 진영이 노조운동의 이념 재정립, 이념적 정당성 회복, 근본적 가치와 목표 재구성, 리더십 제시, 보편적 이해의 담지자로서의 역할 등을 조직화 사업과 함께 제시해야 함.

O 민주노총 2009년 비정규직 문제 요구안부터 어떻게 실현하고 이행할 것인지 고민 필요

- 앞에서 기술된 문제는 아래의 <표 7>에 제시된 민주노총 2009년 비정규직 문제 해결을 위한 요구안에서 그 실마리를 찾을 수 있음. 요구안을 보면, 비정규 문제 해결을 위한 노사관계 차원의 문제(단협 문제)부터 법제도 개선 문제(비정규직법)까지 폭 넓게 아우르고 있음. 따라서 노동운동진영이 비정규직 문제 해결을 위해 가장 시급히 해결해야 할 과제가 조직화이기도 하지만 그 밖의 요인들도 중요하다는 점을 다시 한번 확인해야 함.

<표 7> 민주노총 2009년 비정규직 정규직화 및 차별철폐와 노동기본권 보장 요구안 내용

5개 영역	항목(14) 및 세부 내용
비정규직 억제와 정규직화(2개)	비정규직 사용사유 제한
	비정규직의 정규직화
비정규직 차별철폐와 처우개선(4개)	비정규직 차별적 처우 금지
	동일노동 동일임금
	차별시정
	임금체계 개편 및 노사합의 및 분리직군(직종, 직렬) 금지
간접고용 고용보장 및 확대 금지(4개)	간접고용 노동자 고용보장 및 원청 연대책임
	상시업무․직업고용 업무 외주․용역․도급 대체 금지
	간접고용 노동자 노조 활동 보장
	불법파견 근절과 불법파견시 정규직화
비정규직 조직화와 권리확보(3개)	비정규직 단체협약 적용
	비정규노동자에 대한 불법행위 근절
	단체협약 비조합원 범위 삭제
이주(외국인)노동자 조합 가입 보장 및 차별적 처우 금지(1개)
자료 : 민주노총(2009), 『2009 민주노총 요구와 과제』(207～224)에서 재구성

[자료 2] 민주노총 전략조직화 사업 평가 보고서 요약*

* 본 글(민주노총 전략조직화 사업 평가와 과제)의 대부분은 민주노총과 한국노동사회연구소가 함께 진행한 『민주노총 전략조직화 사업 평가 토론회』(2009.03.18) 자료집의 일부 내용을 수정보완하여 발췌 것임. 좀 더 자세한 내용(산별연맹 및 지역본부 사례)은 토론회 자료집을 참고 할 것.

1. 민주노총의 전략조직화 사업 출발이 된 조직화 모델

1) 서구의 조직화 전략 선택 배경

서구와 우리나라 모두 노동운동의 위기 현상이 확인되고 있는 상황에서 각국의 노동조합은 단순히 내외부적인 환경에 대응하기 위한 방편을 넘어서서, 노동운동의 거듭나기를 위한 노동운동의 재활성화(부응, 거듭나기) 방안의 일환으로 조직화 전략을 고민하게 되었다. 특히, 노조 조직화 전략은 기존의 노동조합이 갖고 있는 자원과 권력을 재분배하여 노동조합의 효과성을 극대화하는 것에 있다.

일반적으로 조직화에 영향을 미치는 요인으로 △노사관계 제도(단체교섭 집중화 정도, 실업보험 관리 방식), △정치적 환경(좌파정당 지배력), △노조 조직률간의 관계가 인과적으로 상호 영향을 주는 관계 3가지 요인을 꼽을 수 있다. 그런데 기존 연구에서 논의된 노조 조직화 전략은 조합원 확대를 통해 작업장 수준의 대표성을 강화하고 노동조합의 동원 역량과 노동시장에서의 힘 강화에 초점을 두었다. 특히 서구에서는 서비스 모델과 조직화 모델이라는 두 가지 전략이 제기(물론 사회운동적 노동운동의 형태로 전환 필요성도 제기)되었다.

애초 조직화 모델은 미국 노총(AFL-CIO)의 기존의 조직 노선이 노조 구성원들을 중심으로 한 실리주의적 노조주의(business unionism)-서비스 모델이라는 비판이 수반된, 조직률 하락을 극복하기 위한 방안으로 제안한 것이다. 조직화 모델은 1990년대 초 미국 노총 산하의 전미서비스노조(SEIU) 등에서 제안된 후, 1995년에는 미국 노총에 의해 공식적으로 채택되었다. 이후 조직화 모델은 호주, 영국 등 영미권의 노조운동에로 급속하게 전파되었다.

조직화 모델은□노동조합이 조직된 노동자들의 협소한 이해관계를 대변하는 것을 넘어서 광범위한 노동자들의 이해관계를 대변하는 기구로 변해야 한다□는 취지에서 시작되었다. 조직화 모델은 기존의 노동조합 활동방향이었던 구성원 개인의 태도에 초점을 맞추는 서비스 모델을 지양하고, 구성원 전체의 집단적 태도에 기초한 조직화 방식이다. 조직화 모델과 관련된 장 확장(field enlargement) 전략에 따르면 조직화 사업은 주변화된 미조직 노동자들과 여성 및 파트타임 노동자들을 적극적으로 대변하고 이들을 조직화함으로써 전체 노동계급의 이해를 대변하는 것을 목표로 추구하는 것이었다. 이러한 전략을 채용한 미국에서는 저임금 노동, 서비스 부문, 비조합원 여성 등을 주요 타깃으로 해서, 작업장의 경제적 이슈에만 연관된 것이 아니라 포괄적 쟁점들에 초점을 맞춘 활동이 조합원을 증가시킬 수 있는 잠재력을 가진다는 점이 확인되고 있다

그러나 조직화 모델의 선택이 꼭 조직화의 성공으로 귀결된 것은 아니었으며, 노조 조직화에 영향을 미치는 조직 환경과 조직 특성 등이 조직화의 성패를 좌우하는 경우도 나타났다. 실례로 미국과 영국에서는 노동조합의 조직화 사업 과정에서 내적(자원배분의 우선순위 문제를 둘러싼 기존 조합원들의 조직화 방침에 대한 저항, 새로운 조직화 경향에 대해 회의적인 혹은 반대 입장 등)이고, 외적( 조직 활동에서 노동조합 간의 경쟁, 미조직 분야에 대한 사용자측의 저항 등)인 어려움에 봉착하기도 했다.

[그림 1] 노동조합의 조직화 전략 선택 배경과 전략 조직화의 핵심 요소

2) 민주노총의 조직화 전략 선택 배경과 과정

민주노총의 미조직․비정규 노동자 전략조직화사업은 이러한 중차대한 과제를 부여안고 시작되었다. 미조직․비정규 노동자들의 조직화는 경제위기와 구조조정이 한창이던 1997~2001년간에도 꾸준히 이루어져 왔다. 당시 고용불안과 노동조건 저하에 내몰렸던 미조직․비정규 노동자들은 민주노총 지역본부에 찾아와 노조 건설 관련 상담을 의뢰하곤 했으며, 이후에는 산별연맹들 차원에서 조직화 사업이 활성화되기 시작했다. 그러나 이러한 제반 노력들은 성공적인 조직화로 귀결되지 못하고 좌초되는 경우도 많았다. 민주노총은 당시의 조직화 노력이 좌초되곤 했던 이유에 대해 '자발성에 기댄 소극적 조직화, 계획적이고 준비되지 못한 조직화 과정, 요구를 수용할 수 없는 제한된 조직역량, 미조직사업에 주력할 수 없는 조직환경' 등을 원인으로 지적한 바 있다.

<표 1> 비정규 조직화 유형과 사례

조직화 주체	기존 사례 노조
자발적 내부 활동가	근로복지공단, 이마트, 포항건설, 전남동부, 경기서부건설, 시설관리, 강남성모병원, KTX 여승무원, 경기 시곡중학교, 코스콤, 학습지, 현대하이스코 사례 등
외부로부터 이전된 활동가	기륭전자, 포항건설, 울산건설플랜트, 현대차비정규직(울산), 현대중공업사내하청, 케리어, 前 경기도노조, 기륭전자, 화물연대 사례 등
상급단체 및 정규직 노조 등 외부조직	부산지역일반, 전국여성노조, 현대차전주공장사내하청, GM대우 창원사내하청, 금호타이어비정규직, 정보통신비정규직, 금융비정규직, 뉴코아, 이랜드노조 사례 등

민주노총은 2002~2003년간의 내부 논의를 거쳐 초기의 자생적이고 분산적인 조직화 노력의 한계를 극복하기 위한, '미조직⦁비정규 노동자 전략조직화 사업'이라는 이름의 새로운 조직화 전략을 제안했다. 이는 '목적의식적으로 준비되고 기획된 조직화, 적극적이고 공세적인 조직화, 초기업단위의 전국적인 조직화, 대상을 분명히 설정하고 거기에 인력과 재정을 집중 투여 하는 조직화'를 추구한다는 점에서 기존의 조직화 양상과는 차이를 가져올 것으로 기대되었다. 이 사업은 "핵심 대상을 설정하여, 인력과 재정을 집중하고, 체계적인 전략과 계획에 따라 공식적으로 진행하는 사업"으로 정의되었으며, "아래로 흐르는 노동자간 연대를 통해 운동의 정체성을 회복하고 새로운 주체를 형성하는 운동이자 산별노조의 내용을 채우는 조직문화 혁신 사업"으로서의 의의를 지닌다고 규정되었다. 전략조직화 사업은 추진 방침으로 '자원을 집중 투여할 전략부문 설정, 조직활동가의 양성과 배치, 비정규 조직화 기금 조성, 조직화 사업체계 구축, 전조직적인 사업환경 조성, 사회적 연대 확장' 등을 설정하여 기존의 자발적인 조직화 사업과 비교적 명확히 실천의 차이를 가져올 것임을 분명히 하였다.

이러한 민주노총의 전략조직화 사업은 영미권의 노동조합들이 노조 재활성화를 위해 주요 전략으로 조직화 전략을 채택했던 것을 떠올리게 하며, 실천 방침에 있어서도 영미식의 '조직화 모델'과 유사성을 가진다고 할 수 있었다. 예를 들어 조직화 타깃의 설정, 사업체계 구축과 자원 집중, 미조직 및 비정규직 등 팽창과 장 확장에 주안점을 둔 조직화 방식, 조직화 과정에서의 집단주의와 사용자와의 대립성 강조 등에서 그러하다.

<표 2> 2000~2004년 민주노총 전략조직화 기조 및 계획 대비 집행

연도	주된 기조와 계획	집행
2000년	▲중심사업으로 배치, 중장기 계획 수립, 인력과 재정 배치가 주된 기조 -담당자 선임 -5억원 기금모금 -미조직특위 구성과 운영 -활동가 학교 운영	-조직쟁의실 산하 조직2국(1인담당) -기금 8천6백만원 모금 -연맹별 미조직담당자 배치 시작 -미조직특위 구성 및 회의
2001년	▲조직체계 정비가 주된 기조 -강령규약개정 -미조직사업실 신설 -산하조직 미조직특위/미조직사업국 설치 조직화 - 산하조직 인력과 사업비 우선 배치	-강령규약개정 사업 논의 못함 -조직쟁의실 조직2국체제 -미조직특위, 사업국 설치 미흡 회의 운영은 안정적 진행 -5억기금 모금분 배정 산하조직 사업 기초 제공
2002년	▲중소영세비정규직 조직화 설정 -규약개정/산하조직 비정규 조직화 -미조직특위 기획회의 설치 -산하조직 특위장/담당자 선임 조직 -5억기금 완납	-기금 3년 동안 25%(1억6천)모금 -산하조직 특위장/담당자선임 부진
2003년	▲전담자 확보와 사업체계 설치 ▲사업비의 10% 이상 배정	-담당자:연맹 22명(전담 9명), 지역본부 20명(전담 4명) -전담부서: 6개 연맹, 5개지역본부 -10% 예산: 1개연맹, 6개 지역본부
	▲미조직특위구성과 특위장 선임	-5개연맹, 2개본부 미구성 -4개연맹, 3개본부 특위장 미선임
	▲비정규 주체단위 강화 -전국비정규노조연대회의 구성 -전국 지역일반노조 연대회의 결합 -지역별 비정규연대회의 구성	-대표자 연대회의 준비위 구성 -지역일반노조, 지역별 비정규연대회의는 서울본부만 결합/구성
	▲비정규사업 연대단위 강화 -비정규노동/차별철폐 사업단 -불안정노동/차별철폐 연대회의 -차별철폐/기본권 보장 공대위 강화	-사업단 5월 구성, 비정기 회의 -차별철폐 연대회의: 3개 본부 구성 -공대위:역할, 활동 미비
2004년	▲5대부문전략사업/조직문화환경개선 -활동가 150,비정규간부 300명 교육 -비정규전략조직센터 구성 -강령/규약개정 -연대실천강사단 50명 확보 -전담자확보/비정규실설치/특위강화 -예산 15% 이상 확보	*5대부문 전략사업 진전 없음 -조직활동가학교 참가자 없음 -현장간부, 신규 활동가 학교 58명 -강사단 18명교육, 강사단 구성못함 -사업담당자 감소/미조직특위 구성되었으나 활성화되지 못함 -예산 확보는 일부 조직에 편중

민주노총 전략조직화 사업은 2003~2004년을 전략 형성의 시기로, 2005년 이후를 본격적인 전략 이행의 시기로 잡을 수 있으며, 2008년은 애초 설정했던 5개년 계획의 마지막 해라고 할 수 있다. 이 기간동안 민주노총의 각급조직들은 사업의 대상 영역을 설정하고, 영역별 세부 실천계획을 마련하여 조직화 사업을 실천에 옮겼다. 각급 조직들은  조직화 사업의 비중을 사업비 기준으로 2003년의 10%에서 2007년까지 30%가 되도록 한다는 방침에 따라 조직화 사업을 확충하기 위해 노력했다. 또한 전략조직화 사업을 담당하기 위한 미조직비정규사업 부서, 미조직비정규사업을 위한 상설특위(미비특위), 미조직비정규 전략조직화사업을 전담하는 미비전략조직화 사업단 등의 구성과 안정화를 위해 노력했다.

한편, 민주노총은 2006년부터는 전략조직화 사업을 보다 안정된 자원 기반 위에서 실행에 옮기기 위해 50억원의 조직화 기금을 걷기 시작했고, 이 기금에 의거하여 24명의 조직활동가들을 양성, 배출하여 각 영역별 전략조직화 사업에 배치하였다. 민주노총이 양성하여 파견한 조직화 전담인력과 각급조직들이 스스로 확보한 사업체계가 결합된 이 조직화 전략은 국내 노조운동의 역사에서는 유례없는 새로운 사업이었다.

2. 민주노총의 전략 조직화 사업 평가

1) 평가 시각

민주노총 전략조직화 사업 계획의 적절성과 관련하여 참조할 수 있는 평가의 준거로 히어리와 애들러(Heery & Adler, 2004)의 논의를 참고할 수 있다. 이들은 노조 조직화의 구성요소와 차원들을 규명하고자 했는데, 조직화의 구성요소를 추진의지(commitment), 목표설정(objectives), 접근방법(methods) 등으로, 그리고 각 구성요소별 차원을 공식화(formalization), 전문화(specialization), 중심성(centrality)(추진의지), 확장(expansion), 외연확대(enlargement), 깊이(depth)(목표설정), 집중(concentration), 초점(focus), 집단성(collectivism)(접근방법) 등으로 구분하고 있다(자세한 논의는 보고서 제2장 참조). 이러한 논의는 결국 조직화의 목표와 대상(target) 설정, 조직 내에서 사업 추진시스템의 구축과 자원투여 수준, 조직화의 방법 등의 범주들을 중심으로 지표들을 설정한 것으로 간주할 수 있고, 이러한 지표들에 맞게 조직화가 수행될수록 조직화의 유효성(effectiveness)이 커질 것을 기대할 수 있다는 논리가 가능해 진다.

한편, 민주노총의 2003년 및 2004년 전략조직화 사업계획 역시 사업의 평가에 유용한 준거들을 밝히고 있다. 이 계획들에 따르면 민주노총의 전략조직화 사업은 "핵심 대상을 설정하여, 인력과 재정을 집중하고, 체계적인 전략과 계획에 따라 공식적으로 진행하는 사업"으로 정의되며, 이런 사업은 아래로부터의 연대, 새로운 주체형성을 통한 운동정체성 회복, 산별노조의 내용을 채우는 조직문화 혁신 사업으로서의 의의를 지닌다(주진우, 2006). 한편, 이러한 정의와 의의에 따른 사업 방향과 방침으로는, ① 핵심 조직화 대상 설정, ② 인력과 재정의 집중 투여(조직활동가 양성배치와 조직화기금 조성), ③ 부서, 특위, 사업단 구성 및 사업비 책정 등을 통한 사업체계 구축, ④ 관련 강령 및 규약 제개정, 조합원 일상교육과 홍보, 비정규직 할당제 등의 조직문화환경 개선, ⑤ 비정규직 노동권의 사회의제화, 시민사회와의 연대 등을 통한 사회적 연대의 확장 등이 거론되었다(민주노총 사업보고, 2004; 주진우, 2006). 이러한 방침은 대의원대회 결의를 거쳐 민주노총 및 산하의 각급 조직 모두에 그 이행이 요구되었기 때문에 공식적인 평가의 잣대가 될 수 있다.

우리는 히어리와 애들러의 논의를 평가자가 채택할 수 있는 규범적인 평가의 잣대로 삼을 수 있고, 민주노총이 애초에 설정한 목표와 계획을 주체 입장에서의 평가의 잣대로 간주할 수 있다. 히어리와 애들러의 논의를 민주노총의 전략조직화 사업방침에 대비시켜보면, 민주노총의 방침은 히어리와 애들러의 논의에 등장하는 구성요소들이나 차원들을 상당히 흡수하여 방침화하고 있다고 할 수 있다. 예를 들어 5대영역의 설정은 팽창과 장확장 등 타깃설정의 구성요소에 충실하고, 조직화 전담인력 확보와 사업시스템 구축, 조직화기금 조성, 사업비 의 30%로 비중 증대 등의 목표 설정은 조직화 의지를 잘 표현하고 있다. 아울러 조직대상과 자원집중을 구체화하도록 촉진하고 집단적 주체 형성을 통한 조직화를 강조했던 점은 집중, 초점화, 집단주의 등의 조직화 접근방법의 요소에 해당된다. 더욱이 민주노총의 사업방침에서는 히어리와 애들러 논의에서는 소홀이 다루어지고 있는 내부조직화와 외부관계망 형성 문제가 조직문화환경개선과 사회적 연대의 확장이라는 방침으로 중요하게 다루어지고 있는 점에서 주목된다. 아울러 공식 방침화되지는 않았으나 영미에서의 논의가 소홀히 다루고 있는 제도․정치적 환경 조성 문제도 논의되고 있다(윤진호, 2006).

반면, 민주노총 방침에는 목표와 대상 설정 및 조직화 추진의지 측면을 강조하는 반면에, 조직화를 위한 구체적인 접근방식에 있어서는 다소 추상적이거나, 구체화의 임무를 각 부문에 분산시킨 채 사업을 추진한 것으로 볼 수 있다. 아울러 조직화의 양적 성과 목표를 설정하지 않았다는 점도 특징인데, 이는 조직화 사업이 초기임을 고려해 사업체계와 조직문화 구축와 같은 질적 과제를 우선시했기 때문이다.

한편, 목표-수행을 대비시켜 사업 평가를 할 경우, 앞서 살펴본 민주노총의 5대 방침을 평가의 준거로 삼고, 각각의 방침에 포함되는 세부 방침들을 수집하여 평가틀로 활용할 수 있을 것이다. 이와 관련하여 2003년과 2004년 전략조직화 사업계획은 각 방침별 세부방침을 소개하고 있어서 이를 활용할 수 있다. 한편, 앞서 언급했듯이 민주노총 방침에는 조직화의 양적 성과에 대한 구체적인 목표는 설정되어 있지 않았기 때문에 각급조직의 사업 전개 현황을 평가하는데 있어서도 이 점을 주목하기는 곤란하다. 외려 각급조직별로 전개된 다양한 조직화 시도의 의의를 점검하는 일이 민주노총 평가 틀에서는 더 필요할 것이다.

2) 평가와 내용

전략은 단기적으로 그 성공과 실패를 판단하기 어렵다. 조직이 생존하기 위한 계획이라는 점에서 생존가능한 여러 가지 조건을 어떤 방식으로 얼마나 충족시키는가의 문제는 전술적 차원에서 고려되는 개별 사업의 성과를 측정하는 것과는 접근방식이나 판단기준이 달라야 하기 때문이다. 전략이라는 이름으로 계획되고 실행되는 사업들에 대해서는 일단 장기적 관점을 요구하는 경우가 많기 때문에 장기목표에 대한 접근성 정도와 전략 실행과정에서의 여러 가지 오류수정의 능력 등이 판단기준이 되는 경우가 많다. 따라서 미조직․비정규 노동자 조직화 사업을 민주노총의 전략사업이라는 기준에서 바라보게 되면 민주노총의 전략적 목표와 이를 실현하기 위한 자원 확보와 실행과정에서의 오류 수정에 대한 평가가 주된 초점이 된다.

서구에서 노조재활성화를 위한 방안으로서의 노조 조직화는 기존의 노동조합이 갖고 있는 자원과 권력을 재분배하여 현재의 노동조합 조직을 혁신하고 노동조합의 효과성을 극대화하는 것이라는 점에서 조직의 일반적인 전략수립과 실행이라는 것으로 대체시켜 놓아도 전혀 무리가 없다. 조직에서의 전략은 조직이 생존에 필요한 목표를 세우고 그 목표를 달성하기 위한 계획을 수립하고 실행하는 것이며, 이를 위해 조직의 자원을 재배분하는 것으로 정의되기 때문이다.  이는 노조 조직화의 구성요소와 차원들 중 가장 중요한 것은 조직화 의지에 해당되는 영역이라 할 수 있다.

구체적으로 보면 ①정책, 예산, 목표, 절차의 공식화 ②전문기구와 위원회의 설립 ③조직화의 상대적 중요도로 구분할 수 있는데, 결국 조직화 전략계획을 실행하기 위한 주체와 자원의 확보, 그리고 이를 통해 실행하려는 전략적 과제의 중요성이 조직내 구성원들 사이에 얼마나 공유되고 있는가를 드러내주는 척도들이라 할 수 있다. 그리고 사실상 이 세가지 영역의 척도야말로 전략을 실행하기 위한 가장 기본적인 전제조건이라 할 수 있다. 앞에서 보았던 여러 조직들은 비록 결과적으로는 만족스럽지 못하다는 평가를 받았으나, 이러한 전제조건을 확보하기 위한 계획을 수립하고 충실하게 이행하고자 노력했다. 2003년 이전의 불규칙하던 사업이 민주노총을 중심으로 산하조직에까지 조직화전략이라는 관점에서 정리되고 종합되는 모습을 보이고 있다.

먼저 민주노총 자신이 결의를 통해 확정한 전략조직화 방침에 따른 조직별 이행 상황을 개괄적으로 요약해 보면 아래 <표 3>과 같다고 볼 수 있다. ⑴ 조직화 대상 설정(targeting)은 비교적 순조롭게 이행되었다고 할 수 있다. ⑵ 반면, 인력과 재정 집중 문제는 민주노총이 추진한 50억 기금 사업은 20억6천만원 정도를 모금하여 목표액의 약 50%를 달성하는데 그쳤고, 조직활동가 양성, 배치는 90명을 목표로 했으나 24명을 양성하여 배치하는데 그쳤다. 반면, 전략조직화 사업의 담당 주체인 각 산별조직에서는 일부를 제외하면 별도의 조직활동가 양성이 거의 이루어지지 못하였다. ⑶ 사업체계 구축에 있어서는 전담부서와 전담인력 확보, 미비특별위원회 구성, 비정규사업 연대단위 구성, 2007년까지 사업비 중 30% 조직화사업 투여 등을 과제로 삼았으며, 이중 전담부서와 인력, 미비특별위원회 및 연대단위 등을 구성하는 데는 대체로 성공하였다. 그러나 전담인력 확보, 미비특별위원회 및 사업단의 원활한 운영에 있어서는 대부분의 조직에서 문제가 발생하고 있다. 아울러 사업비 중 30%를 배정하는 과제를 성공적으로 수행한 조직은 없는 것으로 보인다. ⑷ 조직문화환경개선도 이행 성과가 가장 부진한 과제 중 하나로 평가할 수 있다. 여기서는 강령 및 규약 개정과 상시교육체계 수립이 주요 세부 과제였는데, 비정규직 강령을 별도로 제정하고 비정규직의 가입 허용과 조직화를 약속하는 규약의 개정은 산별노조 전환에 따른 강령과 규약의 제개정 이외에는 특별히 수행된 바가 없다고 할 수 있으며, 상시교육체계 역시 가동된 조직이 거의 없을 정도였다. ⑸ 마지막으로 사회적 연대의 확장을 통해 비정규직 이슈를 시민사회 내에 의제화하고 시민단체와의 연결망을 확장하려는 과제는 비정규악법 제정 반대투쟁, 이랜드투쟁, 최저임금제 캠페인 등 일련의 캠페인과 투쟁들을 통하여 어느 정도 이행되었다고 평가된다.

<표 3> 민주노총 전략조직화사업 방침별/조직별 이행 상황 요약

구성 요소	세부요소	민주노총		산별
		계획	이행	계획	이행
조직화 대상설정	(1) 5대 핵심 영역 설정 집중	5대 영역 설정	이행	세부계획 설정/추진	이행
인력과 재정집중	(1) 조직화 기금 모금	50억기금 모금	22억모금	-	-
	(2) 조직활동가 양성, 배치	90명	24명(현 15명)	자체 양성	자체 양성못함
사업체계 구축	(1) 전담부서 및 인력 확보	미비실→센터	미비실 →센터 →미비실	미비실	미비실 설치
	(2) 미비특별위원회 구성	미비특위	설치	미비특위	미비특위 설치
	(3) 사업비 배정(07년 30%)	-	-	07년 30%	이행못함
	(4) 비정규사업 연대단위 구성	사업단,연대회의,공대위	구성	사업단	간이구성
조직문화 환경개선	(1) 강령 및 규약 개정	제개정	제개정 못함	제개정	못함
	(2) 상시 교육체계 설치	-	-	교육체계 설치	상시적이지 않음
사회적 연대확장	(1) 비정규직 노동권 의제화		수행		수행
	(2) 시민단체와의 연대 확장		이행		이행
주: 위의 표에서는 이행 상황이 아니라 평가요소들의 구성을 주목할 것.

한편, 민주노총 각급조직별로 전개된 전략조직화 사업의 특유한 전개양상을 '전략-성과-한계-과제'로 구분하여 특징을 살펴보면, 아래 <표 4>와 같다.

<표 4> 민주노총 각급조직 전략조직화 사업의 전략-성과-한계-과제

조직	주요 전략	성과	한계	과제
민주 노총	-자원확보 -조직시스템구축 -조직문화혁신	-비정규사업의 전략적 지위 부여 -산하조직의 전략적 관점 확산 -일부 자원확보	-일회적 자원 확보방식(모금) -사업단위 확보 부진 -파견활동가관리 부진 -일관성/집중성 유지 부진	-미비실의 비정규관련 종합기능 확보 및 상하조직과의 공조시스템 재건 -사업의 일상화/내부화를 위한 자원확보
금속 노조	-사내하청 조직화 -1사1노조 -공단조직화	-조직화 양적 성과 누적 -전조직적 사업분위기 형성	-공단조직화전략의 구체성 미비 - 1사1노조 방안에 대한 일부 사업장의 저항	-공단조직화 구체화 방안
공공 노조	-지역공공서비스노조건설 -전략사업단구축	-일부 지역공공서비스노조건설 -조직분위기 변화	-지역공공서비스노조 확대 한계 -조직능력 미비 -활동가의 개별사업화	-전조직적 사업화를 위한 인식 -공공산별 안정화 -사업시스템 안정화 -중앙의 사업관장력 제고
서비스 연맹	-지역거점 중심 조직화 -사업장내 활동가투입 -대형매장 집중	-일부 양적 성과 -조직분위기 개선 -유통부문 조직화 촉진	-전문성 취약 -사업단 구성 미비 -전략조직화사업의 미진 -정규직 의식변화 촉진	-조직화방안/전략순위 구체화 -자체 자원확보 노력 -미조직사업장 접근 방안 모색 -산별전환
건설 연맹	-현장조직사업	-토목건축 중심 조직화확대 -파견활동가 자신감 확보	-투입대비 성과 높지 않음	-핵심적 업종의 선택과 활동집중 -법제도 환경고려한 대응전략 수립 -조직활동가 교육훈련
보건 노조	-사업장내 노동조건개선 -사업장내 조직화 -중소의원 지역조직화 -직종협회 조직화	-제도적 개선 중심의 성과(정규직화, 노동조건 개선) -사업의 집중계획 마련	-사업 추진단위주체 형성 미비 -집중사업 배치 미비	-지역본부 조직화 역량 확보 -사업의 선택과 집중
서울 본부	-상담사업-조직화 연결 -네트워킹 활발 -연맹조직화의 인큐베이터 역할	-상담사업의 조직화 연결 성과 큼 -사각지대의 군소조직 조직화/보호 지원	-연맹과의 보완관계 위축	-자원확보
울산 본부	-10만 조직화 -전담활동가 투입 -1억모금	-전담활동가 확보 -2800만원 모금	-사업계획 축소 -가맹조직과의 원활한 공조체제 구축 미비 -전담자 미비	-사업의 선택과 집중 -전담자 확충 -공조체제 구축 -가맹조직 설득

위의 <표>들을 살펴보면 대부분 조직들이 조직화 사업을 전략적 위치로 격상시키고 그에 따른 계획을 수립, 실행하기 위해 노력해왔다. 그러나 정규직 노동자 중심의 조직에서 미조직․비정규 조직화 사업을 전략적 과제로 추진하기에는 그 실행력의 한계를 보이고 있다고 할 수 있다. 특히 사업을 추진하기 위해 무엇보다도 필요한 조건으로 여겨지는 사업주체가 안정적으로 확보되지 않는 문제는 거의 모든 사업이 집행되지 않는 주된 원인으로 지적되고 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 문제는 쉽게 극복되지 않고 있다. 전략의 핵심이 목표를 달성하기 위해 조직내 자원을 재배분하는 것이라는 점을 감안한다면 여전히 전략적 과제의 달성을 위한 실행조건 중 가장 중요한 요소를 결여하고 있는 셈이다. 재정자원과 업무수행 인력은 조직 전략을 실행으로 전환시키며 조직의 성공과 실패를 좌우하는 중요한 자원이다. 그러나 이 2가지 자원 중에서도 업무수행 인력은 필수불가결한 것이다. 더 나아가면 각종 자원과 능력을 결합시킬 수 있는 인적 역량이야말로 핵심적인 것이다. 그럼에도 대부분 조직에서는 이러한 핵심역량 구축에 성공하지 못하는 경향을 보이고 있다.

이처럼 핵심역량의 구축이나 배치가 실패한 영역은 특히 산하조직에 활동가를 파견했던 5대 부문 전략조직화사업이었다. 집행기관 혹은 집행 담당자는 전략의 수행에 상당한 영향요인으로 작용한다. 불분명한 사업내용, 부족한 자원, 조직 내 조합원의 지지 부족 등 전략의 집행을 어렵게 하는 요인들은 담당 주체의 노력에 따라 극복가능하거나 최소한 완화시킬 수 있다. 그러나 이들 또한 조직의 구성원이기 때문에 조직의 영향에서 크게 벗어나지 못한다. 조직 내에서 차지하는 위상, 분위기, 지원적 체계 등이 상호작용하기 때문이다. 전략조직화 사업을 위한 조직적 지원체계는 민주노총으로 집중시키거나 각 조직에서의 활동을 지원하고 체계적으로 대응하기 위한 조직적 논의가 충분하지 않은 상태에서 활동가에 대한 짧은 교육만으로 전략조직화의 주체가 형성된 것처럼 가정되었다. 이는 결국 해당 조직에 실무자 몇 명을 더 파견한 결과와 다르지 않게 되었다. 그러나 이는 또 다른 측면에서 장애를 가져왔다. 조직활동가에게 필요한 것은 단편적인 실무적 지식만이 아니라 대중과 함께 생활하면서 조직사업을 할 수 있는 역량, 개인적 자질, 자신이 속한 분야에 대한 이론적 지식이나 구체적 사안에 대한 경험축적, 그리고 전반적인 조직화사업에 대한 일정한 전망과 기획 역량까지도 포함된다. 그러나 대부분 이러한 경험이 없는 활동가들이 파견되었고, 이에 대한 지원책은 사실상 전무하다시피 했던 것이다. 이처럼 전략조직화 사업으로 좁혀 보더라도 민주노총의 관리 혹은 조정/지원 시스템의 부재, 산하조직간 경험 공유의 부재 등은 전략의 실행과정에서 발생하는 다양한 학습기회와 활동가간 혹은 조직간 벤치마킹의 기회를 박탈했다. 활동에서의 문제점이나 보완사항을 공유하고 수정할 기회는 주어지지 않았고, 일선 활동가들은 자신들의 활동을 나열하는 식의 정보보고와 어려움을 호소하고 있었으나 의도하지 않게 무시되는 결과를 가져왔던 것이다.

3. 민주노총 조직화전략 평가와 관점

1) 전략의 실행은 과정에서 발생하는 오류를 지속적으로 수정하는 것

전략의 본질은 실행에 있다. 행동하려는 의지는 있으나 실천적인 행동이 수반되지 않는 전략의 수립은 전략적 의지에 불과하다. 이런 점에서 전략적 계획은 전략 수립의 주체들이 실행을 전제로 의식적이고 의도적으로 선택한 구체적인 행동지침이라 할 수 있다. 이때 전략의 실행주체들은 실행과정에서 나타나는 여러 가지 문제점들을 파악하고 극복하려고 노력한다. 그리고 전략을 부분적(혹은 전면적)으로 수정하면서 조직의 목표를 향해 전진한다. 이는 전략을 한번의 실행으로 성공이냐 실패냐를 따지기 어렵게 만드는 요인이 되기도 한다. 그리고 전략의 실행과정에서 나타나는 문제점을 얼마나 효과적으로 빠르게 극복하고 다음의 대안을 찾고 목표달성을 위해 접근하는가가 전략 평가의 한 기준이 되는 요인이기도 하다. 따라서 전략의 평가는 전략적 과제를 해결하기 위한 여러 가지 과정별 계획, 집행, 결과로 나누어 살펴볼 수 있다. 여기서 과정별 계획은 구체적인 사업계획을 수립할 때 달성할 목표를 어느 수준으로 할 것인가? 구체적인 대안과 행동지침은 무엇인가? 이러한 것들을 어떻게 집행할 것인가? 등을 설계하는 것이다. 조직에서의 목표는 막연하고 모호한 경우가 많다. 목표는 미래지향적으로 장기예측을 통해 설정되기 때문에 확정적인 내용이 없고 변화하는 특성을 가지고 있다(Banfield, 1963). 실제 대부분의 조직이 전략을 수립할 때 막연하고 광범위하게 목표를 설정하는 경향이 크다. 때문에 목표는 구체적이고 단계적으로 설정할 필요가 있으며, 세분화된 목표 중 하나의 달성은 길게 보아 다음 단계의 목표를 위한 발판이 되도록 고려해야 한다. 집행과 관련해서는 애초 계획한대로 집행되지 않는 경우가 더 많다. 집행하는 과정에서 다양한 변수들이 개입하기 때문인데, 이러한 모든 변수들을 사전에 미리 예측하지 못하기 때문이다. 다만 이러한 변수들은, 특히 외부에서 발생하는 변수를 예외로 한다면, 조직구조나 실행주체의 역량과 관계 등에 의해 좌우되는 경우가 더 많다. 조직구조가 영향을 미치는 것은 조직의 상하구조와 수평구조 모두 해당되는데, 특히 수평구조이면서 여러 집행주체가 관련이 될 때 집행에서의 오류를 더 많이 발생시키거나 집행 자체를 지연시킨다.

결과평가는 전략 실행의 결과로 나타나는 성과평가와 전략실행과정에서의 오류를 줄여나가는 과정평가로 이루어진다. 우선 성과평가는 전략계획을 통해 달성하고자 하는 결과를 평가하는 것으로 설정했던 목표가 어느 정도 달성되었으며 어떤 변화를 가져왔는가를 평가하는 것이다. 이러한 사후평가는 평가 주체에 따라 여러 가지 기준이 제시될 수 있으며, 직접 집행에 참가하지 않은 사람들도 평가주체가 될 수 있고 평가에 관여하게 된다. 그러나 이 때 평가에 참여하는 주체가 전략수립과 집행에 대해 가지고 있는 정보의 양이나 질에 따라 평가의 범위나 깊이가 영향을 받게 된다. 따라서 성과평가는 해당 조직이 직접 설정한 목표를 기준으로 행하는 것이 가장 합의하기 쉬운 방법이다. 다음 과정평가는 계획에 따라 집행된 정도를 점검하는 것이다. 전략 목표의 설정, 적절한 수단의 선택, 자원의 동원 등이 결정에 따라 적절하게 실행되었는가를 평가하는 것이기 때문에 전략 실행과정에서의 성과와 한계를 파악하여 오류를 수정하는데 유용하다.  전략의 목표나 계획을 수립하는 과정을 최대한 다수를 참여시키고 끊임없이 정보의 공유가 이루어져야 하는 것은 바로 이　때문이다.

그러나 특정 조직에서의 전략과 계획은 한번 결정되면 수립과 실행과정에서 발생한 여러 가지 오류를 수정하지 않고 지속되거나 반복적으로 제출되는 경향이 있다. 여기에는 여러 가지 원인이 있지만 특히 민주노총의 입장에서 주목할 만한 내용은 대안의 부재와 조직내 학습체계의 고장 혹은 이러한 요인들이 복합적으로 작용해 나타나는 관성적-습관적인 계획의 수립이다. 전략적 목표가 설정되면 이를 달성하기 위한 자원배분과 실행전략을 수립하게 되는데, 여분의 자원을 확보하고 있지 않거나 구체적인 실행전략과 계획을 수립하지 않은 경우 과거의 목표와 기존의 수단을 대체할만한 대안이 모색되지 않으면서 지속적으로 반복된다. 이는 조직이 해당 전략을 폐기하지 않는 한 계속 반복되는 현상이다. 동시에 이러한 반복적 현상이 지속되는 것은 조직의 학습체계가 기능하지 않기 때문이다. 어떠한 전략이든 세부 목표와 계획을 실행하고 평가하면서 오류가 수정되고 극복된다. 그러나 조직 내에서 특정 사업이 전략적 지위를 확고히 하지 못하면서 당위적으로 필요하다는 공감대가 형성될 때 변화와 현상유지 사이에서 교착되는 경우가 많다.

실제로 민주노총의 미조직․비정규 노동자 조직화 사업이 대표적인 사례다. 이 사업은 정규직 중심의 조직이 장기적인 관점에서 보면 조직 생존과 유지에 큰 영향을 미치는 것이기는 하지만 비정규직과 비조직원을 상대로 한다는 점에서는 조직의 이해관계에 직접 영향을 미치는 사업은 아니다. 때문에 미조직․비정규 조직화 사업은 당위적으로 수용되기는 하지만 그렇다고 조합원들의 적극적 지지를 얻을 수 있는 그런 사업도 아닌 것이다. 이 경우 해당 사업은 조직 전체의 사업이 아니라 담당자들만의 사업으로 전락하게 되며 전략의 실행과정에서 발생하는 오류 또한 담당자들이 극복해야 할 영역으로 좁혀지게 된다. 조직적으로 오류 극복의 학습이 진행되는 것이 아니라 담당자가 감당해야 할 몫으로 전환되면서 오류의 반복이라는 현상이 빚어지게 되는 것이다. 이렇게 되면 민주노총과 산하 각 조직에서 행했던 사업에 대한 상호학습체계를 갖추는 것이 무엇보다도 중요하게 된다. 그리고 민주노총의 경우 이러한 체계의 기능을 담당할 수 있는 주체는 어쩌면 미조직특위였을 수 있으나 이 또한 활성화되지 못한 채 유명무실하게 되어 버렸던 것이다.

과거 숙련공 중심의 직업별, 직종별노조가 산업구조의 발달로 반숙련, 미숙련 노동자들이 자신들의 직무를 광범위하게 대체하기 전까지는 자신들만의 영역을 구축하면서 일체의 조합원 자격을 확장시키지 않았다. 그러다가 미숙련노동자를 조합원으로 받아들이지 않으면 자신들의 이해관계 관철은 물론, 조직이 몰락할 수 있다는 위기감이 현실화된 후에야 산별노조로 전환했다. 현재 민주노총 조합원들이 가지고 있는 인식은 당시 숙련공들의 인식과 크게 다르지 않다. 비정규직 조직화의 당위성은 인정하나 이 또한 자신들의 기득권이 침해당하지 않는 제한된 범위에서 수행되어야 하는 것으로 치부되는 것은 어쩌면 당연한 현상인지 모른다.

2) 전략계획의 우선순위-선택과 집중 즉 무엇을 먼저 실행해야 하나

전략이 성공하기 위해서는 해당 조직이 달성해야 하는 과제와 목표가 전 조직 구성원들에게 공유되어야 하고, 무엇을 할 것인가를 명확히 함으로써 필요한 자원과 에너지를 어디에 집중할 것이며 어떻게 조달할 것인가에 대한 결정이 이루어져야 한다. 그러나 어떠한 전략도 실행되지 않으면 아무 의미가 없다. 많은 조직에서 잘 수립된 전략이나 계획을 제출하지만 실제로 이를 행동으로 옮기는 조직은 매우 드물다. 때문에 성공과 실패를 구분하는 것은 잘 만들어진 전략이나 계획이 아니라 바로 실행능력이다. 조직의 입장에서 보면 전략 수립은 무엇을 할 것인가를 결정하는 것이고, 전략 실행은 어떻게 할 것인가를 결정하는 것이다. 전략 실행에서의 성과를 내려면 무엇보다도 전략 실행의 우선순위를 정하고 역량과 자원을 집중하는 것이 필요하다. 그렇지 않을 경우 여러 범위의 프로젝트나 사업, 목표 등에 많은 역량을 분산시키고 소모하게 된다. 그리고 이는 역으로 설정된 목표에 투입할 자원이 부족할 경우 현재의 자원과 역량으로 가능한 목표 혹은 계획이 무엇인가를 재설정하는 요인이 되기도 한다. 그러나 대부분 조직에서 이러한 우선순위가 설정된 경우는 없었던 것으로 보인다. 특히 조직화 사업을 전략적 위치로 격상시키면서까지 과제로 제출했던 것에 비해 사업이나 계획을 병렬적으로 나열한 것은 조직자원의 확보 자체를 어렵게 만드는 요인이 되었다. 목표의 우선순위에 따른 실행능력을 정확히 평가하지 못할 경우 전략은 실패하기 쉽다. 전략을 수립하는 단계에서부터 조직이 목표를 달성하는데 필요한 업무를 수행할 역량을 보유하고 있는가를 따져보아야 한다. 대부분 조직이 일련번호에 따른 사업계획을 수립하고 이후 평가에서 집행이 되지 않았음을 지적하면서 그 주된 이유를 인력의 부족에서 찾고 있다. 중앙에서의 기획역량의 부재, 하부단위에서의 집행역량의 부재가 서로 맞물리면서 전체적인 사업의 기획과 집행이 제대로 이루어지지 않았다는 것이다.

그럼에도 불구하고 이러한 역량을 충원하기 위해 어떻게 할 것인가에 대한 논의는 충분하지 않다. 전략적 과제를 실행하기 위한 인적자원의 확보가 무어보다도 우선순위의 목표가 되어야 하는데, 그렇지 못했던 것이다. 결국 수년간의 계획수립-미집행이 반복되면서 점차 인력이 충원되는 경향을 보이고 있다. 그러나 이들 전략 실행을 직접 담당하는 인력의 중요성은 단순히 그 사업을 추진하는 주체이기 때문에 생기는 것이 아니다. 전략이나 정책 혹은 어떤 계획을 제대로 실행할 수 있는가는 바로 그 담당자의 자질과 역량, 태도 등에 달려있기 때문이다. 불분명한 내용, 부족한 자원, 사업에 대한 조직내의지지 부족 등 실행을 방해하는 요소들이 담당자의 자질이나 노력 여하에 따라 일정하게 완화될 수 있다. 특히 조직에서 조직화 사업을 담당하는 담당자들은 사실 해당 사업에서는 가장 핵심적인 행위자로 기능하며 이들이 어떠한 태도와 주도성을 발휘하느냐에 따라 실행의 성공여부가 결정될만큼 중요한 위치를 차지한다. 조직화사업이 선언되고 표방되는 것만큼 조직내 지지를 확보하거나 그에 걸맞는 자원이 배분되지 않는게 현실이기 때문이다. 이런 점에서 민주노총 전략과제의 가장 우선순위는 실행을 담보할 역량을 확보하는 것이어야 했다.

3) 실행 역량의 결합과 체계화를 위한 조직단위의 구축

전략을 성공적으로 실행하기 위해서는 전략 실행에 부합하는 방향으로 관련된 조직의 모든 활동과 업무가 수행되도록 해야 한다. 여기에는 누가 실행하는가, 무엇을 할 것인가, 어떻게 할 것인가 하는 문제가 존재한다. 전략 실행에는 보다 광범위한 사람들이 결합한다. 전략 수립에 전혀 관여하지 않은 사람도 전략의 실행에는 참여할 수 있다. 그렇기 때문에 전략의 실행에 참여하는 사람들의 능동적 참여와 협력이 필요하게 된다. 여기서 전략 실행과 관련된 활동과 사람들을 조직화하는 것이 매우 중요하다. 이러한 조직화는 조직자원이 어디로 배분될 것인가를 결정하는 역할을 한다. 특히 민주노총과 같은 복잡한 조직체에서는 이러한 (내부적) 조직화가 매우 중요하게 된다. 조직이 가용할 수 있는 모든 자원의 재배치가 이루어지는 과정과 절차이기 때문이다. 여기에는 주로 실행조직과 담당자, 실행절차의 구조가 해당되며 이러한 과정은 평가를 거친 후에 수정 보완되어 다시 실행되게 된다.

실행조직은 전략적 계획을 실제 집행하는 기구로서의 위상을 갖는데, 이는 민주노총 전체로 보면 산하연맹과의 유기적 협력을 꾀할 수 있는 구조가 되며 동시에 새로운 계획 수립의 초동단위가 된다. 연맹 수준으로 내려가면 연맹 중앙과 각 지역본부 혹은 업종본부를 연결하는 조직구조가 여기에 해당된다. 이러한 실행조직이 구축되어 있지 않거나 이들 조직 내부 혹은 민주노총과 산하조직간 실행조직들 간의 협력과 조정에 장애가 발생하면 성공적인 집행을 하기 어렵게 된다. 그런데 민주노총은 정규직 중심의 대규모 사업장으로 구성되어 있는 조직체이다. 이런 조직체에서 사실 미조직․비정규 노동자의 조직화를 조직전략으로 수립하고 실행하는 것은 그간의 투쟁과 활동 등에서 구체적인 사례를 찾지 않더라도 현실적으로 매우 어려운 활동이다. 이러한 조건은 기획과 실행조직으로서의 미조직비정규 특별위원회의 역할을 매우 중요한 것으로 만든다. 그런데 바로 미조직특위에 참가하는 단위의 협력/조정과 조직화사업에 대한 응집력은 정규직 중심의 조직에서 비정규사업의 중심성을 잃지 않도록 유지하는 기능을 한다. 그러나 민주노총은 이들 실행조직을 구성하고 조직간 유기적 협력관계를 구축하는데 실패했다. 조직화 사업을 전략적 과제로 제출한 이후 상당기간 동안 미조직 특위는 온전하게 구성이 되지 않았고, 한동안 가동되기는 했으나 비정규실이 센터로 전환되는 시기에는 실질적으로 운영이 중단된 상태가 되었다.

4) 전략 실행을 위한 인적/물적 자원의 일상적 확보

다음으로 조직에서 미조직․비정규 노동자 조직화 사업이라는 전략적 과제에 배치하는 인적자원의 성격에 관해 살펴보자. 전략은 조직 목표를 달성하기 위해 자원의 배분을 다루는 것이라고 한다. 그리고 조직수준에서의 전략은 조직의 장기적 생존과 직결되는 과제를 다루는 것이다. 그렇다면 전략수립에서 행해지는 자원의 배분은 일시적이거나 특수한 사례가 아닌 상수로 취급되어야 한다.

첫째 조직화 사업의 담당자들은 자신들의 업무를 안정적이고 지속적으로 수행할 수 있는 지위와 역할이 보장되어야 한다. 둘째, 이러한 담당자들이 민주노총과 산하조직을 연결하는 특위의 구성원으로 결합했어야 한다. 그러나 현실은 조직화 사업에만 전념하는 전담자는 거의 배치되지 않은 채 형식적으로 조직화업무를 담당하는 수준에 머물고 말았다. 이 2가지 조건이 충족되지 않았기 때문에 현안문제가 발생하면 조직화사업은 뒷전으로 배치되고 일상적인 회의조차 제대로 운영하기 어려운 결과를 낳았던 것이다. 결과론적인 평가가 될지 모르지만, 민주노총의 전략조직화 기금 모금으로 확보한 20여명의 활동가는 사업 진행 3년이 지나가는 지금, 과연 이 사업을 지속할 수 있을 것인가라는 문제와 함께 파견된 각 조직에서 이들의 ‘고용’을 책임질 수 있을 것인가라는 현실적인 문제에 직면해 있다.

이와 관련해 한 가지 더 짚어야 할 것이 전략의 실행절차와 사후평가 등에 관한 것이다. 전략의 실행이 임기응변의 방식으로 이루어지는지 아니면 일정하게 제도화된 절차에 의해 이루어지는지 등에 따라 성공 여부가 판가름 나기도 하기 때문이다. 실행절차에서 특히 중요한 것은 실행 조직들 간의 의사소통/실행의 연결망 혹은 사회적 운영메커니즘이다. 이는 단순한 구성원의 모임이나 실행 조직들 간의 집합체 이상의 의미를 갖는다. 이는 실행 조직들 간에 정보와 아이디어를 교환하고 조직의 전반적인 상황을 이해하는데 도움이 될 뿐만 아니라 실행조직들에게 부여된 전략적 계획을 일관되게 실천하는 공간을 제공함으로써 실행 조직들 간에 합의한 내용이나 실천방향을 조직 전체적으로 확산시키는 역할도 담당한다. 특별위원회의 주된 임무와 역할은 직접 집행보다는 민주노총이라는 조직 전체의 입장에서 보면 기획단에 가까운 위상을 가지고 있다.

또한 전략의 실행은 전략적 계획을 행동으로 옮김으로써 의도한 결과를 낳게 하는 일련의 과정이다. 그런데 실행에도 일련의 계획이 필요하고 따라서 전략의 수립과 실행은 상호교차하면서 반복되는 순환적인 과정이라 할 수 있다. 전략 자체가 한번의 실행으로 목표를 달성하는 경우도 드물고 또 실행과정에서 실패했다고 해서 즉각 폐기되지도 않는다. 전략의 실행은 어떤 형태로든 결과를 낳고 이는 또 다른 결정을 하는데 하나의 투입요소가 된다. 여기에는 단순한 결과만이 아니라 실행과정에서 나타난 여러 가지 사항들도 포함된다. 전략실행이나 정책, 계획은 평가를 거쳐 수정된다. 그러나 실제 평가에서는 평가가 형식적으로 이루어지거나 평가기준의 부정확함 등으로 인해 제대로 된 평가가 이루어지지 않는 경우가 많다. 이 경우 이전의 계획은 여전히 오차가 수정되지 않은 채 유지되게 된다. 각 조직의 사업계획과 평가를 보면 계획대비 집행여부를 중심으로 이루어지고 있고, 그 세부적인 원인에 대한 탐색은 흔치 않다. 주로 외부환경 요인이나 담당자의 부재, 혹은 긴급한 현안에 밀렸다는 식의 원인 진단이 대부분이다. 외부환경 요인이나 긴급한 현안은 조직의 통제가 미치기 어려운 영역이라 하더라도 담당자의 배치는 조직적으로 통제되는 인력구조의 재배치라는 점에서 조직의 실행의지를 보일 수 있는, 보여야 하는 것이었다. 그러나 대체로 한 가지라도 확실하게 확보하겠다는 분명한 의지가 잘 드러나 보이지 않는다.

전략 혹은 정책이라고 표현되는 조직 차원의 계획들이 단 한번의 실행으로 성공이냐 실패냐 하는 점을 규정하기 매우 어렵다. 물론 가장 단순하게 추론하면 애초 달성하고자 했던 목표가 있었고 그에 따른 계획과 프로그램 등을 실행하였음에도 불구하고 애초 원한 목표가 달성되지 않으면 해당 전략은 실패한 것이라 할 수 있다. 그러나 전략적 과제나 목표는 흔히 추상적으로 제출되는 경우가 많고 계량화해서 평가하기가 매우 어렵다. 또한 성공의 기준을 어떻게 설정하는가도 문제가 된다. 어느 정도 목표가 달성된 것을 성공이라고 할 것인가의 문제가 있기 때문이다. 명시적으로 선언한 목표 이외에도 실제 달성하고자 하는 목표가 다를 수 있다. 뿐만 아니라 전략을 수립함에 있어서는 하나의 목표만을 실현하려는 경우가 별로 없다. 수많은 하위 목표와 계획들이 수립되고 실행되며 평가를 거쳐 수정되면서 조직이 달성하고자 하는 보다 큰 목표를 향해 나아가게 된다. 전략은 일회적 선택이 아니며 일련의 연속적 과정이라 할 수 있고 이 때 다양한 조건과 상황에 부딪치게 된다. 그 결과 애초 설정했던 목표가 달성되는 경우도 있고, 예기치 못한 성과가 나타나는 경우가 있다. 결국 전략의 수립과 실행에는 결과뿐만 아니라 과정에 대한 평가도 이루어져야 하며 종합적으로 판단되어야 한다는 것을 의미한다.

그러나 이러한 평가는 전체 조직을 대상으로 놓고 진행하려면 정보의 편차, 조직과 연관된 혹은 조직내 다양한 현안문제 때문에 집중되지 않는다. 일의 진행을 계속 추적하거나 일상적으로 활동과정에 참여/개입하지 않는 상태에서 평가란 객관적이기 보다는 어림짐작일 수밖에 없다. 때문에 각 부서나 위원회별로 담당 주체들이 평가초안을 작성하는 것이다. 가장 많은 정보를 가지고 있고 실제 과정을 추적했던 주체의 관점에서 조직 전체를 향해 평가를 제출하면 이러한 정보를 토대로 전체 조직이 담당해야 할 몫을 결정하는 것이다. 이러한 과정을 주도하고 의사결정권자들이 올바른 방향으로 전략의 실행을 결정할 수 있도록 역할을 하는 것이 바로 담당자들인 것이다.

지역본부	특위구성 여부	회의소집주기	주요 참가조직	주요 사업	주요 조직화방식	조직화 사례	07～08년 조직화
서울지역본부 02-2269-6161	미조직특위		전략조직화사업-공공 유통서비스조직화-서비스 일상사업-비정규단체(철폐연대,사회진보연대,비정규센터) 전비연	최저임금기획단 구성 서울시공공부분비정규직대책회의 가동-무기계약 전환관련 공동대응 비정규투쟁 기획투쟁 전략조직화	전략조직화사업단 구성 추진 본부 차원에서 조직화대상 선정하면 본부사업단 구성하여 회의 및정책, 교육, 조직사업 전개, 그 사업을 구체화하는 지구협별로 진행	사업단에서 대상 선정. 정책, 교육내용, 조직매뉴얼은 사업단에서 생산 해당 지구협이 지역단위 논의기구 구성
인천지역본부 032-525-1810	구성	월 1회	비정규사업장(지하철, 시설관리, 학교비정규직, 화물, 건설기계, 공항비정규연대, 대우차비정규직) 건설, 금속	상반기 비정규권리찾기사업-선전전, 캠페인, 집회 지자체 상대 근로조건 개선 버스비정규직-처우개선, 정규직 전화-시장 면담 정기진행	2월부터 매주 금요일 공단시역 선전전(출투/중식)-일반노조와 인천 공단지역 순회 완료-주5일제 홍보 선전물 배포 후 상담 증가	산별 편제 후 중소사업장은 일반노조로 편제	50명-화물(한일로지스틱),인하대 청소용역, 주차 화물연대 1,000명 건설기계 500명
경기지역본부 031-268-9637	미조직특위	월 1회	지구협-평택/안성, 안산, 부천/시흥/김포, 경기중부, 성남/하남/광주 금속, 공공	투쟁사업장 대책회의(동우화인캠, 수원시청소용역업제, 레미콘태영분회, 파카한일유압) 07년 차별철폐대행진	상담을 법률원과 연계하여 교육진행 조직사례 취합예정 지역별 일반노조 존재 지구협 조직화사업계획 존재-비정규센터와 실태조사 진행	민주노동당 시의원 통해 상담-수원시 청소용역업체 조직, 단협체결 후 동종업체 조직확대중-공공노조경기일반지부	금속 동우화인캠 400명 청소용역업체 35명
충북지역본부 043-234-9595	미구성	대대에서 사업계획에서 주요사업방향 결정 월 1회 운영위 및 단사대표자회의 상정	미조직전략조직화연석회의-금속, 공공, 건설, 현장간부, 활동가	호죽노동인권법률센터(2/25 개소)-현재까지 600여건 상담처리 전략지역 거리상담, 선전전 진행 지역봍부 차원에서 희망연대노조 건설을 결의했으나 아직 설립단계까지는 나아가지는 못함 지역언론 2곳 활용, 입소문, 사무실 노동부 맞은편	호죽노동인권법률센터-독집체계, 상집참여, 운영위보고 월 운영비 600만, 상근자 2명	건설기계 1,800대 1,300대 조직 플랜트 계모임 200명 대리운전 250명	07년 기준 사내하청/특수고용 1,000여명 증가 현대오토넷사내하청 400명 건설 300명 08년 화물/건설기계 파업시 조합원 증가
대전지역본부 042-638-4951
충남지역본부 041-549-4081	미조직특위	올해 중반까지 진행	금속노조 충남건설지부 충남지역일반노조	건설현장, 가두선전전 1577-2260 공동사업 조직상담 후속조치 논의	주1회 공공선전활동 9회 진행, 가을 진행예정 나머진 일상사업으로 담보	영세사업장은 일반노조로 조직 플랜트 조직화 지원	금속-다스 150명 금속-신라정밀 80명 일반-세림산업 65명 플랜트-500명 굴삭기-50명 07년 보고 250명 08년 200명
전북지역본부 063-244-8147	사안별 회의구조	사안별 수시로	일반노조 금속-비정규사업장 공공-평등노조	07년 지자체 비정규 실태조사 완료 도에 정책간담회 요청-비정규 실태 자료요구, 정책/현안/통계 요구 비정규한마당, 최저임금사업	대우타타 1사1노조 조합원 가입, 대대 만장일치 일반노조-조합원이 직접 조직화, 투쟁승리가 조직화의 요인 건설-투쟁속에서 공공-정규직이 지원하여 실천단 구성 1주일 집중선전전	전북대 조직화 사례-대학노조는 120여명, 일반노조는 270여명으로 확대 보건 예수병원-정규직이 조직해서 일반노조 연결해서 조직 화섬 태전/대림-한국노총에서 조직전환, 07년부터 6개 노조 조직 평등노조-도청 공무원노조와 미화원 조직화 건설기계-조직확대	화섬 600여명 건설 1000여명 일반노조 200여명 평등노조 보건 비정규투쟁-선도투와 기본요구 쟁취 후 후속사업 중요
전남지역본부 061-727-0815	미구성			공공공투본-상반기 시군단위 도민대행진, 선전전, 9/30 지역별 동시다발 단위노조 간담회 광양지역 포스코 공대위 구성논의	지구협/시지부 상담소가 주된 역할		10/14 여수 코오롱유화 창립총회-25명 대불산단 재오빌다 40명-금속지역지회 확인요망
광주지역본부 062-511-4210	미조직특위	월 1회	비정규노조-공공지역지부, 건설노조, 건설기계, 기아차비정규분회, 전남대병원하청지부, 비정규교수노조전남대분회, 지하철청소용역, 광주일반노조, 금속지부, 기아자동차, 보건의료, 서비스	선전전, 캠페인 각 단위별 현안지원 이전에는 차별철폐대행진-캠페인,영화,토론회 등 진행한 바 있음 비정규단위가 안정화되다 보니 자체사업 위주 진행	산별노조 토스 일반노조 연계 선전전 통해 조직상담 사례는 거의 없음	중소영세사업장 조직화는 금속지역지회가 담당 임금노동자 44만6천명 조직률 10.7% 민 3만 한 1만8천	서비스업종 제외하고 거의 대부분 조직화
대구지역본부 053-421-8527	비정규사업위원회	월 1회	산별연맹 미비사업 담당자 금속 미비특위장 보건의료 담당자 공공노조, 건설노조 대경본부 비정규노조는 단위노조까지 지하철청소용역노조 민주연합노조 일반노조, 여성노조	조직화는 산별노조, 단위노조 별로 진행 지역본부는 상담 통한 조직화 배당 및 지원 월 1회 선전전, 실태조사 지원하고자 하나 성서공단 외 지지부진	서비스 조직확대 전망	레미콘 일반노조가 조직확대-곰레미콘 이후 확산 6개 사업장-직영+지입 동시조직 단협체결, 수성레미콘 집중투쟁 지하철 청소용역 조직확대-청소,관리,시설 등 조직 건설 민주연합노조-지자체	07년 800명(비 500명) 금속 2개, 일반 5개 경북대병원 간병인 민주연합 안동, 달성 지하철 청소용역 2호선, 시설일부 택시 건설 재가입
경북지역본부 054-278-2282	미구성 경북일반노조		일반노조가 미비사업 담당 사무처 전원 일반노조 가입 지구협이 지부 역할을 하며 미비사업 수행 금속지부별로 사업결합	스포츠타올 제작, 배포하며 비정규 실태조사 일상적인 선전사업	구체적인 일반노조 통해서 초기 찾아가는 조직화가 사업장이 많아지고 교섭이 많아지면 불가능-기획조직화 힘듬 지구협 통해 상담 들어오면 상담, 교육, 조직 진행 1. 조합원에 의한 미조직 조직화가 가장 효과적인 방식 2. 기획조직화는 인력이 충원되지 않는 한 힘듬	소규모사업장 산별에서 받지 않으려는 경향 최근 조직증가율 정체 경북본부 재정지원-각 시협 월 6~70만원 고정적, 본부 투쟁기금 2,000원 중 1차 1,000만원, 2차 1,000만원 중 투쟁사업장 지원 왜 본부에서 일반노조만 지원하느냐는 문제제기 예상 지구협이 일반노조 교섭에도 결합 구획정리의 문제	일반노조 6개사업장 100명(전체 250명) 공공 건설기계 화물 조직확대 금속-다스 500명, 구미 대영금속 20명 경주 5개 포항 1개 구미 1개
경남지역본부 055-261-0057	미조직특위	월 1회	금속, 화섬	20개 시군 순회 민노당, 사회단체 간담회 진행 - 통해서 조직상담 진행	4개지부, 15개 시군 연락소-전국단위노조, 일반노조 월 1회 정례회의 연락소별 촛불집회, 노대상경투쟁 조직화 노동교실, 체육대회 연락소 사무실을 비정규상담센터로 활용하고자.... 노동법교육,		상담-화섬-전봇대제작사업장 70명 건설-전기분과(한전하청) 15명, 일용직 주로 조직 일반노조-진주시청상용직(청소) 40명
울산지역본부 052-265-6395	10만조직화특위	격월 1회	금속, 공공, 플랜트, 현자, 화물, 덤프, 북구비정규센터 등	가맹조직 전략조직화사업 지원	상담, 교육, 투쟁지원
부산지역본부 051-637-7460	비정규위원회 전략조직화사업단	최소 월1회 회의	금속 일반노조 서비스연맹 건설노조 조직국+상담소	1단계 5개년 계획 매주 1회 정기선전활동 공단지역, 서비스, 공공, 사내하청 대상 집중 전략조직화 사업계획 준비중, 구체적 활동방향 집중 녹산공단 실태조사 3개월 진행		상담소 통한 조직화 업종 직종 치중되지 않음 08년초 사회복지관 조직화 확대중	08년 상반기 300명 조직 사회복지, 대학식당, 시청자미디어센터, 건설부문, 비정규교수
강원지역본부 033-261-5619	비정규위원회	월 1회	강원영동중소영세비정규노조 영서북부일반노조 중부지역일반노조 도루코문막비정규지회 강원랜드협력업체노조 강원도병설유치원해복투	5월 투쟁사업장 순회투쟁 비정규투쟁문화제 수련회 2회 진행 도루코 집중투쟁주간	일반노조는 한국노총에서 전환한 경우 영동중소영세 직접조직 도루코-지회장 강원랜드-전위원장		7개, 2,400명 건설기계 1,500명 강원랜드 400명
제주지역본부 064-753-2191	미구성	기획회의 운영 (특위장,담당자,위원)	위원중심 사업 공공/서비스 지구협-상근자	5월부터 격주 1회 출근선전전 공단지역, 주요거점	상담 통한 조직화 주요 조직화는 일반노조로-조합원수 170명, 11군데		버스사업장 2곳 화물연대
자료 : 전필원(2009), 「비정규․미조직 조직화 사업은 선택이 아니라 필수과제다!」,『민주노총 전략조직화 사업 평가 토론회』, 민주노총 토론문(별지)에서 재인용.

<표 5> 민주노총 각 지역본부 미조직․비정규 조직화 사업 현황(2008년10월 현재)

3. 민주노총 전략 조직화 사업 과제와 전망

민주노총의 전략조직화 사업은 애초 계획했던 목표를 달성했다고 보기는 어렵다. 그렇다고 실행과정에서 나타난 오류들을 수정 보완하는 학습능력을 배양했다고도 보기 어렵다. 미조직․비정규실은 애초의 구성원 전원이 교체되었고, 전략조직화 사업이 시작된 이후 최근에는 새롭게 출발한다는 표현을 쓸 정도로 그 기능이 저하되었다. 총연맹과 산하조직을 연결하면서 민주노총 내에 미조직/비정규사업의 기획/집행/조직가로서의 기능을 해야 했던 미조직특위 또한 위축된 상태로 진단되고 있다. 이제 이런 조건에서 민주노총이 복원시켜야 할 몇 가지 기본적인 개선방향을 정리하면 다음과 같다.

1) 조직구조와 사업주체의 형성

민주노총의 전략조직화 사업은 어느 모로 보더라도 원활하게 실행되지 못했다. 민주노총 중앙에 구축되었던 미조직․비정규실은 조직2국에서 확대 개편되었던 경험을 뒤로 하고, 규모의 축소, 위상과 역할의 축소, 업무영역의 축소 등을 경험하며 다시 파견활동가 관리만을 담당하는 후견부서로 전락함으로써 미조직․비정규 조직화사업을 '전략적으로' 수행하기 어려운 처지에 놓여 있다. 이는 앞에서 살폈듯이 사업 담당자(조직)의 역할이 매우 중요하다는 점에서 뼈아픈 실책이라 할 수 있다. 동시에 50억 기금을 통한 조직화사업의 경우도 동일한 평가를 내릴 수 있다. 비정규 사업의 필요성을 공유하는 조직화의 일환으로 자리매김되지도 않았고, 조직화 사업을 안정적으로 수행할만한 자원 확보로도 연결이 되지 않았기 때문이다. 그렇다고 기금을 통해 확보했던 활동가들이 민주노총 차원에서 보았을 때 조직화의 주체로 확고히 자리 잡은 것으로 보이지도 않는다. 엄밀히 말하면 지난 3년여 기간 동안 파견 조직활동가들은 활동근거지에서 ‘개인’으로 살아남았을 뿐 조직적으로 활동의 성과를 조직과 공유하거나 조직구조 내에 비정규사업을 정착시키는데도 별다른 역할을 하지 못한 것으로 보이기 때문이다. 이러한 상태에서 다시 기금모금의 명분을 찾기는 어려울 것으로 판단된다.

첫째, 비정규 사업 주체의 재구축. 현재 민주노총 중앙이 할 수 있고 해야 할 일은 미조직․비정규 사업 주체를 확실히 ‘재’구축하는 것이다. 민주노총의 미조직․비정규 사업의 주체를 재구축하는 것은 2가지 축으로 이루어져야 한다. 그 하나는 각급 조직별 담당자의 확실한 선임이고, 다른 하나는 이들을 하나의 시스템으로 엮는 조직화사업이다. 이 두 가지는 동시에 진행되어야 한다. 담당자 선임을 해당 조직에만 맡길 것이 아니라 총연맹의 담당자가 초동 주체를 조직하기 위한 조직가로 나서야 한다는 것이다. 물론 여기에는 각 조직별로 비정규사업에 대한 자원배분을 제대로 한다는 전제가 놓여 있다. 정규직 중심의 조직이 비정규사업을 전략적 과제로 삼는다는 것은 현실적으로 앞뒤가 맞지 않는다. 장기적인 생존전략이라고 하더라도, 모든 조직은 현재의 구성원을 중심에 놓기 마련이고 당장 긴급한 사안에 자원을 투여하는 것이 생리이기 때문이다. 바로 그렇기 때문에 각 조직은 별도의 기금을 모금하거나 기존 인력에 덧붙여 비정규사업을 담당할 인력을 추가로 충원하는 것이 아니라 기존 인력을 재배치하는 방식으로 대응할 각오를 다져야 하는 것이다. 그래야 미조직․비정규 조직화 사업이 전략적 지위에 올랐다고 할 수 있다.

민주노총 비정규사업 주체의 확실한 복구와 산하조직의 사업단위를 조직하는 주체로서의 역할을 배가하는 것이다. 전략조직화라는 활동가 관리 수준으로 격하시켰던 비정규실의 역할을 원래대로 위치시키고, 전략기획단위로서의 종합적 기능을 수행할 수 있어야 한다.

둘째, 미조직특위의 복구. 여기에는 민주노총 중앙, 산하조직 지도부가 얼마나 지원하는가가 무엇보다도 중요한 배경으로 작용할 것이다. 구체적으로 사람을 내는 문제이기 때문이다. 한정된 인력에서 비정규사업에 인력을 배치한다는 것은 지금까지 경험했던 것처럼 매우 어렵다. 그러나 바로 이런 조건 때문에 비정규사업을 ‘전략’이라 규정하고 자원재배분을 꾀했다는 것을 상기해야 한다. 그리고 이러한 조건을 형성하도록 촉구하고 조직하는 매개역할을 비정규실이 할 필요가 있다. 미조직특위는 정규직 중심의 노조에서 비정규사업을 전략사업으로 격상시키고 조직내에서 기획하는 한편 직접 집행하는 기능을 수행할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 미조직특위 자체가 ‘하나의 통합된 시스템’으로 작용할 수 있어야 한다. 이것은 미조직특위가 △조직화사업에 대한 경험 공유와 상호학습의 장이 되어야 하고, △민주노총 전체 조직화사업을 기획하는 단위가 되어야 하며, △금속, 공공, 보건 등 자체 자원과 역량이 있는 조직 중심이 아닌 소규모 조직을 포괄하면서 지원하는 단위가 되어야 하며, △지역과 업종으로 구분된 사업영역을 종횡으로 연결시키며 네트워킹하는 중심축으로서의 역할을 해야 한다. 이는 특히 지역단위에서 지역본부의 지원기능을 강화/확대하는 것으로 그 기반을 갖출 수 있을 것이다.

셋째, 지역본부의 역할 강화. 이는 미조직․비정규 사업이 산업과 업종이라는 틀 내에서는 지역으로 수행되어야 한다는 주장과 모순되는 것으로 자꾸 비춰진다. 산업/업종으로 구획된 조직 내에서는 미조직․비정규사업이 지역사업이 되어야 한다는 것에 대해서는 원론으로 주장하면서 민주노총 지역본부의 역할강화라는 관점에서 접근하면 부정하는 딜레마에 관한 것이다. 하나의 지역에서 독자적인 조직자원과 역량을 고루 갖추면서 활동할 수 있는 단위를 전국적으로 보유한 조직은 별로 없다. 아마도 금속노조를 유일한 조직으로 꼽을 수 있을 것이다. 물론 일부 편중된 지역을 놓고 보면 보건이나 공공 등을 꼽을 수도 있다. 그러나 전국적으로 보면 매우 불균등하다. 여기에 소규모 연맹이나 일반노조들까지 포함하면 사실상 체제적인 지원수단이나 담당인력의 배치도 힘든 사각지대가 무수하게 존재한다. 이를 보완하는 것이 민주노총 지역본부라는 점을 감안하면 지역본부의 역할은 강화될 필요가 있다. ‘공공부문의 경우 취약한 지역에서 총연맹에 지원이나 공동대응을 주문하는 사례가 있었으나 이들 활동단위를 훈련시키고 지원할만한 담당자나 역량/자원이 민주노총 지역본부에도 부재했다’는 평가는 좋은 근거가 된다. 지역본부의 전담자 확보는 민주노총이 수행하는 조직화사업의 가장 주된 근간이 된다.

여기에 직접 제출하지는 못하지만, 전국지도를 놓고 각 조직별 조합원이나 보유한 자원을 지역별로 그려보면 지역간 불균형 상태를 쉽게 알 수 있을 것이다.

넷째, 일회적 사업이 아닌 상시적 사업으로의 전환. 민주노총의 조직화 전략은 많은 성과를 내지는 못했다. 그럼에도 장기적인 시각에서 보면, 산하조직에서-전체적으로든, 부분적으로든- 미조직/비정규 사업의 전략적 중요성이 체계화되는 계기를 마련했다고 할 수 있다. 이는 민주노총과 같이 자원이 하부로부터 충원되는 자발적 조직에서는 매우 중요한 일이 된다. 단기 이해에 매몰되기 쉬운 조합원들을 설득하고 자원을 동원하기 위해서는 전략적 중요성이 끊임없이 강조되어야 하는데, 이러한 분위기가 일정하게는 형성된 것으로 평가되고 있기 때문이다. 예산과 인력의 확보라는 측면에서 본다면 충분하지는 않지만 지속적으로 확대하려는 시도는 정착된 것으로 보인다. 이런 점에서 기존 사업의 평가를 계기로 상시적인 사업으로의 전환이 이루어져야 한다. 이를 위해서는 무엇보다도 사업담당 인력이 확보되어야 한다. 인력확보방식은 모금을 통한 자원자의 모집이 아니라 기존 인력을 재배치하는 형태가 되어야 할 것이다. 이는 지금까지 진행했던 활동가파견 방식의 중단을 의미한다. 현재 파견된 활동가들은 민주노총과 파견받은 조직이 일괄 채용하되 조직과 본인의 의견을 들어 재배치하는 형식으로 끌어안으면 될 것이다.

기존 인력이라는 의미는 조직내 상황과 조건을 파악하고 있고 일정한 경험이 축적된 활동가를 의미한다. 새롭게 조직으로 유입된 활동가의 경우도 조직의 체계적 지원하에 일정한 교육과 훈련을 받으면 얼마든지 배치가 가능할 것이다. 다만 이 경우 조직내 지원이 보다 강화될 필요가 있을 것이다.

민주노총 미조직․비정규 사업은 유능한 인력의 배치가 필요하다. 조직활동가의 배치는 일정 기간 훈련을 통해 완료되는 것으로 가정하면 안된다. 해당 산업/업종이나 지역의 사정과 대중운동에 대한 이해, 경험 등이 바탕이 되면서 기획과 조직/조정 역량을 발휘할 수 있어야 한다. 이런 점에서 보면 경험없는 인력의 배치는 조직화사업을 공중에 뜨게 만들 뿐이다. 조직화사업은 조직내에서도 영향력있고 경험이 풍부한 인력이 담당할 수 있도록 해야 한다. 최소한 이런 조건이 충족되어야 ‘전략’사업을 담당한다고 할 수 있다.

2) 사업전개방식과 대상의 차별화

첫째, 일상사업과 전략적으로 접근하는 사업을 구분하고 광범위한 풀을 형성하는 대중사업과 집중을 통한 조직화 혹은 보호장치의 확보 등을 일정하게 구분할 필요도 있다. 그리고 조직화 대상에 따라 지원, 보호, 조직화 등에 대한 조직간 역할도 설정할 필요가 있다. 이는 조직화에 대한 방침을 경직적으로 운영하지 않도록 하기 위한 것인데, 예를 들면 이주노동자 등 취약계층이면서 일정하게 분산되어 존재하는 대상에 적용할 수 있다. 안산의 이주노동자 밀집지역에서의 사업은 특정연맹이 하기보다는 민주노총 지역본부가 수행하는 것이 적합할 것이다. 주변 이주노동자 단체와 산하조직간 연결망 확보, 정책적 지원사업 등을 중심으로 하면서 필요시 산하조직의 역량을 동원하는 방식이 될 수도 있다.

둘째, 다른 하나는 활동가 투입방식을 전제로 선택과 집중을 거론하는 경우가 많은데, 이는 앞에서 이야기한 전략적으로 접근할 필요성이 있을 경우에 해당되는 것이다. 민주노총 지역본부나 금속노조 등이 행하는 지역이나 공단 노동자를 대상으로 하는 상담사업은 지속적으로 해나가야 한다. 이처럼 일상적이고 광범위한 접촉을 꾀하는 사업을 기반으로 가능성이 있거나 특정하여 조직화를 해야 될 경우 전략적으로, 즉 자원과 역량을 집중적으로 투입하는 이중고리 방식의 사업을 할 필요가 있다. 사실 미조직․비정규 조직화 사업 자체가 전략적 지위를 확보하지 않는한 이런 사업을 담당할만한 재원이나 인력이 투입되지도 않을 것이기 때문에 일상사업과 전략사업을 애써 구분하는 것이 애매하다.

그리고 민주노총이나 산하조직들의 선택과 집중에서의 실패는 다름 아닌□어떤 목표를 최우선적으로 달성할 것인가, 그를 위해 자원을 어떻게 마련하고 투여할 것인가□에서 나타나는 것이다. 이것도 해야 하고 저것도 해야 하고, 무차별적으로 나열되는 모든 사업이 등가물로 제시되기 때문에 역량은 분산되고 집중해야 할 범위를 자꾸 벗어나는 것이다. 해서 전략의 범위를 명확히 설정하거나 단계별로 역할분담을 정확히 하지 않으면 동어반복적인 사업계획이 관성적으로 제출된다. 한정된 역량을 집중하는 좋은 방법은 해야 할 일과 할 수 있는 일을 구분하는 것이다.

3) 지역 연결망 구축의 중요성

연결망 구축은 해당 지역에서 가용한 단체나 인력, 자원을 총망라할 수 있는 능력을 말한다. 과거 이랜드 조직화와 투쟁에서 전형적으로 나타났던 방식인데, 비정규사업 주체와 정당, 주변단체 등이 조직화의 주체로 나서기도 하면서 동시에 지원체계의 연결망 역할을 했던 것이 그것이다. 공공부문의 경우 학교 비정규직 조직화에 학교운영위원을 하는 학부모, 전교조 조합원, 지역단체, 정당관계자 등을 통해 대상 노동자들을 조직하고 간담회를 진행하면서 조직화를 꾀했던 사례도 참고할만 하다. 서비스 연맹의 경우 ‘서서 일하는 노동자들에게 의자를!’이란 구호를 통해 비정규직의 건강, 인권문제로 접근하면서 각종 여성단체 등의 지원을 조직한 것도 좋은 예이다.

이러한 연결망 구축작업은 사안에 따라 단기간에 조직되기도 하지만, 단순한 모임단계를 지나 구체적인 사업이나 투쟁이 전개되기 시작하면 평소에 구축되었던 관계의 성격에 따라 결합수준이나 공동행동의 내용이 달라질 수 있다. 이러한 연결망은 사안에 따라 신속하게 구축되는 경우도 있지만 이 경우 의사결정이나 전술운용 과정에서의 호흡이 문제가 될 수도 있다. 따라서 일상적인 시기에 구축할 수 있도록 노력할 필요가 있다. 그리고 이러한 사업에서 역시 중요한 것은 사업의 중심성을 갖춰야 하는 조직의 역할이고, 특히 사람의 배치는 결정적이다. 사람이 바뀌면 조직관계의 성격 자체가 바뀔 뿐만 아니라 단절되는 경우도 있기 때문이다.

문제는 다양하게 존재하는 각 주체를 연결시키고 조정/통합하는 역할을 누가 할 것이냐 하는 것인데, 전국적 관점에서 본다면 일부 조직(비정규직만으로 구성된 건설노조)을 제외하고는 전국적으로 균등한 조직역량을 갖고 있는 조직이 드물고 모든 조직이 그러한 역량을 갖출 필요도 없는 것이어서 교차로와 같은 기능을 마련하는 것으로 출발하면 될 것이다. 이런 점에서 조직 내부의 불균등한 역량을 상호보완하고 노조 외부의 자원과 연결하는 역할을 지역본부가 담당할 수 있도록 하자는 것인데, 이 때 지역본부에 가장 기본적인 인력을 배치하는 것은 필수적이면서 결정적이다. 이러한 역량배치는 민주노총처럼 종횡으로 조직구조가 형성되어 있는 경우 더 효과적이다. 산별조직과 지역조직의 관할, 역할배분, 자원부담의 문제가 끊임없는 협상대상으로 부각되기 때문이다. 실제로도 산별연맹과 지역본부간 관할다툼이 벌어진 사례는 바로 이러한 문제에서 기인한다. 그러나 서울본부의 사례에서 보듯이 지역본부가 사각지대에 놓인 조직이나 역량이 취약하고 산별조직이 엄호하지 못하는 조직에 대해 인큐베이터 역할을 함으로써 조직을 확대하는 것처럼 보완적인 시각으로 접근하면 아무런 문제가 되지 않는다.

4) 조직문화를 넘어 조직혁신의 문제로 다가서야

민주노총의 전략조직화 사업에서 중요하게 제출했던 목표 중 하나가 바로 민주노총이 비정규사업을 전략적으로 수행할 때 전 조합원의 적극적 지지가 가능한 조직문화의 형성이었다. 조직이 성과를 내지 못하고 침체되어 있거나 운영이 잘 안될 때 거론되는 것이 바로 조직문화의 개선이다. 기업문화는 오랜기간 동안 눈에 보이지 않으면서 조직내 구성원들에게 암묵적 규범으로 작용하면서 축적되는 경향이 있기 때문에 쉽게 바꾸거나 개선되지 않는다. 결국 조직문화의 변화나 조직화 전략의 실행을 위한 조직문화의 형성은 기존 정규직 중심의 조직문화를 비정규직까지 포괄하는 더 나아가 이를 조직의 생존과 직결되는 전략의 위치로까지 끌어올리겠다는 것인데 이는 곧 조직혁신과 직결되는 것이다.

전략의 수정이나 조직구조의 개편, 명시적인 조직의 목표나 강령, 규약, 규칙 등을 바꾼다고 해서 바뀌는 것도 아니어서 조직문화의 개선은 매우 장기적으로 이루어지거나 혹은 조직 구성원의 다수를 교체함으로써만 가능한 경우도 있다. 조직문화를 개선하려면 조직활동의 결과에 긍정적 영향을 미치는 방향으로 구성원들의 신념과 행동을 변화시킬 수 있는 포괄적인 접근이 필요하다. 민주노총이 조직문화 개선의 방안으로 계획했던 강력과 규약의 개정은 그 자체로는 조직문화 개선에 아무런 영향도 미치지 못할 것이다. 다만, 강령과 규약개정이 조직논의를 거쳐야 한다는 점에서 조직내에 미조직․비정규 노동자 조직화 사업의 전략적 가치와 중요성을 공유하는 계기로 만들겠다는 점에서 그 계획은 일정하게 타당성을 갖는다.

그러나 더 중요한 것은 조직문화가 하나의 규범적 역할을 하는 것이고, 이는 장기적으로 축적된 의식과 행동의 변화가 수반되지 않으면 조직문화 개선을 위한 사업은 단편적이고 일시적인 행사로 그칠 가능성이 크다는 점이다. 의식과 행동의 변화를 가져오기 위해서는 단순한 교육이나 선전사업만으로는 안된다. 일정하게 행동의 측면에서 훈련되지 않으면 머리로는 알고 있는 규범이지만, 사소한 이해관계의 충돌 앞에 놓일 경우에도 손쉽게 자신의 이해관계만을 위해 비정규직을 배제하는 행동을 저지른다. 정규직화를 위한 투쟁에 나서는 것도 연대의 표현이지만, 이러한 투쟁이 조직 수준에서 진행됨으로 인해 개개인의 행동변화를 직접적으로 촉진하기에는 한계가 있다. 흔히 이러한 투쟁은 선도적인 간부들 중심으로 이루어지거나 일부의 조직을 중심으로 전개되기 때문이다. 따라서 사업장에서 비정규직의 고충을 해결하기 위한 작은 시도의 공유와 축적이 개별 조합원들을 훈련시키는 과정으로 배치되어야 하고 사소한 것으로 여겨서는 안 된다. 이러한 경험이 축적될 때 조직문화는 밑으로부터 변화의 계기를 맞게 된다.

민주노총 산하조직 중 하나인 한 사업장에서 발생한 정규직과 비정규직이 통근버스에서 자리다툼으로 100년전 미국의 인종차별이 한국에서 버젓하게 ‘자신들의 권리’라는 이름으로 자행되는 어이없는 현실은 바로 이 때문이다.

보건의료노조의 비정규직 정규직화를 위한 정규직 조합원의 임금인상분의 갹출행동은 이런 점에서 모범적인 사례에 속한다. 물론 양보교섭이라는 측면에서 비판하는 측도 있긴 하지만 연대의 가장 원초적인 모습은 사회적 상태와 이해관계의 동등함이라는 측면에서, 동등하다고 느끼는 이해관계가 동등하지 못하게 침해받는 데에서 기인하는 연대감이라는 지적에 비추어보면 정규직과 비정규직의 동등함을 지향하는 조직문화가 형성되고 있다는 평가를 할 수 있다.

조직화 전략의 새로운 진전을 위한 여러 가지 개선 방안은 주로 인적, 물적 자원의 집중과 재배치, 그에 맞는 구조나 시스템 변화, 관련 자원의 효율적 배치와 활용을 위한 연결망 형성 등이었다. 그리고 이러한 방안은 새로운 것도 아니고 이미 많은 조직들이 시도해왔던 것들이다. 그러나 이런 시도들은 기존의 정규직, 기업단위 조직노동자 중심의 조직의 관성, 관행, 구조를 바꾸는 과정이 동반되어야 성공할 수 있다. 그런데 현재 전략조직화사업을 바라보는 시각에는 조직 내부의 내재해 있는 갈등(정규직과 비정규직간 위계화, 차별전략, 시혜적 접근, 이해관계 충돌시 배제, 탄압 등)에 대해 드러내 놓고 투쟁을 하지 않고 적당히 넘어가고 있고 조직이 허락하는 선에서 가능한 정도까지만 타협을 하려는 모습도 존재한다는 비판이 제기되고 있다. 이런 조건에서 총연맹이 제시한 강령과 규약 개정을 통한 조직문화 개선사업은 비정규 문제를 인식하고 조직적 과제로 제기하는 데는 근본적인 한계, 즉 별로 영향을 미치지 못할 것이다. 이미 많은 산별노조가 강령과 규약에 비정규 관련 내용을 담고 있지만 현실 조직화와 사업영역에서는 이를 담지 못하고 있다. 예를 들어 정규직들이 열심히 돈 내고 다른 비정규사업장 투쟁 집회에 잘 참가한다. 핵심활동가들 역시 자신이 속한 정파나 조직, 집행부와의 갈등이 발생하지 않는 한 적극적으로 비정규활동을 하고 있지만 갈등을 촉발시키고 문제를 제기하고 조직을 변화시켜 나가는 데는 여전히 움츠리고 있는 것이 현실이라는 평가도 있다.

5) 전략의 유지와 전략의 상과 내용에 대한 구체성과 조직적 합의 필요

먼저, 가장 중요한 것은 전략을 유지하는 것이다. 효율성을 기준으로 하면 투입된 재정과 기간, 활동가 수에 비해 조직된 조합원수로 표현되는 산출은 형편없다고 평가할 수 있다. 그러나 효율성만이 전략의 성공을 가늠하는 기준은 아니다. 민주노총이 조직적으로 기울여왔던 조직화에 대한 의지와 노력은 무형의 성과일 수 있고, 평가를 통해 다시 한단계 진전된 조직화 방침과 계획을 실행할 수 있는 역량을 빠르게 갖출 수도 있다. 때문에 전략은 단기 성과를 가지고 성공과 실패를 단언해서는 안 되며 장기적으로 보아야 한다. 이 때 특히 중요한 것은 전략의 일관성을 유지하면서 실행과정에서의 실패를 수정하려는 노력이다. 단기적으로는 끊임없이 실패하는 것처럼 보이는 전략도 장기간 지속되면 결과적으로 성공으로 평가받을 수 있다. 단기적으로 설정한 목표는 달성하지 못했지만 실행과정에서 역량과 경험이 축적되고 이것이 질적인 변화를 가져오는 투입요소가 되기 때문이다. 따라서 50억 기금을 토대로 추진된 전략조직화사업 자체는 실패했다고 평가되더라도, 이 과정에서 양성된 활동가들은 조직의 중요한 자원이 될 것이며 다시 조직체계가 구축되고 이전의 오류들이 수정된다면 이후의 전략은 보다 탄력을 받을 수도 있을 것이다.

다음으로는 전략의 상과 내용에 대해 충분한 조직적 논의가 필요하다는 것을 지적할 수 있다. 조직화전략을 수립할 당시 민주노총이 참고로 했던 조직화모델은 주로 직접 조직화의 방식을 택했던 영미권의 모델이었다. 그러나 영미식 조직화모델은 제도적 장치를 갖추지 못한 조건에서 그 한계가 지적되고 있었다. 유럽 노조들이 조직화모델을 강하게 추진하지 않은 이유가 바로 안정적인 제도의 존재했기 때문이다. 우리가 처한 조건이 영국이나 미국과 유사했다는 점에서 조직화모델을 선택한 것은 일면 맞는 것일 수 있으나 문제는 조직화 모델의 보다 구체적인 내용에 대해서는 조직별로 사람별로 조금씩 이해가 달랐다는 것이다.□파견되는 활동가는 상근자인가 조직가인가? 조직화와 교섭-투쟁과는 어떠한 관계가 있는가? 5대 부문 선정은 올바른 판단이었나? 그 의도에 맞게 활동가들이 파견 배치되었는가?□와 같은 문제들에 대해 논쟁적이기 보다는 20여명의 조직활동가 확보라는 측면에만 관심이 집중되었기 때문에 이들 20여명의 역할과 임무, 조직내 위상 등에 대한 논의 또한 충분치 않았다.

끝으로 조직내 갈등이 발생하는 이유는 조직목표나 전략목표를 달리 생각하기 때문이기도 하지만, 조직목표나 전략목표가 같더라도 이를 실행하는 방법이나 경로에서 차이가 있기 때문이기도 하다. 그리고 실제로는 후자로 인한 갈등이 더 심각한 후유증을 낳는다. 따라서 이후에는 조직화 전략의 상과 내용을 서로 확인하는 과정을 만들어야 하고 이 과정은 총연맹과 각 가맹/산하조직 담당자들이 1차적으로 담당해야 할 몫이 될 것이다.

토론문 1

전략조직화 사업에 대한 토론문

김 성 희 (한국비정규노동센터 소장)

1. 전략 조직화 사업의 한계와 의미 재정립

- 노동조합의 제도적 영향력이 제한된 영미권 노조의 돌파구로서의 전략 조직화 사업이 한국 노동운동에 어떤 의미를 던져 주는지 명확한 판단 없이 ‘이거라도 해 보자’는 식의 사업이 초래한 한계. 실행과정은 그보다 더 초라함.

- 전략 조직화 사업의 재설계 방향은 실행과정의 개선 차원에서만 고민해서 될 문제가 아니라, 민주노총 조직구조 전반의 문제점과 연동해서 생각해야 할 점이라는 취지의 발제에 동의함.

- 따라서 민주노총 조직구조의 중층적 역할 분담 차원에서 고민해야 할 지점이 아닌가?

예시) ① 기업 내 집단화된 비정규 조직과 정규직 조직의 병행 구조(사내하청, 직적고용 비정규직) - 기업별 노조가 풀어야 할 과제이자, 기업별 노조 해소로 산별 지역 구조로 이행해야 할 과제

② 분산화된 2,3차 하청 또는 간접고용 노동자 - 산별 노조의 과제

③ 원자화된 비정규직 노동자 - 민주노총의 과제

+ ④ 지역업종 차원 : 산별 차원(+지역), 지역일반 차원: 민주노총 차원(+ 지역)

- 산별노조의 내용 있는 구축과 지역별 편제 및 지역본부, 지부의 역할 문제와 연동해서 판단해야 할 과제이나, 현 단계에서는 중층적 역할 분담이 중요하지 않은가?

2. 1사1노조 방침의 의미와 한계 그리고 비정규 독자 조직단위의 구축

- 금속산업 간접고용의 ‘기업별 구조화’를 극복하기 위한 방안을 마련해야 한다. ‘1사1노조’가 가진 긍정성과 함께 부정적인 면도 크다. ‘원청-사내하청’의 관계에 고립되지 않고 2차, 3차 하청으로 연대의 폭이 확장되기 위해서도 ‘연대의 기업 내부화’는 제약으로 작용할 가능성이 있다. 더구나 ‘1사1노조를 통한 기업수준 초보적 연대의 구축’은 비정규직 노조의 조직 기반을 확대할 기반을 제공하긴 하지만, 오히려 비정규 노조의 제도화 되지 않은 생동성을 제약할 우려도 크게 나타나고 있다. 이러한 우려는 산별노조 구축의 또 한 주축인 공공노조에서도 나타나고 있다고 평가된다.

<논점 4> 비정규 독자 조직과 정규-비정규 통합 조직의 관계

수준	총연맹-산별, 지역 관계(Ⅰ)	산별-기업별 노조 관계(Ⅱ)	기업별-작업장 조직 관계(Ⅲ)
독자	비정규 독자 본부, 위원회	비정규 특별 지부	기업지부 비정규지회
통합	산별, 지역 편제	기업지부 내 편제	작업장별 지회, 분회로 편제

- 비정규 노동자는 조직구성과 조직유형 측면에서도 기존 민주노조운동의 한계를 일정 극복하는 시도를 보여준다. 의식적인 노력도 있지만, 노동조합의 결성과 생존의 조건상 초기업적 구성 아니고서는 이루어질 수 없던 구조적 조건 속에서 나타난 결과이다. 자생적 초기업화 현상을 의식적, 전략적으로 지원하고 촉진해야 할 역할을 전체 노조운동 진영이 해야 함에도 불구하고 오히려 연대의 이름으로 기업별 틀로 제약하려 하고 있는 것 아닌가? 비정규직에 대한 외면과 배제에서 한 걸음 나아갔지만, 한계가 분명해진 민주노조운동의 기업별 틀로 생동하는 비정규 조직과 투쟁을 제도화하는 한계가 드러나고 있다고 진단한다. 비정규 운동의 생동성, 역동성을 전면적으로 긍정해야 한다. 기업별 한계에 고립된 자기 모습에 대한 부정도 피할 수 없다. 이를 살리기 위해서는 기존 노조 조직 틀을 넘어서서 비정규 독자조직을 인정하는 틀이 필요하다. 최소 산별수준, 또한 총연맹 수준에서 비정규노조의 독자 틀을 인정해야 한다. 기업별 편제인 1사1노조를 넘어서서, 독자적인 비정규 노조 대변구조를 구축해야 한다. 비정규본부의 형태로 형식적인 조직논리를 넘어서서 독자적인 사업, 기획, 예산편성의 틀을 마련해야 한다. 현재 미조직비정규실 체계는 기존 운동의 관성을 유지한 채 조직화의 대상으로서 비정규직을 바라보는 한계를 반영하고 있을 뿐이다.

- 1사1노조 방침은 Ⅱ수준에서 통합, Ⅲ수준에서 독자 형태이나, Ⅰ수준에서 통합형태라는 것이 비정규 독자대표성과 생동력을 약화하는 요인으로 작용하고 있다는 것.

- 1사1노조 방침은 과거 사내하청노조와 정규직 노조의 갈등관계(현차 등)와 제명사태를 초래하거나(현중, 캐리어) 그에 준하는 연대 방기 행위(한통 등)를 염두에 둘 때 진전된 것은 분명. 한국노총 금융산업노조의 비정규특별지부 방식은 통합적 조직 지향성보다는 여전히 독자적 영향력을 강하게 갖고 있고 고용문제의 핵심영역인 각 은행별 지부 내에 조직화를 허용치 않겠다는 반연대적 성격이 강함. 금속노조에서도 사내하청이 만들어지지 않았다면 사내하청 지회를 만들었을까 생각하면 답은 부정적일 것.

- 그러나 한 단계 더 진전할 필요성이 제기됨. 사내하청의 생동력을 유지하기 위해서는 비정규직과의 갈등을 그대로 인정할 필요성도 있음.

- 대안은 Ⅱ수준에서 독자조직과 통합조직의 장점을 결합할 필요가 있으며,Ⅰ수준과 Ⅲ수준에서는 독자성을 존중하는 것이 필요. 할당제를 넘어서 가중대표제, 이중대표제를 적극 모색해야 한다. 민주노총 틀 안에서 해결 가능한지 마지막 시험대이자, 기회로 삼자. 형식적 민주주의 원리에서 전략적 연대주의 원리로의 이동이다.

-  비정규직 단위 전반을 아우르는 상설 연대체의 확대, 재구성이 필요하다.

: 개별 기업단위 노조로 분산되지 않고, 산별 단위로, 전체 차원에서 비정규본부 구조가 필요하다. 미조직비정규 사업의 대상으로서가 아니라, 민주노조운동의 주체로서 독자적인 기획의 단위로 공식화할 필요가 있다.

3. 민주노총 전반적 혁신의 과제라는 측면에서 추가 고려할 사항

- “위기 극복의 관점이 아닌 전반적 혁신이라는 과제”라는 측면에서 노동조합의 생존과 활성화 차원에서 논의될 때, 과연 한국 사회의 구성원에게 어떤 문제를 던질 수 있는지도 고민해야 할 듯.

- 노동조합의 사회적 발언, 사회연대 전략 차원에서 논의는 노동조합 내부로 시야를 두고 고민하는 문제. 물론 노동조합 운동 모델 측면에서 고려해야 하나, 전반적 사회의 연대적 재구성(Redesign)이라는 차원에서 자본의 신자유주의 구조조정(Restructuring)과 맞부딪힐 사안을 제기해야 한다. 미시적 수준과 초 거시적 수준 사이에 중기적, 중단계적 사회개조 프로그램의 확장이 필요함. 이럴 때 결국 노동운동의 진전에 도움이 안되는 자유주의 개혁세력의 무능력과 동급으로 평가되는 상황을 벗어날 수 있음.

- 또 한 가지, 노동운동 내 지향점에 대해서... 한국의 노동운동은 동원투쟁 중심의 사회운동 모델에서 새로운 노동내 분단선이 확실해 진 시점에서 새로운 사회운동모델을 구축할 필요성에 직면했다. 전략적 연대주의를 조직구조, 이해대변구조, 예산과 인력의 집중 등 조직의 모든 측면에서 구축할 필요가 있다. 그 기준은 통합의 원리와 독자성 존중의 원리를 조화시키는 것이다.

- 노동운동의 사회적 지향에 대해 모두 동의하는 것 같지만 미묘하게 틀리다. 구분할 필요성이 있다. 이미 구분되어 있기 때문이기도 하다. 의견 통일을 위해서는 차이를 정확하게 알아야 한다. 노조운동 모델 문제는 정파 구도를 넘어서기 위한 논의의 출발점이기도 하다.

	가치-지향	자원동원 방식	새로운 이름
사회적 노동운동	사회통합	사회적 대화	사회통합적 노동운동
	사회연대	사회운동(전략적 동원)	사회연대, 사회운동 노동운동

4. 미조직비정규실 편제는 과연 맞는가?

- 미비실은 새로운 조직화의 영역이고, 조직실은 기존 조직 관리, 서비스의 영역으로 분화됨. 또 미조직(주로 중소영세기업과 일부 무노조전략 지향의 재벌 대기업)과 비정규를 한 카테고리에 묶는 것이 적절한가? 조직영역으로 볼 때 미조직 사업이 지역(일부 사업장) 거점 중심의 전략적 사업 영역이라면, 비정규 조직화 사업은 분출하는 투쟁 사업장의 문제와 업종․직종 단위(주로 신생), 광범위하게 산개해 있는 비정규직의 문제. 물론 둘의 중첩지대도 존재함.

- 그러나 실제로 재벌대기업 중심의 도급구조가 확대되는 상황에서 중소영세기업과 비정규직 문제, 같이 포괄해야 하는 것 아닌가? 그러나 현재 미비실은 둘의 단순 합일 뿐이다. 체계적으로 분류하고 역할분담을 새롭게 고민할 필요가 있다.

	독립 중소기업	하청기업(2,3차)	비고
정규	정규직 중하층 특성 (A)	간접고용 특성 (B)	통계상 정규로 대부분 분류 (B)의 일부만 파견, 용역으로 분류
비정규	비정규직 중하층 특성 (C)	말단의 간접고용 특성 (D)	통계상 비정규. 그러나 (D)는 파견, 용역으로 파악되지 않음
	(A) 산업정책 + 노동정책 접근 중심 (C) 비정규정책	(B), (C) 간접고용 문제 중심 접근

5. 기존 산별(연맹, 노조)의 비정규 사업 평가와 관련해서

- 좀 더 엄밀한 평가가 필요하지만, 크게 세 부류로 나눌 수 있다.

첫째, 하느라고 하고 있는 조직(금속, 보건의료, 공공노조 등)

: 세부 평가는 뒤로 미룬다. 중요하다. 민주노총 전반의 방향 재편과 연관된다.

둘째, 비정규 단위가 중심이 되고 있는 조직(건설, 화물): 성공 사례로 보편화하기는 쉽지않다. 특수성이 있다. 그러나 비정규 조직 중심으로 이동이 비교적 별탈 없이 이루어지고 있다는 점에서 배울 점이 있다. 이를 어찌 강화해야 할까...

셋째, 전혀 진척이 없는 조직(전교조, 대학, (교수)...): 조직 형태가 채 갖춰지지 않은 곳은 별도로 논의해야겠지만, 전교조는 비판의 예외지대로 존재할 수 없다. 더 이상.

토론문 2

전략조직사업에 대하여

김 혜 진 (전국불안정노동철폐연대 대표)

1. 민주노총 전략조직화 사업에 대한 평가

- 한노사연 발제문의 “민주노총의 전략조직화 사업은 성공한 사업이 아니”라는 평가에는 동의함. 그런데 왜 성공하지 못했는가를 이야기해야 하는데 그 이야기가 빠져있음. 핵심은 민주노총이 ‘조직화 전략’ 없이 산별노조에 이관했다는 데에 있음.

- 전략조직사업이라고 한다면 재정과 인력을 집중 투여하는 사업이므로 당연히 대상과 방식에 대한 면밀한 접근이 필요하고 이를 위한 준비가 필요함. 그런데 이것이 개별 활동가들에게 맡겨져 있고, 개별 활동가들이 대상과 방식에 대한 연구와 검토를 하기 전에 ‘사업’으로 내몰리고 활동가들 간의 연계가 없으므로 동일한 문제점을 반복하는 형태였음. 그리고 전략조직사업과 일상적인 조직사업에 대한 이해가 없는 일부 산별노조는 조직활동가들을 사실상 상근자를 충원하여 조직사업을 하게 하면 되는 것으로 배치. 독립적인 지위를 인정받지 못하는 조직활동가들은 산별노조의 지침에 우선 따를 수밖에 없는 조건이었음.

- 그러므로 전략조직화사업이라고 한다면 산별로 분산하지 말고 민주노총이 중심이 되어서 특정 대상을 중심으로 연구하고 분석하고 조직방법을 만들어내는 탐색과정을 조직 활동가들과 함께 진행하고, 이후에 실질적인 ‘사업’으로 투여되는 방식을 고민했어야 함. 그러기 위해서라도 전략조직활동은 일상활동으로부터 독립된 구조여야 함.

2. 향후 민주노총이 전략조직사업을 해야 하는가?

- 민주노총이 향후 ‘전략조직사업’을 하는 것에는 두 발제자 모두 부정적인 것으로 보임. 한노사연에서는 전략조직사업보다는 민주노총의 비정규직 문제 해결을 위한 요구안을 중심으로 하는 투쟁을 더 중요하게 판단하고 있고, 노동운동연구소에서는 ‘전략’ 사업이 아니라 일상적 조직문화 혁신을 위한 교육에 잔여 재원을 투입하여 조직화 사업이 일상사업이 되도록 할 권을 권고하고 있음.

- 그러나 비정규직 문제 해결을 위한 다양한 활동들은 이미 민주노총 차원에서 이루어지고 있음. 그런데 이것이 민주노총의 사업으로 간주되지 않고 비정규직들의 사업으로 인식됨. 아직은 이미 조직된 조합원 중심의 사업이 주를 이루고 있는 상황에서 이것을 극복하는 것이 ‘교육’만으로 이루어지지는 않음. 어느 정도 인식의 개선은 가능하겠지만 조직 내부의 긴장이 만들어지지 않으면 사실상 이런 상황의 극복이 어려움. 관념적으로라도 ‘동의’가 확보된 ‘전략조직사업’을 통해서 일정하게 조직화의 성과를 만들고 그것이 조직 내부의 수적인 변화 등을 가능하게 하거나 혹은 조직 안에서 충돌할 수밖에 없는 지점이 생겨날 때 다른 사업에 대한 인식도 가능해짐. 그런 점에서 ‘전략조직화 사업’은 진행되어야 함.

- 이것은 한노사연에서 제기한 주요 쟁점 중에서 “노조 지향점을 개별 조합원의 충원을 위주로 활동 전개할 것인가, 조직적 근거지를 확보하는 것을 지향할 것인지”에 대한 답변이기도 함. 현재 조직되어 있는 대다수는 대규모 사업장임. 비정규직들도 특수고용을 제외하고는 대부분 대규모 사업장 비정규직들임. 즉 자본의 약한 고리에 있으면서도 조직되기 어려운 노동자들은 정규직-비정규직을 막론하고 모두 조직되어 있지 않은 것이므로 개별 조합원의 충원방식은 한계가 있음. 즉 많은 노동자들은 현실 조건에서 일상적으로 조직되지 ‘못’하기 때문에 아직도 조직되지 않은 것임. 그런 점에서 ‘전략조직화’가 필요한 것임.

3. 전략조직화사업의 방식과 내용

(1) 전략조직화 사업의 의미 관련해서

- “단순히 노동조합이 확대와 영향력 확대가 아니라 민주노조 전반의 혁신의 과제 속에서 제기되어야 한다”는 문제제기에 대해서는 노동운동연구소에서는 반대한다는 입장을 밝힘. 그런데 민주노총의 전략조직화 실패 원인을 생각해봐야 함. 민주노총에서 열심히 독려했으나 30억밖에 걷히지 않았음. 그리고 각 산별노조의 관행들은 조직활동가를 상근자 충원으로 머물게 함. 그리고 산별노조들의 이해관계로 인해서 조직활동가들은 산별로 찢어졌다. 전략조직화라는 이름을 걸고도 기존 시스템을 벗어나기가 그렇게 어려웠던 것. 그리고 산별 수준에서도 재정과 인력의 집중이나 미조직단위가 부재했던 이유도 인식이 문제가 아니라 기존 조직의 관행을 넘어서지 못했기 때문. 이것은 기존 조직의 관행에 문제제기를 하고 혁신의 필요성을 제기할 때에만 가능한 문제.

- 그렇지만 민주노조운동의 혁신 과제에서 제기되어야 한다는 것과 전략 조직화를 통해서 민주노조운동의 혁신을 이룰 수 있다는 것은 다른 말. 실제로 조직화가 민주노조운동을 혁신하는 계기가 될 수 있을지는 아직 알 수 없다. 오히려 기아자동차 사례에서 볼 수 있듯이 조직 과정에서 기존의 조직과 다양한 충돌이 일어날 수 있는데 이것을 어떻게 산별노조들이 혁신의 계기로 삼을 수 있는가 하는 문제이고, 새롭게 조직되는 단위들이 기존의 관성에 쉽게 젖어들지 않은 새로운 실험이 될 수 있는가에 관한 문제임.

(2) 전략조직화의 방식

- 노동운동연구소에서 제기한 “노동운동의 총방향 재설정 속에서 전략조직화는 불가능하고, 민주노총 지역본부나 산별지역본부 등 차상위 조직들이 사업을 할 수 있도록 하도록 하고, 교육훈련에 중심을 두자”는 상황 판단에는 동의. 민주노총의 현재의 수준에서 전략조직화를 할 수 있을 기본적인 인프라는 거의 없다고 판단함.

- 하지만 지난 전략조직사업의 성과를 ‘교육기관’으로 이월하는 것에는 반대. 전략조직화사업을 설정함으로써 그마나 확보된 인력과 자원을 무화시켜서는 안 됨. 이미 조직사업을 할 인프라가 부족한데 교육기관만 남는다면 사실상 조직사업은 모두 사라질 것으로 판단. 전략조직사업마저 안 되면 민주노총에서 이후 전략조직사업은 오랜 기간 불가능할 것임.

- 이후의 전략조직화 사업은 ‘샘플’을 만드는 사업으로 집중해야 함. 산업구조 전반에 대한 인식 속에서 핵심적으로 조직해야 할 대상을 설정하고, 그 대상의 특성과 노동조건상의 문제에 대해 검토하고, 제도적·법적 문제들에 대해서 살펴보고, 조직 방식들을 연구 검토하면서 특정 지역을 대상으로 한 샘플적 조직화를 시도할 수 있음. 그렇게 되면 이것이 이후 민주노총 전략조직화에서 일정한 기준으로 기능할 수 있을 것임. 지금까지는 그러한 역할을 아무도 하지 않은 상태에서 이것이 분산된 개별 조직활동가들의 몫으로 남겨져 있었던 것이므로 이것을 집중하여 민주노총 전략조직화사업단에서 만들어내야 함.

(3) 대상

- 대상과 주체는 한노사연에서 제기한 쟁점에서 ‘미조직부문의 노동자들을 조직하려는 소위 확장의 방식이 맞다고 판단함. 기 조직된 단위의 신규충원 활동은 이미 조직화 매뉴얼이 나와있기 때문에 샘플이 필요한 것이 아니라 ‘실천’이 필요한 것이기 때문.

- 전략조직화가 ‘조직확장’ 방식의 ‘전략조직화’여야 한다면 그 대상으로 공단을 중심으로 한 제조업 영세사업장과 새롭게 형성되는 시장인 ‘사회서비스 영역’에 대한 조직화를 샘플로 시도해야 한다고 판단.

- 노동운동연구소에서는 공단을 중심으로 한 조직화는 일상영역으로 가면 된다고 하지만 여전히 기업별 구조가 강하고 변화에 어려움을 겪고 있는 금속노조 상황에서 공단 중심의 조직화는 요원하고 그렇게 되면 더 이상 조직은 확대되기 어려울 것임. 금속 대공장은 대부분 조직이 되어 있고 중소·영세사업장에 비정규직이 집중되어 있고 개별 단위로의 조직화는 사실상 불가능한 조건에 처해있음. 그리고 여기를 조직해야 대공장 중심으로 하청계열화되어 있는 자본의 권력관계가 노조 내부의 권력관계로 전환되어 있는 현재의 상황을 극복할 힘이 만들어질 수 있음. 비록 실패한 경험이기는 하지만 공공노조에서 지역공공서비스노조를 만듦으로써 산별노조 지역활동의 전형을 만들어보려고 했던 시도들을 다시 금속에서 실험해볼 수 있을 것이라고 판단. 특정 공단을 선정하여 인력을 집중투여하고, 그 안에서 개별로 조직하는 방식이 아니라 공단 전체에 대한 협약(공단 내 기업들 협의체) 체결을 목표로 하는 하나의 사업 샘플을 만들어볼 수 있음. 그렇게 되면 이것이 이후 제조업에서의 조직방식에 대한 전형이 되어서 이후 산별 지역지부에서도 일상적으로 진행할 수 있는 매뉴얼이 만들어질 수 있고 지역산별노조의 활동에 대한 전형도 일정하게 보여줄 수 있을 것임.

- 사회서비스 영역은 대부분 업종별로 나뉘어져있는데 간병, 보육 등임. 이러한 영역은 이후 확장될 영역이고 정부와 자본이 이후 이것을 시장화하기 위해서 이미 노동조건을 떨어뜨리고 노동권을 부정하는 영역임. 일하는 노동자들의 특성에 맞게 새로운 조직화를 시도하고 하나의 샘플을 만들 수 있다면 비슷한 영역에서의 확장을 기대할 수 있고 그것이 기존 민주노조운동의 구조와는 다른 방식으로 작동할 것임.

4. 조직문화 혁신과 관련하여

- 노동운동연구소에서 이야기한 ‘장기적으로 조직문화를 바꿔나가는 작업이 필요하다’는 주장에 동의함. 그런데 조직의 활동방식에 따라서 조직문화도 달라짐. 기업별 노조 활동을 넘어서기 위한 지속적 노력이 동반되지 않으면 교육만으로 산별노조가 힘을 얻지 못하는 것처럼 조직사업도 교육만으로 이루어지는 것이 아니라 구체적인 사업을 통해서 부딪치면서 얻어지는 것임. 그런 점에서 지금까지의 조직활동과 지금까지의 충돌 사례들에 대해서 면밀히 검토하고 우리가 그 속에서 무엇을 교훈으로 얻어야 할까를 최대한 드러내는 것이 필요함. 예를 들어 경제위기가 닥치면서 비정규직을 우선해고 하는 것에 눈을 감거나 용인하는 것은 사실상 비정규직을 고용안전판으로 사고하는 분위기를 확산함. 이에 대한 문제제기를 통해서 자신의 문제를 드러내는 과정을 거치지 못하면 조직문화는 달라지지 못함.

- 통합과 독자성의 긴장 속에서 장기적 전망을 밝히는 것이 중요함. 1사 1조직의 문제의식은 매우 중요한데 1사 1조직은 통합의 완성이 아니라 통합의 한 단계에 불과하거나 혹은 통합을 위한 유효한 선택지 중의 하나라는 것을 인정하는 것이 중요함. 1사 1조직을 하더라도 정규직과 비정규직이 분할되어 있는 현실에서는 이것이 단협의 통합으로 이어지기에는 많은 과정을 거쳐야 함. 그렇다면 이후 단협의 통합으로 가기 위해서는 어떤 절차와 과정을 거칠 것인지를 다시 이야기해야 함. 그런 전망이 제출되지 못한 상태로 가면 통합이 사실상의 위계와 관리로 갈 가능성이 있음. 또한 독자성을 이야기하면서 통합의 전망을 밝혀야 함. 예를 들어 지금은 독자조직화를 택할 수밖에 없었던 학비 노동자들은 어떻게 전교조와 통합 전망을 밟을 것인지를 고민해야 함. 그 전망을 만드는 과정에서 각 산별노조와 연맹들이 힘을 다해야 함. 그것은 통합하라고 해서 되는 것이 아니라 통합을 가로막는 장애들을 제거하는 투쟁과 조직활동이 전제될 때 가능한 것이기 때문.

5. 기타

- 전략조직화에서 실질적인 조직화를 가로막는 노동권의 부재 상황을 어떻게 극복할 것인가에 대한 고민이 필요함. 특히 ‘제도적 한계를 넘어서는 실천’에 대해서 노동운동연구소 발제문에서 간단하게 언급을 하고 있는데 이에 대해서 철폐연대는 ‘노동권의 확장’이 필요하다고 판단하고 있음. 노동3권은 노동조합의 권리가 아니라 노동자의 권리여야 한다는 점, ‘안정된 고용’을 권리로 확장하는 것, 흔히 사용자의 권리라고 이야기하는 ‘인사·경영상의 문제’가 사실은 통제되어야 하는 것임을 확인하는 것 등 ‘노동권 확장’에 근거한 투쟁 필요.

- 전략조직화를 위해서 민주노총을 넘어서는 것이 필요함. 사내하청 조직화는 정치운동을 지향하는 활동가들의 현장진출에 의한 것이기도 하고, 많은 경우 조직화는 지역의 단체들이나 정치조직의 힘이 모아진 결과이기도 함. 이런 점에서 주변의 자원을 최대한 활용하는 방안을 모색해야 함. 그리고 이것은 조직화 과정에서만이 아니라 조직의 방식에서도 마찬가지임. ‘협회’라는 이름의 조직화 시도도 일부에서 이루어지고 있는데 자본과의 교섭을 통한 노동권리 확보에 중심을 두기 어려운 불안정노동자들의 경우 대정부 요구, 대지자체 요구, 자본가 집단에 대한 요구, 상호부조 등 다양한 문제의식을 갖고 조직을 할 수 있음. 기존의 노조틀을 넘어서는 방향으로 문제의식이 열려야 함.

- 전략조직화에서 조직활동가에 대한 고민이 필요함. 전략조직사업의 담당자임에도 그 위치를 온전하게 인정받지 못하여 질곡에 빠져있지만 그래도 3년간의 고민과 노하우가 축적된 이 동지들이 이후 조직사업에서 어떻게 자신의 경험을 상호 교환하며 새로운 질로 나아갈 수 있을지 고민해야 함. 그리고 새로운 조직활동가들을 배출한다고 하더라도 그 활동가들의 독자성과 역량 강화를 위한 또다른 시스템이 필요함.

토론문 3

민주노총 전략 조직화사업 평가 및 향후 사업에 대하여

최경숙 (병원노동자희망터 소장)

1. 민주노총 전략조직화사업에 대한 평가와 향후 사업에 대해

○ 민주노총 전략조직화사업에 대한 평가에 대해서는 발제자 의견에 대체로 동의함.

- 총연맹 전략조직화사업이 '단지 기금을 모아서 활동가를 채용하여 연맹에 파견하는 것'으로 설정한 것이 아니었다면

최소한 조직화 대상에 따른 정책, 교육 등을 마련하고 조직화사업을 위한 시스템의 구축, 조직화 대상에 따른 정치적, 정책적 쟁점을 공론화하고 이에 따른 대중투쟁을 조직하는 것 등이 필요했다고 판단함. 사실 전략조직화사업은 이 모든 것의 유기적 결합 속에서 가능한 것인데, 총연맹은 이 모든 것을 사실상 연맹 단위에 맡겨버렸다는 생각임. 총연맹에서 책임지고 전략업종이나 지역 조직화사업을 해당 연맹이나 지역본부와 함께 진행을 하는 것이 필요했다고 봄.

- 한편 초기에 전략조직화 선정 기준을 ‘열악한 노동조건과 사업내 파급력, 주체 형성의 가능성, 여성친화성’ 등으로 설정한 바 있으나 어느정도 부합되는 과정이었는지 의문임.

- 또한 향후 전략조직화사업에 있어서 총연맹이 전체 전략 속에서 전략조직화사업을 수행하면 좋겠으나 현재 조건 속에서는 어려울거라는 판단임. 개인적으로는 연맹에 사람나눠주기식 전략조직화사업은 다시는 안했으면 좋겠다는 생각임. 다수의 문제제기에도 불구하고 똑같은 방식을 되풀이한다면 더욱 많은 문제에 봉착하게 되지 않을까 싶음.

또한 총연맹의 전략조직화사업은 전략사업을 실천하는 단위에게 별다른 의미를 주지 못하였다고 봄. 오히려 가장 어려운 노동자들은 외면당하고 지역에서 작은 노조들끼리 십시일반으로 조직화기금을 마련하여 상담과 지원활동하는 경우도 있음.

○ 비정규미조직사업을 노조의 일상사업으로 해나가야 한다는 의견에 동의함. 여기서 일상사업이라 함은 임단협투쟁과 마찬가지로 노조의 주요사업으로 일상적으로 실천해나가는 것을 의미함. 공공노조 의료연대서울지부의 경우 지부의 일상 조직체계를 ‘현장강화팀’과 ‘미조직팀’으로 운영하여, 비정규 미조직사업이 지부의 주요 일상사업으로 자리매김함.

또한 기존의 정규직조합원 중심의 노조 일상적인 사업체계만으로는 비정규미조직 조직화를 하기는 매우 어려운 실정임. 이는 공공노조 의료연대가 미조직센터로 희망터를 별도로 설립하게 된 배경이기도 함.

○ 토론문은 민주노총 전략조직화사업에 대한 세부 평가보다는, 공공노조 의료연대분과와 희망터에서 비정규미조직 전략조직화사업을 하면서 느끼는 문제의식을 중심으로 얘기하고자 함. 특히 전략조직화사업을 하게 된 문제의식과 과정, 고민지점, 전략조직화사업이 조직내 어떤 변화를 가져오는지를 얘기하고자 함.

2. 희망터 설립과 전략조직화사업의 문제의식

○ 왜 비정규미조직운동인가?

- 의료연대(당시 병노협)는 2004년 4월 보건의료노조 탈퇴이후 산별노조운동에 대한 근본적인 고민과 조직내 토론을 지속적으로 진행함. 그 결과 운동방향으로 비정규미조직운동과 산별노조 지역지부건설을 설정함. 이는 비정규미조직노동자 조직화를 노조의 조직확대 측면을 넘어 노동자연대를 실현하는 운동으로 인식하는 것으로 새로운 산별노조운동에 대한 결의라 할수 있음.

○ 희망터 설립

- 2006년 4월 병노협 부설 미조직조직화센터로 병원노동자희망터 설립(3명 상근활동가 배치)

- 2009년 5월 희망터 1기 3년간의 사업을 마치고 2기 사업에 들어감.

- 의료연대분과 전조합원 희망터 기금모금 결의

※ 2005년 10월 서울대병원노조 대의원대회에서 중소병의원, 비정규노동자 조직화를 위한 미조직센터에 대한 결의와 규약 변경 결의를 함. 이후 병노협 부설 미조직센터로 전환함.

당시 정규직 중심의 노조에서 할 수 있는 것부터 시작한다는 생각에서 미조직센터 설립을 추진함. 중장기적인 관점에서 노조와 희망터간의 역할 분담과 상호소통 과정이 있었음

○ 전략조직화사업 대상 선정

- 2006년 10월 의료연대(당시 병노협)은 전략조직화사업을 대의원대회에서 확정하고, 이를 실제적인 조직화사업을 통한 조직내 운동으로 위치지워 왔음

- 전략조직화사업의 대상은 가장 열악한 노동자, 전략조직화가 아니면 조직화되기 어려운 노동자를 일차 대상으로 하였음. 간병노동자와 의원노동자 지역조직화를 추진하게 된 배경임. 노동권이 박탈되어 있는 영세노동자와 특고노동자의 조직화는 어려운 과제이긴 하지만, 노동운동의 정신을 조직내 실현해나가는 중요한 기전으로 작용하고 있음. 실제로 활동지역에서는 아직 대규모 조직화로 연결되지는 못 하고 있으나, 중소병의원 노동자들의 이해와 요구를 대변하는 존재로 인식되고 있음

- 또한 지역 선정에서는 의료연대 지역지부의 조직화 여건과 내부 주체형성의 가능성도 중요한 지점이었음.

○ 전략조직화 진행방식

- 희망터 : 의료연대 부설 미조직조직화센터임. 노조의 일상적인 조직담당부서와는 별도의 조직화센터. 의료연대 차원에서는 현장 조합원의 동의를 기반으로 재정과 인력을 지원하고 있음. 의료연대 전략조직화사업기획 및 조직화대상에 따른 정책사업과 더불어 노조 내부 교육‧토론과 실천을 조직해나가는 역할.

- 전략조직화사업의 실천주체는 의료연대와 지역지부임.

- 비정규미조직사업은 노조내 조직적 토론을 거쳐서 실천됨.

예) 의원노동자 지역조직화사업 : 의료연대서울지부 간부대의원 실천사업임.

○ 전략조직화 사업내용

▷ 서울중소병의원노동자 지역조직화

- 개별 사업장별 조직화의 한계(특히 중소병의원), 지역조직화의 필요성 절감, 개별조합원의 지역지부 일상활동의 모델 모색이 중요하게 대두됨.

- 주1회 지역지부간부 2007년 3월부터 직접 대면 방문 선전사업과 조직사업, 법률상담 진행. 지역강연회, 소모임 등

- 단순한 조합원 가입이 아니라 조합원 스스로 참여하는 지역 차원에서 의료와 사회복지 영역의 지역활동을 모색하고 있음

▷ 간병요양노동자 조직화

- 특고 노동자의 특수성에 따른 조직화 경로와 기반을 형성하는데 주력함. (희망간병 무료소개소 설치, 요양보호사교육원 등)

- 비공식 여성노동, 돌봄노동의 제도화와 노동권 확보를 위한 투쟁의 필요성을 절감하고 있음. 정부의 사회서비스 시장화 전략에 대한 노동계의 명확한 입장과 투쟁방향 정리가 필요함. 최근 장애요양서비스 등 사회서비스 영역으로의 확장을 고민하고 있음

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3. 몇가지 의견

■ 시사점

○ 비정규 조직화, 전략조직화는 조직의 조건에 따라 경로와 방식이 다양할 수 있음.

다만 의료연대-희망터 경험은 노조가 어떠한 문제의식에서 전략조직화사업을 진행하였고 또한 비정규조직화는 조직내에 어떤 변화를 가져오는지 시사점을 찾을 수 있었으면 함. ‘단순한’ 조직확대라는 관점이 아닌 산별운동의 실현이라는 측면 바라보아야 할 것임

(1) 비정규 조직화를 위한 조직체계: 산별노조 지역지부의 건설

- 의료연대는 지역지부 건설하면서 실제 지역지부내 사업장의 모든 재정과 인력(지부전임   16.5명)을 통합하여 운영하고 있음. 이는 의료연대지역지부내에서 비정규 조직화에 인력과 재정을 투자할 수 있다는 것을 의미하는 한편 비정규 조직화사업이 단지 사업장문제를 넘어 현장 조합원을 포괄하는 지역지부 전체의 과제로 되어 있다는 것을 의미함.

- 실제 의료연대 전략조직화사업은 2007년 4월 13일 의료연대서울지역지부 건설시기와 맞물려 계획되고 실천됨. 솔직히 형식적 산별체계인 사업장별 조직체계로 있었다면 현재 의료연대 비정규 조직화사업은 불가능했을 것임.

(2) 비정규 조직화는 간부활동가에게 노동운동의 전망을 제시하고 있음.

- 공공노조 의료연대 비정규 조직화 과정에서 확인된 것은 비정규 조직화가 정규직 간부활동가에게 노동운동의 전망을 주고 있다는 점임. 힘들고 지친 노동조합 활동가에게 비정규 미조직노동자의 조직화와 투쟁은 노동자연대를 확인시켜주고, 어려운 상황에서도 내가 왜 노동운동을 하고 있는지에 대해 일정 답을 제시하고 있다고 봄. 특히 간부활동가들에게 감동과 용기를 주고 있다는 점은 매우 중요함.

(3) 아래로부터의 연대와 조직화의 경험

- 의료연대서울지부는 최근 5월에 서울대병원 청소미화 간접고용노동자 150명 가입하였는데, 조직화 진행과정이 예전과 판이하게 다르다는 점을 알수 있음. 현장의 간부들과 조합원들이 스스로 현장조직활동가임을 인식하고 활동하고 있음

청소미화노동자 조직화는 1년 가까이 지부차원에서 정규직분회와 조직되어 있는 서울대병원내 시설관리(성원개발분회)와 식당분회의 현장의 간부조합원들이 직접 선전물을 배포하고 조직한 결과임.

- 의료연대서울지부는 현장간부조합원를 포함하여 비정규대책회의를 구성하여 서울대병원내 비정규노동자를 대상으로 설문조사, 교육선전 및 조직사업을 담당해 왔으며, 지속적인 노력으로 미조직 노동자들의 신뢰를 확보하고 이후 조직화의 성과로 이어지게 됨.

- 2007년에 시설관리노동자 조직을 할때에는 희망터에서 상담한 후에 2-3개월 소모임을 진행하면서 의료연대서울지부와 근기법개악저지투쟁을 하였음. 그러나 지금은 지역지부내에서 현장의 간부조합원들이 스스로 눈을 돌려 사업장내 간접고용 조직화대상을 찾고 현장에서 조직화로 연결하는 아래로부터의 조직화사업을 신명나게 해나가고 있음.

최근 의료연대내 충북대병원 간접고용 조직화나 제주지부 비정규 조직화 등도 비슷함.

- 특히 간접고용 노동자들과 특수고용 노동자인 간병노동자들의 조직화는 끊임없이 자신의 사업장에서부터의 미조직비정규직 문제를 고민하게 만들고 있으며, 정규직 임단협 중심의 노조 활동을 벗어나려는 의식적인 노력의 산물임

- 이는 산별노조 지역지부가 어떻게 아래로부터 정규직-비정규직의 연대를 만들어나가는가를 보여주는 사례임. 선언에만 그치는 원하청 공동투쟁이 아닌 의식적으로 준비와 기획, 조직과 투쟁을 노동자연대적 관점에서 원하청 공동투쟁을 실천해나감.

<참고 : 공공노조 의료연대서울지부 서울대병원 간접고용 조직화 현황>

2007년 시설관리(성원개발) 조합원 120명 가입

2008년 식당(코로니아) 조합원 80여명 가입

2009년 청소미화(대덕프라임) 150명 가입

* 간병분회(특고) : 2007년 서울대병원간병분회에서 서울지부간병분회로 전환, 서울지역으로 조직확대 중

(4) 지속성과 중장기적 전망의 중요성

- 전략조직화사업은 선정한 대상에서 보여지듯이 단기적으로는 가시적 성과를 내기 어려운 사업임을 인식해야 함

- 노조 조직내 지속적인 실천의 담보뿐만 아니라 장단기 조직화 전략에 대한 연구와 정책 지원이 요구됨

- 전략조직화 사업의 센터만의 사업이 아니라 조직 전체의 사업임을 인식하고 실천하는 관점이 중요함

■ 고민의 지점

1) 산별노조 전략조직화사업의 중요성

- 의료연대- 희망터는 아래로부터의 실천을 조직하는 과정임. 3년간의 사업에 이어 2기 사업에 돌입하는 시점임. 지속적인 실천 사업은 그간 영세 비정규노동자들에게 권리를 알리고 조직하는 것과 동시에 노조 내부적으로는 조직문화를 혁신시키고 간부활동가들에게 노동운동에 대한 전망을 만들어나가는 과정이 되고 있음.

- 그러나 전략조직화사업을 재정과 인력을 집중할 필요가 있음. 의료연대분과차원의 역량으로는 한계가 있음. 의료연대- 희망터는 몇 년동안 간병요양조직화를 위한 사업을 꾸준히 해오고 있음. 간병요양노동자 조직화는 사회서비스에서 중요한 영역 중 하나임. 작년부터 공공노조가 전북본부 간병요양노동자 조직화를 전략조직화사업의 일환으로 추진하고 있으나 전국 조직화사업으로는 안되어 있음.

- 지역내 여론형성, 사용자단체와의 관계, 의료 및 복지산업이나 사회서비스산업에 대한 정책적 지원 등은 산별노조와 총연맹의 역할이 요구됨.

2) 비정규 조직화를 위한 법제도개선투쟁의 시급성

- 비정규미조직 조직화와 투쟁에 있어서 중요한 법제도개선투쟁을 총연맹에서 운동으로 전개해야 나가는 것이 요구됨.

- 영세 비정규노동자 조직화에 근본적인 한계로 제기되는 법제도개선투쟁과 사회적 여론형성의 중요성..

-  공공노조 의료연대에서 진행하고 있는 의원노동자 지역조직화사업에서도 보여지듯이 5인미만 근로기준법적용제외는 가장 큰 걸림돌임. 간병노동자 등 특고노동자 조직화에서도 노동자성인정과 노동권확보문제가 얼마나 중요한 문제인지를 절감.

비공식노동인 간병노동을 제도화과정에서 어떻게 노동권을 확보할 것인가도 중요함. 최근 간병제도화를 둘러싼 ‘보호자없는병원’에서 노동부 사회적 일자리사업 혹은 파견노동 허용 등의 논란은 그간의 간병노동자 노동권확보투쟁에 악영향을 미칠것임. 총연맹차원의 입장과 방침이 요구됨.

3) 중장기적 전략조직화전략 연구의 필요성

- 전략조직화사업은 중장기적 관점에서 전략을 세워야 할 사업임.

- 희망터 역시 장기적으로 어떤 대상과 조직화방식을 어떻게 할지 끊임없는 평가와 교훈을 찾아나가야 할 것임.

이러한 전략조직화 실천단위의 고민과 평가지점들이 산별노조와 총연맹차원으로 수렴되고 나아가 연구자 및 운동단체와의 결합된 연구와 토론을 통해 한단계씩 발전해 나가길 기대함.

토론문 4

미조직․비정규 조직화사업에 대한 토론문

최 만 정 (일반노조협의회 의장)

1. 노동조합의 조직화사업의 과제와 방향에 대한 몇가지 제언에 대한 토론

- 한국 노동조합의 힘이 약하고 민주노조운동이 위기상황에 처해 있으며 2009년이 그 고비가 될 것이다는 진단에 대체적으로 동의한다. 하지만 현재가 '최악'의 위기상황이라기 보다는 현재와 같은 조직체계와 조직문화를 고수한다면 최악으로 치달을 수 있다고 보는 것이 맞다. 특히 내년(아니면 몇 년안에)부터 복수노조와 전임자임금금지가 시행된다면 그 시점부터 몇 년 사이가 이후 한국노조운동의 향방을 가를 것이다.

- 노조운동의 모델 논의에 관련해서 동원투쟁 모델의 의미는 알 것 같지만 그렇게 구분하는 것이 무슨 실효성이 있을까 싶다. 또한 한번쯤 생각해보아야 할 것은 노동조합운동 지도자그룹(대중조직의 상층이든 활동가, 의견그룹 모두를 아울러)의 분열적 의식(또는 혼돈)을 한번쯤 짚어 보아야 할 것이다. 과도한 이념 지향과 사업장(대중)추수의 결합, 지나친 자파이익 추구와 공조직에서의 토론, 타협, 합의 소홀, 중장기적 관점이 부재하면서 단기적 특정사업(집회나 파업조직)등 추구...

- 일상적 사업으로 조직화를 바라보자는 관점은 중요하다. 더 중요한 것은 조직 자체의 운영과 문화가 조직화를 자연스럽게 받아들일 수 있도록 해야 할 것이다. 지적했듯이 현재의 수준에서 사업장 단위를 뛰어넘어 조직화의 주체로 나서기 쉽지 않다. 그래서 상급조직(사업장단위의 차상위조직)의 인원과 예산을 투여하자는 것도 현실적이다. 하지만 이렇게 현실적인 방법만으로는 닥칠 '최악'의 위기상황에 대한 대처 방법이 아니다. 나아가 지금까지의 관성을 부수려면 더 강한 반작용을 주어야 한다.

- 분석한대로 현재의 산별은 6곳을 빼면 나머지는 4～5천명이다. 이미 4년전에도 몇 개의 산별로 합치는 방안이 혁신의 이름으로 논의되다 실종되었다. 스스로 합치도록 나눠서는 답이 없다. 지역 차원에서 조직화를 기껏해서 연맹별로 나눠줘 봐야 관리도 제대로 않되는 경우가 많다. 산별노조가 규모가 일정하게 있어야 자기 역할을 할 수 있다. 어찌보면 10만명도 작은 숫자다.

- 또한 산별의 자기 완결성이라는 것은 무엇인가. 작은 병원노동자가 조직 상담을 오면 보건의료노조로 연결시켜 주어야 하나, 아니면 공공연맹의료연대로 소개시켜 주어야 하나. 의료연대든 보건의료노조든 내부 미화, 시설노동자를 조직하기 보다는 미조직 병원의 간호사 조직이 더 수월한 것인가. 발제에서 지적했듯이 지자체, 학교등에서는 산별이 2-3개로 된다. 대학정규직은 대학노조, 국립대청소는 공공써비스이고 사립대청소는 민간서비스 소속이어야 하나. 금속은 이미 규약도 개방한 상태에서  1사1노조이후 더 나아가야 하지만 현재에서는 화학지역 조직이 없는데도 금속지역 조직은 금속 이외에 관심이 별로 없다.

- 조직화방향 핵심중의 하나는 현재의 산별구조를 타파하는 것이다. 하나, 산별은 몇 개로 합쳐져 대산별로 가야한다. 다음은, 산별은 점점 업종별 교섭이나 정책투쟁을 자기임무로 하고 조직이나 투쟁은 점점 지역 단위로 이관해야한다. 현재와 같은 구조에서는 조직화에 한계가 많고 복수노조, 전임자임금금지 등이 도입되면 대응 자체가 무기력할 것이다. 그렇다고 발제에 나왔듯이 선언만 해서는 가능하지 않고 논의를 그냥 놔두면 몇 년은 또 흘러갈 것이다.

- 방법은 민주노총 지역조직을 중심으로 모색해보자. 직할(기업,지역)노조를 하나로 만들어내고 그것을 확대시켜 나가는 것이다. 그 이름이 공공서비스든, 지역노조든, 일반노조든, 민주노총노조든 상관없다. 사업장을 뛰어넘어 업종을 뛰어넘어 지역차원에서 하나의 노조를 만들어가는 것이다. 일단 기존의 산별조직들을 인정한다. 지역마다 편차가 많을 것이지만 이런 방향으로 추진하여 현실에서 힘으로 작용하자는 것이다. 현재의 산별구조를 몇 개의 대산별로 나가도록 힘으로 추동한다. 지역중심성은 운동의 지향만이 아니라 조직의 지향으로 나아가야 한다. 현재의 작은 산별의 위치에서 안주해서 주저하고, 약간 의견그룹이 다른 것 같다는 소아적 생각으로는 더 이상 진전할 수 없다. 특히 복수노조시대에서는..

- 이렇게 해야 사업장을 뛰어넘어 간부층이라도 조직화를 자기 과제로 삼는 조직문화 풍토가 만들어지고 조직화를 위한 일상적 예산, 자원을 만들어내고 배분할 수 있을 것이다. 이는 조직화가 단순하게 조합원확대라는 의미를 넘어서 일상적 연대과정에서 노동계급의식을 강화하는 체계이다.

이것이 일상적 조직화를 뛰어넘어 '전략'조직화하는 방법이 아닐까?

2. '향후 민주노총 전략조직화 사업 어떻게 할 것인가?'에 대한 토론

- 전략조직화사업관련하여 어떤 안을 제시하기 보다는 여러 쟁점과 토론사항을 제출하였다. 여기에서 빠졌다고 생각하는 부분은 사회문화적 요인과 홍보전략에 대한 것이다. 노조가입(결성)은 법률로 보장되어 있을 뿐아니라 웬만한 사람은 정보화사회에서 노조를 만들려고 하면 연결고리를 쉽게 찾을 수 있다. 노동조합은 자기 권리를 찾기 위한 노동자의 조직이고 필요하다는 정도는 대부분 알려져 있다. 그런데, 왜 조직화가 쉽지 않은 것일까? 노조를 하면 해고 등 불이익을 당할 수 있다. 또는 사업주의 탄압을 이기기 힘들 것이다. 아니면 노조에 대한 부정적 인식 때문일 게다. 이런 의식이 형성되고 사회적으로 재생산되는 구조는 무엇이고 이를 극복해나가는 방법은 무엇인가를 찾는 것이 필요하다. 나아가 이를 대중적으로 각인시켜 나가기 위한 홍보 전략이 필요하다. 물론 홍보만이 아니라 기존조직의 실천양식과 사회적 평판이 중요하지만 여기서는 홍보에 집중한다.

- 어찌보면 노조를 조직하러 다니는 것보다 노조를 하겠다고 자발적으로 찾아오게 하는 방법이 더 나은 것이 아닐까. 자기 현장의 불만과 상황은 스스로가 제일 잘 알고 있기 때문에 스스로 나서는 것이 가장 효율적이다. 단순히 명함과 선전지를 돌리는 정도에서 벗어나야 한다. 방송신문, 인터넷, 학교, 거리상담 등... 전략조직화는 얼마만큼을 어느 부문, 조직에서 할 것인가라는 협소한 부분을 뛰어넘어 미조직노동자 전반을 사회적으로 각성시키는 과학적인 방안을 찾아야 할 것이다. 이것이 가장 선차적인 민주노총의 몫이겠다.

- 쟁점으로 제시한 것은 특별한 쟁점은 아닐 듯 싶다. 내부, 외부 조직화. 또는 특정지역, 특정부문 등을 어떤 것이 더 중요하다고, 또는 따로 떨어져 있다고 볼 수 있는가. 어찌보면 그 방면에서 일하는 사람들이 가장 잘 알지 않을까. 따라서 새로운 사람을 채용하여 훈련시켜 조직 대상에 접근하도록 하는 것은 성공 가능성이 매우 낮다고 볼 수 있다. 이미 노동대중과 근접하게 활동하는 사람들을 더욱 추동하는 것이 필요하겠다. 또한 인건비만 지원하는 방식은 너무나 원시적이다.

- 앞으로의 전략조직화는 공모식을 검토해봐야 한다. 어느 부문이 조직력이 낮다, 어느 부문이나 지역이 노동운동에 전략적이다 등은 너무 추상적이다.  조직을 목표로 하는 현장, 부문, 지역의 현상태, 지금까지의 성과나 노력, 현재 종사하는 활동가 수준, 예상되는 조직목표, 필요한 사업비와 인건비 등을 종합하여 제출하면 이를 심사하여 지원하는 방식이다. 기준을 잘 정하면 된다.

가장 중요하게는 산별, 지역의 조직간 협동체계 등에 가산점을 두고 단순 예상조직 수 뿐아니라 조직화 시도의 필요성까지 감안하면 될 듯하다. 나아가 위의 경우처럼 민주노총 지역조직이 일정한 동의를 전제로 독자 직할조직(지역단일조직)을 추진하는 것에 가산점을 준다든지, 기존 산별에서 대부분 가져갈 것이라 우려하는 사람도 있지만 그런 것은 문제가 되지 않는다. 전국적으로 노동자 조직화를 자기 사명으로 하는 개인들, 조직들이 상호 연대하여 또 선의의 경쟁으로 조직화에 나서면 되지 않겠나 싶다. 무엇보다 1년이든 2년이든 그 유무형의 성과가 반드시 계측될 것이고 추후 사업(공모)에 반영될 수 있다.